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在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞和項目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現(xiàn)采購成本的降低，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動企業(yè)的發(fā)展。

1、工程項目采購管理基本情況分析

為了更好地對項目采購管理成本控制進行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關鍵的影響，從當前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關鍵設備模式，這種模式的工程項目的關鍵設備由承包商按照業(yè)主要求進行采購，費用由業(yè)主進行支付，完成設備的采購之后，承包商收取采購服務費用。其二，項目管理承包商采購模式，業(yè)主聘請相應的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負責采購相關工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業(yè)主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業(yè)主自己進行相關采購管理工作。其四，項目總承包建設模式，總承包模式主要包括設計、采購、執(zhí)行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業(yè)主只需要負責采購監(jiān)督和監(jiān)察工作即可。

2、工程項目采購管理成本控制的注意事項

要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應該結合設備材料性質、供貨商供應力等科學劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進行采辦成本控制，應該根據(jù)工程項目自身的特點、執(zhí)行、設計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內外環(huán)境。采購環(huán)境是進行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環(huán)境，才能更好地進行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應該著眼于采購全流程成本控制，不應只針對于單一的采購貨物、服務價格。其五，施行采購預算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應該采用預算制，這樣才能對資源進行最優(yōu)配置，降低采購成本。其六，優(yōu)選供應商，供應商的選擇和調整是工程項目采購管理的重要環(huán)節(jié)，一旦在這個環(huán)節(jié)出錯的話，將會造成嚴重影響。為此，應該加強對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優(yōu)的供貨商。

3、工程項目采購管理成本控制步驟

通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進一步的了解，為了更好地進行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：

3.1成本控制對象的選擇

為了更好地進行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標對象，根據(jù)其在總成本中所占的比例進行層次優(yōu)化。成本控制人員需要詳細了解采購成本的預算狀況，對成本的構成進行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現(xiàn)實使用狀況進行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預算。

3.2成本計劃的制定調整

要進行工程項目的執(zhí)行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執(zhí)行狀況對其有較大影響，為此，應該加強其根本計劃的制定，并根據(jù)實際的執(zhí)行情況、市場材料價格等方面的數(shù)據(jù)，對計劃進行科學地調整，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質量得以保證，還實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

3.3采購方案的編制優(yōu)化

采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標，還需要考慮到項目的質量、功能。真正優(yōu)秀的采購方案不但能夠保證項目的質量，還能減少成本的支出。

3.4成本監(jiān)督的動態(tài)細化

成本動態(tài)監(jiān)督是保證項目工程項目成本控制的關鍵，只有根據(jù)成本控制的原則對成本支出進行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態(tài)信息進行搜集、對比，對自身的采購數(shù)據(jù)進行修改，時刻調整采購計劃，確保項目工程的正常進行。實際上，成本監(jiān)督伴隨著工程執(zhí)行展開，在項目工程的逐個采購階段都發(fā)揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進行細致了解，確保采購支出在合理的范圍內，使采購效率得以提升。

4、工程項目采購成本控制對策

通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進一步推動工程項目采購管理的發(fā)展。具體來說，可以采取如下措施：

4.1增強人員成本意識

控制人員在項目采購管理中發(fā)揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進行專業(yè)化的培訓，使其對采購管理、成本控制、財務管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業(yè)素質，其才能根據(jù)市場的動態(tài)信息調整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進行細致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強對工程項目的監(jiān)督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應該提升自身的信息化素質，使其掌握信息化的信息收集、處理、調控辦法，制定科學的工程項目支出預算，加強財務管理水平，確保工程項目采購成本控制的質量，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

4.2提高資源使用效率

采購管理成本和實際的執(zhí)行材料、設備的使用狀況有直接聯(lián)系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現(xiàn)這個目標，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執(zhí)行過程中，員工工作態(tài)度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執(zhí)行企業(yè)應該制定相應的激勵懲罰機制，獎勵那些節(jié)約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調動執(zhí)行人員的積極性和主動性，使企業(yè)的內部控制效果得以加強。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環(huán)節(jié)，管理人員應該針對當前的運輸環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應用先進制造技術，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機械設備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應該選擇合理的設備或使用先進的制造工藝，加強對設備的保養(yǎng)和維護，減少機械設備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術及時了解庫存變化、充分利用現(xiàn)有物資，提高貨物周轉率從而降低生產(chǎn)成本費用支出，只有優(yōu)化這些方面的成本，才能更好地實現(xiàn)采購成本的有效控制。

4.3建立成本監(jiān)督體系

為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業(yè)需要建立完善的成本監(jiān)督體系，施行動態(tài)全過程的監(jiān)督，對涉及到采購管理的環(huán)節(jié)進行優(yōu)化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預算計劃之內，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業(yè)要提升自身的信息化管理水平，加強信息采集聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，及時比對市場材料的價格，優(yōu)化材料、設備，另一方面要加強對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環(huán)節(jié)的科學、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。

5、總結

在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞和項目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現(xiàn)采購成本的降低，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動企業(yè)的發(fā)展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進工程項目采購管理的發(fā)展。

參考文獻

[1]張鋼鋒.工程項目采購成本控制策略分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（14）.

[2]熊勤.工程項目采購管理要點淺析[J].鋼鐵技術，2007（05）.

[3]陳進偉，王爾翟，陳其常.工程項目采購管理成本控制[J].合作經(jīng)濟與科技，2009（22）.

篇（2）

中圖分類號：U414 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）04-0171-01

一、成本及成本控制的概念

1.成本概念

成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達到一定

的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。這是從經(jīng)濟學上給出的概念，簡而言之：成本就是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費。

2. 成本控制的概念

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)濟活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現(xiàn)以至超過預期的成本限額。

二、鋼結構工程項目中成本管理與控制的重要性

在鋼結構企業(yè)慣常的建設中，慎重辨識成本狀態(tài)成為企業(yè)拓展依托的側重點。物資購進這一時段中，創(chuàng)設節(jié)支增收特有的新路徑，是成本管控中的側重環(huán)節(jié)。現(xiàn)今時段中，鋼結構特有的某些企業(yè)，沒能注重細節(jié)范疇的成本查驗，造成潛藏著的機制弊病，沒能提升原有的規(guī)制水準。成本耗費偏大，對應著的物資效能，卻沒能隨同提升。鋼結構特有的焊接流程、橋體特有的上下結構設定、鋼結構的制備、關聯(lián)的施工步驟，都會耗費采購進來的鋼材。如何精準計算這樣的耗費成本，采納可行措施，以便縮減耗材，是鋼結構企業(yè)采納成本管控的考量重點。這種情形之下，強調平日以內的成本管控，有著凸顯價值。

三、鋼結構工程項目成本管理與控制的意義

鋼結構特性的多重企業(yè)，在擬定好的項目管控之中，成本關涉的管控及運作，占到了明顯比值。物資成本特有的平常管控，能夠協(xié)同企業(yè)，在競爭激烈的市場之中，不斷予以提升。只有強化成本管控特有的認知，讓企業(yè)范疇以內的所有成員都具有確認而明晰的成本意識，這樣才能適宜變更著的市場走向，縮減預設的物資耗費，拓展經(jīng)濟效益。

四、實現(xiàn)鋼結構工程項目的成本管理與控制的有效措施

1.做好鋼結構工程預算工作

鋼結構工程預算對成本管理起著一定的引導和制約作用。鋼結構工程預算不能僅僅圍繞著實際成本進行展開。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭其實就是產(chǎn)品質量和產(chǎn)品價格的競爭，而產(chǎn)品價格競爭的實質就是企業(yè)成本的較量。

目前，鋼結構產(chǎn)業(yè)正處于蓬勃發(fā)展階段，各地大大小小的鋼結構企業(yè)遍地開花，工程預算報價良莠不齊，價格競爭日趨激烈。所以，我們的預算報價應根據(jù)市場價格及時作適當?shù)恼{整， 并以此制約我們公司鋼結構成本的管理，引導企業(yè)構建一個以提高經(jīng)濟效益為中心的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系。這是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，也是企業(yè)的生存之道。

馬克思指出：“真正的經(jīng)濟―節(jié)約―是勞動時間的節(jié)約（生產(chǎn)費用的最低限度和降到最低限額 ），而這種節(jié)約就等于發(fā)展生產(chǎn)力。”這就是說，真正的經(jīng)濟就是節(jié)約，要提高經(jīng)濟效益， 就要節(jié)約物化勞動和活勞動，既要節(jié)約勞動消耗，又要減少勞動占用，一切節(jié)約都是勞動時間的節(jié)約，而只有節(jié)約，才能以最少的人力、物力和財力去獲得更多的社會財富，才能發(fā)展生產(chǎn)力。因此，節(jié)約勞動時間是提高經(jīng)濟效益的實質。我們應該從節(jié)約物化勞動和活勞動著手，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和技術水平，提高企業(yè)的整體素質，把企業(yè)推向國內和國際市場。

2.強化項目成本觀念，加大物資成本管理培訓力度

鋼結構施工企業(yè)實行項目管理，并以項目經(jīng)理部作為核算單位，項目經(jīng)理是成本管理的第一責任人。所以必須要求項目經(jīng)理、項目管理班子和全體員工都具有成本觀念，對項目物資成本的盈虧負責。責任到人，獎罰制度分明，這是項目成本管理與控制的關鍵所在。只有培養(yǎng)了部門人員強烈的成本意識，讓參與物資成本管理的每一個人員都意識到加強項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動，物資成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。

除了對于企業(yè)預設的項目經(jīng)理、其他范疇的人員，強化關涉成本管控這一范疇的教育還應在銜接著的多重環(huán)節(jié)以內擬定培訓。例如：初始時段的物資規(guī)劃、物資購進及接續(xù)的供應、物資耗費及查驗，都應側重把關。培育出最優(yōu)的成本認知，經(jīng)由常規(guī)化特性的培訓，讓職員明晰物資成本凸顯出來的側重影響。

3.建立健全完善的工程項目成本管理體系

現(xiàn)代成本管理體系包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六個環(huán)節(jié)。這六個環(huán)節(jié)互相依存，相互補充。首先要搞好成本預測，確定目標成本；其次要做好年度計劃成本，，確定和落實年度降低成本措施；第三是實行成本控制，加強成本的日常管理；第四應準確、及時地核算產(chǎn)品成本，保證成本指標的真實性和可比性；最后應認真展開成本分析和成本考核工作。在以上幾個環(huán)節(jié)中還應當依循市場狀態(tài)，隨時添加適宜內涵。擬定職責機制，把企業(yè)范疇以內的項目經(jīng)理部，當成管控的責任主體。

4.加強對成本管理工作和成本技算控制措施

物資成本特有的查驗重點，應被設定成物資發(fā)放。建構動態(tài)特性的管理，隨時發(fā)覺疑難。花費最少金額，購進適宜物資，以此便利接續(xù)的項目建造。鋼構件固有的體積偏大，廠內范疇的倒運艱難。規(guī)格偏大的這種構件，還要配有某規(guī)格的吊裝設備。為此，還應著力去優(yōu)化平日的物流，縮減必備倒運次數(shù)，縮減耗費掉的倒運時間。強化成本核驗，依循限額發(fā)料特有的機制，隨時予以核算。嚴格管控各流程以內的物資成本。

總而言之，要做好鋼結構工程項目的成本管理與控制工作，需要從前期設計階段開始，在材料選用，結構體系，設計制度上做到優(yōu)化方案，降低成本。到施工階段，現(xiàn)場項目部要強化意識、確立目標，制定切實可行的施工方案，規(guī)范工作流程，落實好責任，配套激勵和獎懲機制。

參考文獻

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中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：

引言:BT模式作為一種新型融資建設模式,近年來在中國一些工程建設項目中逐步得到發(fā)展和應用。BT模式是由項目發(fā)起方通過招標的方式確定投資方,然后由投資方負責項目資金籌措和工程建設,并承擔項目的建設風險,項目建成竣工驗收合格后,項目發(fā)起方按照簽署的回購協(xié)議接管項目,并向投資方支付回購價款的一種融資建設方式。BT模式一般應用于非經(jīng)營性的基礎設施和公益性項目建設,是一種以各參與方的“共贏”為合作理念的現(xiàn)代融資與實施模式。

1、合同中的回購基價與回購總價構成

項目回購基價在BT項目回購合同中占據(jù)重要地位，該費用是回購期的相關費用計算的基礎，回購期的相關費用都是根據(jù)此費用來進一步核算的，包括回購期自有資金的回報和銀行貸款利息，項目回購基價與回購期自有資金投資回報額及貸款利息構成項目回購總價。具體組成如下圖所示：

圖 1項目回購總價構成圖

1.1回購基價。回購期開始時通過雙方回購協(xié)議中約定的回購價款構成內容與計算方式核定而形成的政府方應該支付給投資方的全部費用,包括工程建設費用與建設期融資費用。

1.2回購期自有資金的回報及貸款利息。項目完成后,投資方的資金被繼續(xù)占用而發(fā)生的資金成本,隨回購價款的逐期支付而減少。

1.3建設工程費用：是指項目在運作過程中發(fā)生的建筑安裝工程費用（土建費用）、配套設備及工器具購置及安裝費用以及工程建設其他費用。

1.4工程建設其他費用包括：建設單位管理費、前期工作咨詢費、工程設計費（包括初步設計和施工圖設計）、勞動安全衛(wèi)生費、監(jiān)理費、城市基礎設施建設費、環(huán)境影響評審費、施工圖審查費，工程保險費、勘察設計費等。

1.5建設期自有資金的回報及貸款利息：常包括企業(yè)向外部融資產(chǎn)生的籌資費用（即財務費用）、建設方自有資金的資金成本以及建設期貸款利息。其中籌資費用包括貸款合同印花稅、貸款利息、抵押物評估、登記費（抵押貸款）、擔保費（擔保貸款）等。建設方自有資金的資金成本即資金投資回報。

1.6合同價格調整：合同價格的調整的原因是多方面的，由于BT項目建設周期長、涉及的經(jīng)濟關系和法律關系復雜、受自然條件和客觀因素的影響大，導致項目的實際建設情況與項目招標時的情況相比會發(fā)生一定變化，。一方面可能是由于項目實際實施過程中設計變更（包括設計圖紙變更和施工條件變化）所引起的合同價格的調整；另一方面可能是由于某種原因需要增項引起的合同價格的調整；再則在項目實施過程中，利率的變化，物價波動、法律變化等都可能引起回購總價的變化。

2、回購價款的影響因素分析及應對措施

本文僅以浮動總價合同為例，針對影響回購總價的各關鍵因素進行定性和定量分析。同時為了保證BT項目能夠順利進行和完成，提出項目中可能導致糾紛的關鍵控制點，進一步明確了融資費用的變化機理，為政府和投資方實現(xiàn)互利共贏提供決策依據(jù)。

2.1建筑安裝工程費

一般情況下，工程項目合同簽訂后，建筑安裝工程費依據(jù)國家計量計價標準經(jīng)預算后不會有大的改變。但在項目具體實施過程中，會產(chǎn)生相當一部分工程變更，繼而影響回購基價，回購總價也會產(chǎn)生相應的變化。因此，工程變更是雙方必須嚴控的關鍵點。

2.2工程建設其他費

工程建設其他費政府方和投資方可選擇包干形式計取和分項計取兩種方式。在選擇包干記取時，包干費用以外的費用由投資方承擔，這樣可以減少糾紛。在選擇分項記取時，政府方和投資方需在合同中明確工程建設其他費增加部分需由誰來承擔，是單獨記取，還是計入回購基價中。

2.3合同價格調整

回購合同中可能存在材料漲價和利率波動等因素，從而影響回購總價，為了避免產(chǎn)生糾紛，維護雙方共同的利益，在合同中必須詳細明確的規(guī)定利率不變和利率調增的具體范圍。

2.4自有資金回報及建設期貸款利息

針對自有資金的回報及建設期貸款利息的影響可以從以下幾個方面：

2.4.1資金的投入方式是不容忽視的重要因素，資金的投入方式直接影響到資金的成本，優(yōu)秀的決策者在項目開始之前，會對項目進行整體的分析，會對項目中的關鍵環(huán)節(jié)進行重點把握，項目中的關鍵環(huán)節(jié)是我們安排資金投入計劃應該考慮的關鍵點。

例如某BT項目總投資估算為2億元,按照國家規(guī)定要求投資方自有資金比例為35%,計劃工期為24個月,回購期按合同約定3年，考慮政府方選擇BT模式實施項目較從銀行貸款的優(yōu)勢，往往要求投資方自有資金的成本低于銀行利率，銀行利率按6.40%測算，自有資金投資回報率按下浮1.00%測算，計息周期按半年測算。

經(jīng)計算：自有資金為0.8億元，貸款資金為1.2億元，資金分四次投入。

方案一：考慮項目開始時投入資金比較大、貸款銀行實力雄厚、自有資金的籌集周期較長、項目時間緊等因素；同時考慮本項目為政府項目，有良好的貸款信譽基礎，因此先選擇銀行貸款投入。銀行貸款1.2億元等額投入。

方案二：考慮到自有資金的投資回報率較低，銀行貸款利率價高，同時為了項目政府證明投資方是有資金有能力完成項目，選擇自有資金的先期投入能夠增強政府對企業(yè)投資方的信譽，使企業(yè)在以后的談判中能夠占據(jù)主導地位。

方案三：不區(qū)分自有資金和貸款資金，以一個平均利率作為基準5.9%（（6.4%+5.4%）/2），分四次等額投入。

表1 周期——費用表

依據(jù)建設期貸款利率的計算公式對上表融資費用進行計算，如表所示。上表說明資金投入方式的不同對融資費用的影響不同，這就要求投資者選擇合理的方式進行資金的投入，可有效地控制回購基價。

2.4.2合同中回購期限對投資回報率（利息及財務費用）的影響。假定建設期2年，投資方即出資同時建設，下表為回購期分別為2、3、4、5年時，年投資回報率的變化表。

假定項目完成的時間為2012年7月6日，同時合同中簽訂的回購開始日期為2012年7月6日，此時銀行的同期貸款利率為：1至3年（含三年）貸款為6.15，3至5年（含五年）貸款為6.40，按照如下投資回報率按經(jīng)驗公式測算：

表2 回購期-年投資回報率表

由上表可見回報率會隨著回購年限的增加而降低。因此告訴我們投資者應該在不同的建設期時限條件下合理的選擇回購期時限，選擇的原則是年投資回報率是否達到了投資者的期望值。同時也是政府方和投資方博弈的一個關鍵環(huán)節(jié)。（n=“建設期”，m=“回購期”，r=“同期貸款利率”）

2.4.3回購期計息單期時限對回購總價的影響

假定回購基價1.3億元，投資回報率與銀行基準利率按6.9%+1.5%=8.4%，回購期限4年，以等額本金方式支付。(一期)按等額本金支付計算。

經(jīng)計算我們可以發(fā)現(xiàn)，單期時限越小，回購總價越低，這是因為單期的減少縮短了價款的計息時限，從而降低了我方利潤，對政府方有利。

3、結語

本文介紹了BT項目的工作流程，BT項目回購價款（包括回購基價和回購總價）的組成以及回購基價影響因素作用機理，并定量的分析了回購價款的影響因素并提出應對措施，闡述了相關經(jīng)濟學原理，為投資者提供決策依據(jù)。

參考文獻：

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中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

建筑工程項目管理信息化的構建是一個系統(tǒng)的工程，不能一蹴而就地達成目標，在實際操作過程中，我們應努力去摸索嘗試，加大對項目管理信息化的構建，只有充分認識到工程項目管理的信息化存在問題的根源，掌握構建工程項目管理的信息化的有效措施，才能提高工程項目管理的信息化水平，讓信息技術真正地為工程項目管理發(fā)揮積極作用。

一、建筑工程項目管理信息化構建的要求及內容

建設項目管理信息化屬于領域信息化的范疇，它和企業(yè)信息化也有聯(lián)系。建設項目管理信息化指的是建設項目管理信息資源的開發(fā)和利用，以及信息技術在建設項目管理中的開發(fā)和應用。信息技術在建設項目管理中的開發(fā)和應用，包括在建設項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設施管理中開發(fā)和應用信息技術。目前總的發(fā)展趨勢是基于網(wǎng)絡的建設項目管理平臺的開發(fā)和應用，圖1為信息化的主要內容。

1.1信息溝通的信息化

工程項目參與方進行溝通和管理是建立在互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)之上的。現(xiàn)在比較流行的就是建設電子商務網(wǎng)站，通過網(wǎng)上進行材料和設備的買賣和采購，降低管理成本和采購成本。

1.2數(shù)據(jù)和文檔管理的信息化

實現(xiàn)全部信息的無紙化，是目前已經(jīng)可以實現(xiàn)的目標，這是以工程項目的生命周期為對象的。用電子設備儲存所有的工程信息，方便項目的各個參與方對數(shù)據(jù)的利用和共享。同時，知識庫和專家?guī)斓慕ⅲ脖阌诠こ虆⑴c方對與工程相關的知識的了解和利用。

1.3過程控制的信息化

要實現(xiàn)監(jiān)控系統(tǒng)的建設，使過程控制的信息化成為現(xiàn)實。在管理工程的過程中，根據(jù)經(jīng)驗和現(xiàn)狀，建立的科學的預控系統(tǒng)，再經(jīng)過一系列的推算，那么工程上下一個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題則能被預測出來，這就使得工程項目的管理方有時間去調整相應的管理和實施計劃，避免不必要的損失。

二、建筑工程項目管理信息化構建的作用

工程項目管理信息化的構建對建筑施工項目管理及協(xié)作發(fā)揮了巨大的作用，其主要從以下三個層面體現(xiàn)：

2. 1 企業(yè)管理與發(fā)展

1）通過信息化技術可建立企業(yè)級項目管理信息化平臺，通過平臺可有效控制項目的投資 進度和質量，提升項目管理 協(xié)調和控制的效率。2）通過信息化技術可實現(xiàn)項目管理全過程信息的自動化采集和積累，減少知識資源的流失。3）通過信息化技術可實現(xiàn)不同項目信息數(shù)據(jù)的自動分析 統(tǒng)計，提高項目集成式管理的效率，滿足單項目管理 多項目管理 項目組合管理等不同層次的需要。

2. 2 項目管理與決策

1）通過信息化技術可實現(xiàn)工程項目信息跨地域管理，通過數(shù)據(jù)交換及統(tǒng)計，使得決策層可隨時了解各項目的總體計劃及執(zhí)行情況。

2)通過信息化技術可建立基于工程項目的信息資源，提高工程項目管理效率，使決策層可及時定位和把控項目重要信息。

3 )通過信息化技術可實現(xiàn)工程項目的移動辦公，使得決策層隨時隨地查看項目信息，及時作出決策審批，提高辦公管理的便捷性。

2. 3 項目執(zhí)行

1）通過信息化技術可實現(xiàn)項目執(zhí)行過程中模板及知識的管理，方便項目的快速復制，提高執(zhí)行效率。2）通過信息化技術可實現(xiàn)項目管理過程中進度、成本等信息的自動推送及信息的實時預警，使得項目數(shù)據(jù)實時化、動態(tài)化、準確化。3）通過信息化技術可實現(xiàn)智能化工作分解，實現(xiàn)項目的自動分工及職責分配，提升項目管理團隊的專業(yè)化水平。4）通過信息化技術可實現(xiàn)電子商務信息平臺，實現(xiàn)項目參與部門及時高效的溝通和協(xié)作。5）通過信息化技術可實現(xiàn)標準的項目管理工具與項目管理系統(tǒng)的融合，方便項目的規(guī)劃和執(zhí)行。

三、建筑工程信息化管理建設中存在的問題

在建筑工程中，大部分施工單位沒有內部網(wǎng)絡系統(tǒng)，雖然有的大型施工單位有完備的內部網(wǎng)絡系統(tǒng)，但管理狀況依然落后。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。此外，缺乏成熟的解決方案，建立先進的管理模式是工程項目信息化的關鍵，其次才是系統(tǒng)的開發(fā)。然而，這并不意味著系統(tǒng)開發(fā)不重要，高科技的信息技術的支持是先進的管理模式的基礎，相比起建筑行業(yè)以外的企業(yè)的信息化投入，工程項目信息化存在這明顯的不足。缺乏相應的信息化建設人才，信息操作人員的計算機專業(yè)水平明顯偏低，很多企業(yè)為了節(jié)約相應的人力資本，忽視了信息化人才方面的投入。在基礎設施建設方面投入不足，是很多施工單位和建立公司都存在的一個普遍問題，甚至包括一些項目管理公司。

四、加強建筑工程項目信息化建設的有效措施

4.1建立建設項目管理信息化系統(tǒng)

加強對項目管理信息化系統(tǒng)的構建，包括項目管理模式的確定、項目管理組織職能分解和項目管理信息流程。過于追求計算機、網(wǎng)絡和項目管理應用軟件的先進性，是無法實現(xiàn)建設工程項目管理信息化的目標的。同時，建設項目管理應確保標準化，在發(fā)達國家，建設工程信息的標準化工作已經(jīng)有許多年的歷史，而且有幾個國家統(tǒng)一的地區(qū)標準。而在我國，這方面的工作做得遠遠不夠，連一些基礎性的建設工程項目信息標準都沒有，如建設工程費用分解結構、全國統(tǒng)一的建筑工程項目劃分方法和編碼標準都是沒有的。因此，必須加強建設項目管理信息化系統(tǒng)的構建，建立項目管理的網(wǎng)絡平臺，其是在局域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)上構建的信息溝通平臺，網(wǎng)絡平臺上的活動主體是用戶，是構成了一個虛擬的項目管理組織的用戶群體，而網(wǎng)絡平臺上項目管理活動的核心是建設項目的信息管理，包括了項目信息的創(chuàng)建、集中管理和共享等幾個方面（如圖 2所示），從而為建設項目參與各方營造一個高效、穩(wěn)定、安全的網(wǎng)絡項目管理工作環(huán)境。

4.2建立適合現(xiàn)代項目管理的組織文化

隨著我國建設項目管理的發(fā)展，相應的管理模式已經(jīng)無法與我國的傳統(tǒng)文化相適應。現(xiàn)代項目管理的模式、文化和法律背景形成的，它們與中國的傳統(tǒng)文化存在著許多不相適應的方面，而人們在這方面還沒有引起足夠的重視。加大宣傳，做好信息化工作的保障，就是提高員工和管理層的信息化意識，提高項目管理相關人員的信息化意識。企業(yè)管理層要有意識的進行相應的宣傳教育，讓相關的工作人員意識到信息化的優(yōu)勢，信息化不但可以提高工程項目的投資效益，還可以優(yōu)化資源配置，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

4.3加大信息化管理

投入資金、技術和相應的基礎設施建設是工程項目信息化管理的基礎，只有政府和企業(yè)同時提高這方面的投入，才能提高企業(yè)的信息化管理水平，建筑企業(yè)才能與國際接軌，實現(xiàn)良性發(fā)展。企業(yè)要重視專業(yè)信息技術人才的培養(yǎng)。工程建筑企業(yè)可以通過各種渠道來提高專業(yè)信息技術人才的計算機水平，具體包括舉辦培訓班、建設培訓基地、知識普及和網(wǎng)上培訓等多種方式，這也是提高工程企業(yè)信息化管理水平的基礎。加強關鍵技術的研究，這是提高項目管理信息技術水平的中心。政府要運用立法和行政的手段，加大信息化規(guī)程和制定，對于破壞良好的信息化環(huán)境的個人和組織，進行懲罰，這也是建立發(fā)展項目管理信息化平臺的一個重要措施。

五、結束語

近年來，我國建設工程項目管理領域在這方面的研究和開發(fā)水平在逐年提高，但實際應用狀況卻并不樂觀，對建設項目管理的促進并沒有達到預期的效果。因此，有必要對建設工程項目管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學合理的建設工程項目組織管理體系，從而確保實現(xiàn)建設工程項目管理信息化的高效能。

參考文獻

篇（5）

中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：

引言：

項目監(jiān)理機構是監(jiān)理單位派駐工程項目開展項目監(jiān)理工作的組織機構，它是為完成具體工程項目監(jiān)理任務而建立起來的基層組織。項目監(jiān)理機構由總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員組成，其組織結構形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的規(guī)律。

一、項目監(jiān)理機構的特點

項目監(jiān)理機構具有其自身的組織特性，這些特性決定了項目監(jiān)理機構設置和運行的要求，決定了項目組織協(xié)調、溝通和信息管理的要求。

（一）項目監(jiān)理機構是為了完成項目監(jiān)理的目標和任務而設立的，所以具有目的性

由于項目各參加者來自不同企業(yè)或部門，各自有獨立的經(jīng)濟利益和權力。它們各自承擔一定范圍的項目責任，按項目計劃進行工作。所以在項目中存在共同目標與不同利益群體目標之間的矛盾。要取得項目的成功，在項目目標設計、實施和運行過程中必須切合項目的特點。項目監(jiān)理機構的建立應考慮在項目實施過程中各參加者之間的合作，任務和職責，工作流、決策流和信息流，以及項目其它的特殊要求，這樣才能最有效地完成項目任務。

（二）項目監(jiān)理機構是一次性組織，其工作經(jīng)驗具有長期積累性

由于每個工程項目都是一次性的，所以項目監(jiān)理機構也具有一次性特點。項目監(jiān)理機構的壽命周期與它在項目中所承擔任務（由合同約定）的時間長短有關。項目結束或相應項目任務完成后，項目監(jiān)理機構隨即解散或重新構成其它項目監(jiān)理機構。即使一些經(jīng)常從事相近項目監(jiān)理任務的機構，盡管人員隊伍未變，但由于不同的機構有不同的目的性、不同的對象、不同的合作者，也應認為原有機構不復存在。

盡管項目監(jiān)理機構的組織是一次性的，但由于其工作內容相對穩(wěn)定，所以機構成員的工作經(jīng)驗仍能得到積累，并帶入下一個項目監(jiān)理機構中得到有效應用，從而能夠不斷提高項目部的綜合水平。

（三）項目監(jiān)理機構與所隸屬的監(jiān)理企業(yè)之間有復雜的關系，機構成員既是本項目監(jiān)理機構成員，又是所屬監(jiān)理企業(yè)的一名員工。企業(yè)和機構之間一般存在著如下的復雜關系。

1、企業(yè)組織是長期的穩(wěn)定組織，項目監(jiān)理機構依附于企業(yè)，機構的人員常常由企業(yè)提供，有些任務甚至直接由企業(yè)部門完成。一般項目監(jiān)理機構只有去適應而不能調整企業(yè)組織。因此，企業(yè)的運行方式、企業(yè)文化、責任體系、運行機制、分配形式、管理機制直接影響到項目監(jiān)理機構的組織行為。

2、企業(yè)和機構之間存在著一定的責、權、利關系。企業(yè)既要保證企業(yè)對機構的控制，使項目實施和運行符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總計劃，又要賦予機構一定的自，以保證項目監(jiān)理順利成功。所以企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略對機構的影響很大，機構運行常常受到企業(yè)的干預。

3、由于企業(yè)資源有限，因此在企業(yè)承擔項目監(jiān)理條件下企業(yè)與機構之間存在復雜的資源配置問題。

4、機構成員有時同時承擔多項任務，則機構內部存在資源配置的次序問題，而且往往要改變工作方式。

5、機構管理者對內實行行政管理，對外實行合同管理并承擔合同義務。

二、項目監(jiān)理機構的組織

（一）項目監(jiān)理機構組織的主要任務是

1、確定項目監(jiān)理目標。由于項目監(jiān)理的對象是項目，項目監(jiān)理目標由項目建設的目標確定，主要體現(xiàn)在工期、質量、費用三大目標上。

2、確定項目監(jiān)理機構的任務、責任、權力。按照委托監(jiān)理合同，業(yè)主必須對監(jiān)理工程師授權，這些權力是監(jiān)理工程師為履行合同義務所必需的。

3、確定項目監(jiān)理的工作流程、操作程序、工作邏輯關系。通過流程分析，可以構成一個動態(tài)的管理過程，確定各種管理職能的關系。監(jiān)理工作流程的設計是一個重要環(huán)節(jié)，它對監(jiān)理工作的有序進行以及監(jiān)理信息系統(tǒng)的運行有很大影響。

4、確定監(jiān)理人員工作任務，落實人員職責。總監(jiān)項目監(jiān)理組織成員之間，以及與外界及上層系統(tǒng)的職責關系，權力界限，工作聯(lián)系。

5、建立監(jiān)理行為規(guī)范，作為項目監(jiān)理組織內部的規(guī)章制度。

6、在上述基礎上建立監(jiān)理信息系統(tǒng)。即按照監(jiān)理廠作流程和工作職責，確定工作過程中的信息流程，包括信息流程設計，信息文件設計，信息處理過程設計等。

（二）組織項目監(jiān)理機構的主要步驟

1、根據(jù)監(jiān)理項目的規(guī)模和性質，對監(jiān)理工作內容進行適當?shù)臍w納和組合。

2、繪制組織結構圖。監(jiān)理組織結構沒有固定的模式，應根據(jù)監(jiān)理任務和內容要求，本著適應、精干、高效的原則，合理設計組織層次、職能及人員配置的組織機構框圖。

3、配備監(jiān)理人員。根據(jù)責權利統(tǒng)一的原則，體現(xiàn)職能落實、人才配置與使用合理，并應考慮充分發(fā)揮人員潛能和積極性的原則。

4、制定崗位職責、工作標準、工作流程。根據(jù)簽訂的委托監(jiān)理合同內容，確定監(jiān)理內容并編制相應的監(jiān)理工作流程圖。

三、項目監(jiān)理機構的人員配備

項目監(jiān)理機構要有合理的人員配置。實踐證明，工程項目監(jiān)理工作質量和水平，關鍵在于現(xiàn)場監(jiān)理機構組成人員的素質和綜合能力。一位可信賴的項目總監(jiān)和一個高效精干、配置合理的監(jiān)理班子是項目法人接受監(jiān)理單位的先決條件。項目監(jiān)理機構的監(jiān)理人員數(shù)量及專業(yè)配置應滿足工程項目監(jiān)理工作的需要。

監(jiān)理行業(yè)是一種管理型服務行業(yè)，機構的人員組成應具有合理的職稱結構，即與項目監(jiān)理業(yè)務相適應的高、中、初級職稱的人員比例。一般來說，施工階段監(jiān)理機構組成人員的職稱結構，宜以中級職稱為主，約占人員總數(shù)的60％，但項目總監(jiān)和主要專業(yè)監(jiān)理工程師應具有高級職稱，專業(yè)監(jiān)理工程師也應具有中級及其以上技術職稱。

工程監(jiān)理實行總監(jiān)理工程師負責制，總監(jiān)的工作能力和業(yè)務水千在相當程度上決定了現(xiàn)場項目監(jiān)理工作的成效。因而，監(jiān)理單位在投標時，應認真確定合適的人選，這既是對建設單位負責，更是監(jiān)理單位對自身的形象和信譽負責。

專業(yè)人員結構的合理配套，監(jiān)理單位應根據(jù)項目法人對監(jiān)理的委托范圍及內容要求，本著精干高效的原則，針對被監(jiān)理工程的性質特點，合理選配好各種專業(yè)人員，特別是各主要專業(yè)的監(jiān)理工程師人選，做到專業(yè)人才合理配套。

監(jiān)理機構要制定相應的監(jiān)理工作流程、工作程序和監(jiān)理管理制度。管理制度和程序一般應包括監(jiān)理單位內部制定的職業(yè)準則和行為規(guī)范、崗位職責和部門職責、監(jiān)理工作制度和程序、內部管理制度等，它們是衡量監(jiān)理單位實行制度化、規(guī)范化、科學化管理的綜合水平和能力。

四、組織協(xié)調與溝通

（一）協(xié)調的作用

協(xié)調是工程監(jiān)理的一項重要工作。協(xié)調可使矛盾著的方面向統(tǒng)一體轉化，從而使項目的實施和運行過程順利。在項目實施過程中，總監(jiān)是協(xié)調的中心和溝通的橋梁。有整個項目的目標設計、項目定義、設計和計劃、實施控制中有著各式各樣的協(xié)調工作。例如項目目標的協(xié)調；各專業(yè)技術方面的協(xié)調；項目實施過程的協(xié)調；各種管理方法、管理過程的協(xié)調；項目參建各方之間的組織協(xié)調等。所以協(xié)調作為一種管理方法始終貫穿于整個項目的實施過程中。

在各種協(xié)調工作中，組織協(xié)調具有獨特的地位，它是其它協(xié)調有效性的保證。只有通過適當?shù)慕M織協(xié)調才能達到整個系統(tǒng)綜合協(xié)調的目的。

（二）溝通

溝通是組織協(xié)調中最基本的方法和手段。通過溝通，不僅能夠解決各種協(xié)調的問題，而且還可以解決各參與者心理的和行為的障礙和爭執(zhí)。通過溝通可以達到：

1、使目標明確。項目參與者對項目的總目標達成共識，以總目標作為群體目標，作為大家的行動指南。溝通的目的是化解組織之間的爭執(zhí)和矛盾，以便在工作中協(xié)調一致，共同完成項目總目標。

總監(jiān)一方面要研究業(yè)主的總目標、戰(zhàn)略、期望，另一方面在作系統(tǒng)分析、計劃及控制前，把總目標通報給項目監(jiān)理成員及有關各方，使每個成員、各個方面互相理解和了解，建立和保持較好的協(xié)作精神，積極地為項目工作。

2、使人們的行為達到一致，減少摩擦、對抗，化解矛盾。

3、保持項目的目標、結構、計劃、設計、實施狀況的明確性。當項目出現(xiàn)困難時，使大家有信心、有準備，齊心協(xié)力。

五、項目監(jiān)理機構組織工作的基本原則

要實現(xiàn)項目監(jiān)理目標，項目監(jiān)理機構必須是高效率的。項目監(jiān)理機構的設置和運行應符合組織學的基本原則，這些基本原則主要有如下：

（一）目標統(tǒng)一原則

一個組織要有效運行，各成員必須有明確統(tǒng)一的目標。這就要求組織機構成員應就總目標達成一致，在項目的設計、合同、計劃、組織管理向各職能人員授權，作出監(jiān)理工作任務分配表。確定規(guī)則等文件中貫徹總目標，在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參與者各方的權益和義務關系達到統(tǒng)一。為了實現(xiàn)統(tǒng)一目標，項目在實施過程中必須統(tǒng)一指揮、有統(tǒng)一的方針和策略。

（二）權責平衡、授權合理原則

在機構的組織設置過程中應明確各成員間的職責和權限，并通過授權、組織規(guī)則等文件予以定義，要體現(xiàn)責權利的一致性。組織機構內各成員的權力和責任應保持平等。成員擁有哪些權力，即要承擔相應責任。同樣，成員要承擔哪些責任，則必然擁有相應的權力。例如項目監(jiān)理機構建立后，監(jiān)理企業(yè)法人代表應依據(jù)委托監(jiān)理合同向總監(jiān)頒發(fā)授權委托書，總監(jiān)根據(jù)委托書向法人代表提交責任保證書。這種授權委托與責任保證關系實際構成了一種契約關系，能夠有效保證責任和權力的落實。

機構設置必須形成合理的職權結構和職權關系。沒有授權或授權不當會導致缺乏活力或失控，使項目上的許多日常瑣碎問題提交高層處理，導致高層無力為重大問題進行決策和控制。

（三）適用性和靈活性原則

應確保機構的組織結構適應于項目的規(guī)模和特點。通常一個監(jiān)理企業(yè)內部，不同的項目監(jiān)理機構應有不同的組織形式，甚至一個機構在不同建設階段也有不同的組織形式。項目監(jiān)理結構應便于領導，組織機構簡單，人員精悍，保持最小規(guī)模，并在運行過程中應經(jīng)常性地檢查和評價機構的有效性和適應性。

（四）管理跨度與管理層次的相互適應原則

篇（6）

前言 ：建筑工程項目信息化管理體系主要值得是利用信息化的科學技術對工程項目加以管理。利用信息技術對項目過程中的信息數(shù)據(jù)并進行收集分析，通過應用計算機網(wǎng)絡技術對項目的各個環(huán)節(jié)進行科學系統(tǒng)的全面管理。以此來提高整個項目的管理水平，從而實現(xiàn)服務建筑工程項目的目標。對于建筑企業(yè)而言，應該明確這一體系的建立的重大意義，同時深入分析研究項目信息化管理的具體內容，然后將信息化管理體系落實到實處，實現(xiàn)建筑行業(yè)的健康有序發(fā)展。

一 、構建建筑工程項目信息化管理體系的意義

建筑工程項目信息化管理體系的構建意義重大，主要有以下幾方面：（一）信息化后數(shù)據(jù)處理更加方便快捷，省去許多繁雜的人工操作，提升了管理工作效率。（二）信息技術為所有項目人員提供了共同交流溝通的平臺，方便項目工作人員的協(xié)調合作，減少信息交流障礙造成的數(shù)據(jù)錯誤，使項目更準確和高效地進行。（三）能夠從容應對建筑工程項目日益復雜的各類信息數(shù)據(jù)，對項目中的所有實時數(shù)據(jù)進行收集，方便對項目進行全盤全程監(jiān)控，確保項目質量。（四）項目中的數(shù)據(jù)信息在體系中以一個完整的系統(tǒng)的形式得到儲存，便于后期工作數(shù)據(jù)利用，可以減少項目工作的重復，節(jié)省人工和時間，使項目效益最大化。

二、明確體系結構，采取合理措施促進信息化管理體系的構建

（一）信息數(shù)據(jù)統(tǒng)一化

應用計算機強大的數(shù)據(jù)存儲的優(yōu)勢，將工程項目前期準備的各種數(shù)據(jù)、資料，施工過程中進度安排，相關合同、文檔，施工圖紙等信息數(shù)據(jù)進行掃描，按相關標準統(tǒng)一后錄入計算機，為整個工程項目提供數(shù)據(jù)支持。而建筑工程項目信息化管理體系的構建關鍵在于實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，將信息數(shù)據(jù)數(shù)字化、統(tǒng)一化，可以使不同系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)能夠被共享。要實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，主要需要從業(yè)務模型的建立和項目相關文檔的規(guī)范這兩個方面來實施。第一，業(yè)務模型的建立是信息數(shù)據(jù)統(tǒng)一的基礎。業(yè)務模型的建立需要建筑學這一領域的專家和計算機領域的建模人才按照相關原則，應用計算機技術中的建模技術對整個項目進行分析，并滿足整個項目的需要。建筑工程的業(yè)務模型的建立專業(yè)性極強，需要建筑領域的專家參與對項目相關流程的分析。同時為了讓用戶更容易理解和使用模型，需要首先明確項目相關的具體流程和信息的需求，再者便是信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，保證信息得以共享。第二，規(guī)范相當文檔的操作和存儲。建設項目中的數(shù)據(jù)復雜多樣，許多工作人員操作習慣不一樣，使得文檔的格式多種多樣，不利于統(tǒng)一管理和利用。所以，我們應制定相應統(tǒng)一的電子文檔的格式，最終得到相對統(tǒng)一規(guī)范的文檔檔案。項目的業(yè)務模型的建立和相關文檔的格式的規(guī)范化，可以使得項目各類數(shù)據(jù)相對統(tǒng)一，便于項目管理，提升項目管理工作的效率。

（二）信息化管理的集成

建筑工程項目信息化管理體系涵蓋內容復雜，由許多分支系統(tǒng)構成，要想實現(xiàn)對信息化的更好管理，需要對其進行集成。這個過程需要按照項目的相關要求，將項目中的各個分析結構、系統(tǒng)用當前科學有效的方法進行集成，組建一個完整體系。根據(jù)目前建筑工程項目的相關特點，一般將項目信息化理管理的集成分為數(shù)據(jù)、業(yè)務過程和平臺這三個方面。數(shù)據(jù)集成是指將各類數(shù)據(jù)按要求進行分類記錄，同時將數(shù)據(jù)的元模型確定，這是整個項目流程完成集成的基礎。而在進行業(yè)務過程的集成時，項目的相關部門需要進行對各分支系統(tǒng)的定義、管理等，進而達到有效控制成本，節(jié)省時間，提升整個項目效益的最終目的。平臺集成指的是為信息化管理系統(tǒng)的各個部門或者分系統(tǒng)的不同的軟硬件設施建立統(tǒng)一的操作平臺，便于項目相關各方協(xié)調工作，使項目進程順利進行，提升項目的整體的進度。

（三）采用數(shù)據(jù)庫技術

信息技術的快速發(fā)展，使得計算機對于數(shù)據(jù)不只是單純的科學計算，更能夠進行數(shù)據(jù)的查詢和更新等相關處理程序。在這一進步改進過程中，計算機的數(shù)據(jù)庫技術在建筑工程的項目信息化管理中得到應用。這一應用可以將項目建設的整個過程的所有數(shù)據(jù)建立一個完備的數(shù)據(jù)庫，便于工程建設中對于數(shù)據(jù)的統(tǒng)一需求和調用。并且隨著數(shù)據(jù)庫技術的飛速發(fā)展，數(shù)據(jù)庫技術已具備多種符合相關要求的功能和應用。同時數(shù)據(jù)庫的相關特性，是建筑工程項目信息化管理采用這一技術的原因。其特性有：1、不但對數(shù)據(jù)自身進行描述，還對數(shù)據(jù)間的關聯(lián)做出描述，應用的是復雜的結構化的數(shù)據(jù)信息模型。2、數(shù)據(jù)的高獨立性，使得其他計算機的其他構件不會影響用戶對于數(shù)據(jù)的使用。3、數(shù)據(jù)的低重復率，可以減少數(shù)據(jù)空間的浪費，利于更多數(shù)據(jù)的存儲和相關數(shù)據(jù)的處理速度。4、控制數(shù)據(jù)，可以保證數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)的安全，避免數(shù)據(jù)的丟失；同時具有即使數(shù)據(jù)被丟失或破壞仍能被還原的功能。以上這些數(shù)據(jù)庫的特性可以使項目信息化管理更加合理規(guī)范，利于其體系的構建

（四）利用計算機的網(wǎng)絡通信

計算機通過互聯(lián)網(wǎng)等方式實現(xiàn)網(wǎng)絡通信，將不同地方的不同的計算機客戶終端以及相關設備中的數(shù)據(jù)資源實現(xiàn)共通互享。計算機的網(wǎng)絡通信可以實現(xiàn)各計算機用戶終端的信息交流、對分散在不同地域的不同的項目部門等統(tǒng)一調控和共同利用相關的資源信息，并且可以保證這些過程的可靠度。同時，計算機的網(wǎng)絡通信可以具備數(shù)據(jù)、視頻、圖片畫面等資料的傳送功能，并且速度迅速，安全可靠。計算機的網(wǎng)絡通信作為實現(xiàn)建筑工程項目信息化管理的重要環(huán)節(jié)，需要滿足整個項目信息化管理的功能的需求。

三 結語

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的生活水平也在不斷提高。隨之而來的是人們對建筑的功能要求也在不斷提高。這就要求建筑行業(yè)應該積極轉變管理模式，實現(xiàn)信息化的管理體系，來滿足人們對建筑的需要。信息化管理體系在建筑工程項目管理中應用，不僅能夠有效地把項目建設中的各類信息數(shù)據(jù)進行集成統(tǒng)一化的信息管理，同時還采用了先進的數(shù)據(jù)庫技術來實施時效性的管理，并利用計算機的網(wǎng)絡通信實現(xiàn)信息資源的共享。信息化管理體系的實施使得整個建筑工程項目管理更加高效合理。同時為我國建筑行業(yè)科學有序的發(fā)展提供了保障。

篇（7）

一、前言

鋼結構施工項目必須要重視成本管理工作，這樣才能夠提升鋼結構工程項目施工的有效性，保證鋼結構施工項目成本管理和控制的質量，讓施工更加有效率。

二、鋼結構工程預算對成本管理有起著一定的引導和制約作用

鋼結構工程預算不能僅僅圍繞著實際成本進行展開。在社會主義市場經(jīng)濟條件下， 企業(yè)競爭是產(chǎn)品質量和產(chǎn)品價格的競爭， 而產(chǎn)品價格競爭的實質就是企業(yè)成本的較量。

目前， 鋼結構產(chǎn)業(yè)正處于蓬勃發(fā)展階段， 各地大大小小的鋼結構企業(yè)遍地開花， 工程預算報價良莠不齊，價格競爭日趨激烈。所以， 我們的預算報價應根據(jù)市場價格及時作適當?shù)恼{整， 并以此制約我們公司鋼結構成本的管理， 引導企業(yè)構建一個以提高經(jīng)濟效益為中心的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系。這是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢， 也是企業(yè)的生存之道。

現(xiàn)代成本管理體系包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六個環(huán)節(jié)。這六個環(huán)節(jié)互相依存， 相互補充。首先應要搞好成本預測，確定目標成本；其次要做好年度計劃成本， 確定和落實年度降低成本措施；第三是實行成本控制， 加強成本的日常管理；第四應準確、及時地核算產(chǎn)品成本， 保證成本指標的真實性和可比性；最后應認真展開成本分析和成本考核工作。

馬克思指出：“真正的經(jīng)濟――節(jié)約――是勞動時間的節(jié)約（生產(chǎn)費用的最低限度和降到最低限額）， 而這種節(jié)約就等于發(fā)展生產(chǎn)力。”這就是說， 真正的經(jīng)濟就是節(jié)約，要提高經(jīng)濟效益， 就要節(jié)約物化勞動和活勞動， 既要節(jié)約勞動消耗， 又要減少勞動占用， 一切節(jié)約都是勞動時間的節(jié)約， 而只有節(jié)約， 才能以最少的人力、物力和財力去獲得更多的社會財富， 才能發(fā)展生產(chǎn)力。因此，節(jié)約勞動時間是提高經(jīng)濟效益的實質。我們應該從節(jié)約物化勞動和活勞動著手， 提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和技術水平， 提高企業(yè)的整體素質， 把企業(yè)推向國內和國際市場， 激發(fā)企業(yè)自我約束、自我發(fā)展、自我改造、自負盈虧的內在動力和壓力， 以提高經(jīng)濟效益， 降低成本， 從而提高工程預算報價市場競爭力。由此可見在鋼結構產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的今天如何搞好相對落后的鋼結構工程的預算定價系統(tǒng)具有很大的積極意義， 只有建立一套合理的科學的定價系統(tǒng)才能指引鋼結構產(chǎn)業(yè)更快更好的發(fā)展。

三、鋼結構項目施工現(xiàn)場成本控制

現(xiàn)場施工項目成本包含三部分：管理費用，安裝費用，現(xiàn)場分包及零星材料采購費用。管理費用：管理人員工資，通訊及辦公費用，差旅費用，招待及公關費用。安裝費用：安裝人工費，設備臺班費，現(xiàn)場水電費用，輔助材料。

現(xiàn)場分包及零星材料采購費用： 門窗，配套土建，防雷，防火等分包；螺釘，螺栓，密封膠，落水管；堵頭，防水蓋片等零星材料采購。對于現(xiàn)場施工中三部分的費用，主要是以下幾個方面的體現(xiàn)。

一是在實際施工中，施工管理人員不可能對現(xiàn)場的每個作業(yè)環(huán)節(jié)都能全程時刻跟進，雖然施工技術員交底清楚，但如果接受任務的分包班組的帶班負責人水平有限，出現(xiàn)理解失當，未能真正按施工技術員的交底來實施，于是出現(xiàn)返工重做的現(xiàn)象。分包隊伍一般是包工不包料的，返工可以不再給工時，因為是他的責任，但造成的材料浪費則是由項目部承擔。如果返工次數(shù)不合理增多，無疑就加大了項目施工成本，同時也可能導致工期的廷誤。

在分公司與分包隊伍簽訂工程分包合同時，應對此種現(xiàn)象作出更明細而清晰的說明，并由項目部監(jiān)督實施。另外，對本公司項目部管理方面也應明確項目部由此而承擔的責任。

二是在實際施工中已證明，分包隊伍在包工不包料的情況下，存在圖快捷、搶工效等容易出現(xiàn)不合理使用材料的現(xiàn)象。建議在施工一定時期后，將現(xiàn)場碎料收集起來，分門類別堆放。要求各專業(yè)施工技術人員根據(jù)工程進度施工，落實計劃優(yōu)先使用這些材料。分包隊伍不配合優(yōu)先使用這些材料時，施工技術人員對不按要求配合使用碎料的分包隊伍作出處罰。必要時甚至要強制其使用，盡量減少材料的損耗，從而降低項目施工成本。

三是對于輔助材料（如木環(huán)、介子等）、管材（如螺母、螺栓、管件、彎頭等）、消耗材料（如油漆、麻根、密封膠等）項目部的管理容易忽視，個別分包隊伍班組為貪圖方便，下班時把材料留在現(xiàn)場，造成工作到哪里，材料就堆到哪里，亂堆亂放。由于現(xiàn)場施工單位往往交叉作業(yè)，施工點的材料如不及時回收，就容易造成流失。應由項目經(jīng)理按各專業(yè)落實到每個施工管理，人員責任到位。每月結合安全生產(chǎn)和文明施工檢查，對在施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)亂丟的材料，按材料的價值對亂丟材料的分包隊伍扣罰工程進度款。而分管的施工管理人員，也由項目部作出相應的經(jīng)濟處罰。并加強對項目成本管理的學習，要求施工技術人員、材料管理人要有抓小事、盈小利的觀念。

四、項目成本控制的措施

1、組織措施

項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；計劃部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，應加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。項目部的其他業(yè)務人員也都應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。

2、技術措施

采取技術措施，就是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的（如采用新材料、新技術、新工藝，節(jié)約能耗，提高機械化操作等）。在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹公司的質量方針，各級質量自檢人員要定點、定崗、定責，加強施工工序的質量自檢和管理工作，并真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，做到項目工程合格率達到100%，優(yōu)良率達95% 以上，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成不必要的人、財、物等的投入而增加工程成本。

3、經(jīng)濟措施

一是人工費的控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。

二是材料費的控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。

三是機械費的控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度，增加產(chǎn)量，降低機械使用費。

五、結束語

綜上所述，鋼結構施工項目的成本控制應該被放在首位，同時施工的每一個環(huán)節(jié)都應該注重成本控制和管理，把握好施工項目成本控制和管理的方法和對策。

篇（8）

中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

在施工企業(yè)，項目物資包括：建筑安裝實體消耗的物資；實施性施工組織設計中規(guī)定的臨時工程消耗的物資；雖不構成建筑安裝實體但有助于產(chǎn)品形成的輔助材料；生產(chǎn)用低值易耗品；周轉材料；工機具等。物資占工程成本比重約計60% ～ 80%之間，對工程利潤影響很大，隨著工程審計力度的增加，通過節(jié)約物資的數(shù)量來達到降低成本的目的是越來越難，因為物資數(shù)量節(jié)約的過大，就意味著有工程變更或偷工減料行為的發(fā)生。通過什么手段降低物資的成本呢？控制物資的采購成本，無疑是一條最佳的途徑。

物資采購成本的控制，就是在保證物資供應質量和滿足正常工期要求的前提下，通過嚴把采購價格關和有效控制采購數(shù)量關，達到降低采購成本、節(jié)約資金占用的目的。即在通過招議標選擇供應商或簽訂合同過程中，要關注供應商的生產(chǎn)能力、經(jīng)濟實力、資金墊付能力和履約能力，盡量不出現(xiàn)預付款、不支付定金或力求貨到付款、延期付款。怎樣控制采購成本？也就是采取什么措施、通過什么途徑才能降低采購價格、保證采購數(shù)量與實際工程用量相符？

1、完善采購制度。

1.1強化物資采購依據(jù)的審核和監(jiān)督：

工程物資采購嚴格執(zhí)行總公司開發(fā)的EAS網(wǎng)上招標系統(tǒng)。各工程項目均通過總公司的內部網(wǎng)絡建立采購平臺。我司EAS系統(tǒng)已實現(xiàn)工程物資預算分解、圖紙清單、采購計劃、招標采購、合同、驗收、入庫、結算等一條線的關聯(lián)及管控。工程項目技術員首先通過核對工程圖紙材料清單、再在EAS系統(tǒng)上提交材料計劃單。項目部的物資部門核對匯總各個材料計劃單，通過EAS系統(tǒng)分類建立物資采購立項單，該立項單的每一項物料均關聯(lián)了其所屬的成本科目，有該科目分解的成本金額、該科目之前已采購的金額、本次預計采購的金額、剩余還能采購的金額。如果該科目已無采購金額，或本次立項預算超出了本科目的可用余額，就必須申請從別的科目調整預算過來，否則該采購申請系統(tǒng)自動退回去，遞交不了。因總的成本已分解鎖定的，這樣，從采購申請源頭開始，就可從計劃數(shù)量、采購預算來控制物資成本。杜絕無計劃采購、超計劃采購，從源頭上防止產(chǎn)生增加成本的因素。

1.2按管理權限實行分級，集中招（議）標采購。

由于我司承接的施工項目遍布全國各地，還有海外工程，各工程所需物資類別相對比較固定，適應集中招標，分散采購的管理模式。按總公司規(guī)定主材物資執(zhí)行集中招（議）標采購，例如：項目所需的鋼材、安全用品、橋架、電纜、支吊架、閥門、管件、保溫材料等。嚴格執(zhí)行工程物資集中招標采購制度，我司根據(jù)物資編碼來劃定材料屬性，屬于主材必須納入總公司集中招標采購范圍，由總公司物資管理部履行采購招標管理職能。只要是主材范圍的，無論金額大小，項目部在采購操作平臺上提交立項審核后，系統(tǒng)就會自動判斷把該采購立項申請單轉到總公司集中招標部門。至于其它非主材類物資，同一批次同一品種采購立項價格在10萬元以上的，系統(tǒng)也會自動轉到總公司集中招標部門。這樣，把各項目的物資集中總公司采購，即可以降低采購成本，又可控制物資資金計劃，有效降低資金占用、墊付情況。

2、嚴格招議標程序，杜絕暗箱操作。

招標采購是指采購方作為招標方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多企業(yè)參加投標，然后由采購方按照規(guī)定的程序和標準一次性的從中擇優(yōu)選擇交易對象，并提出最有利條件的投標方簽訂協(xié)議等過程。整個過程要求公開、公正和擇優(yōu)。我司目前的EAS網(wǎng)上招標系統(tǒng)，實現(xiàn)工程物資成本管控與陽光采購的有效結合。

該網(wǎng)上招標系統(tǒng)嚴格執(zhí)行招議標程序。實行招標邀請、開標、評標分開的管理方式，各環(huán)節(jié)均有監(jiān)察審計小組監(jiān)督。

杜絕暗箱操作，公平評標。該系統(tǒng)招標方式有兩種，競價招標、文件招標。所謂競價招標，就是針對一些通用、常用、較熟悉的材料類的物資，可直接通知合格供應商，讓其在EAS網(wǎng)上報價，系統(tǒng)自動設置最低價中標。文件招標，針對一些結構較復雜、或技術要求較高的設備或材料。按照規(guī)定的評標標準和方法，對各投標人的投標文件進行評價比較和分析，從中選出最佳投標人的過程。，投標文件及報價均可在系統(tǒng)上操作，然后由系統(tǒng)自動選取評標專家，在系統(tǒng)上直接進行打分評標，系統(tǒng)根據(jù)技術、商務、價格打分情況綜合匯總結果。

3、加強供應商選擇與考核。

總公司對于供應商實行的是準入制度，每年在公司EAS操作平臺上評審一次，引入競爭機制。選擇供應商的標準有許多，根據(jù)時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。長期合作的建立戰(zhàn)略合作協(xié)議，簽訂框架供貨合同。這樣簡化了招標程序，不用每采購一批材料就招標一次，從而節(jié)省采購、人力、時間成本，又提高供貨效率，滿足工程需求。例如，針對各工程項目常用的橋架、管件、支吊架、電纜等主材，我司均已簽訂協(xié)議，可根據(jù)工程進度需求讓供應商分批次供貨。

根據(jù)施工企業(yè)的特點主要從以下幾個方面選擇供應商：

3.1較低的成本：成本不僅僅包括采購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發(fā)生的一切支出。采購價格低是選擇供應商的一個重要條件。但是價格最低的供應商不一定就是

最合適的，因為如果在產(chǎn)品質量、交貨時間上達不到要求，或者由于地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮的重要因素。

3.2及時交貨：供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響工程施工進度，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。

在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低各種工程材料的庫存量，要有計劃，分批次的到貨，不能一次性的把所需要的某種材料全部到齊，這樣既增加保管成本，也增加了資金占用壓力：二是要降低斷料停工的風險，保證施工現(xiàn)場需求的連續(xù)性，結合這兩個方面內容，對交貨及時性的要求應該是這樣：用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。

3.3整體服務水平好，采購的物資必須有后續(xù)的服務，如果發(fā)生質量問題，能及時解決。

3.4選擇資金墊付能力強的供應商。在施工中，業(yè)主拖欠工程款的事情經(jīng)常發(fā)生，資金墊付能力強的供應商不會因為貨款一時不到位，停止供貨，影響施工生產(chǎn)，這樣也能緩解施工企業(yè)的資金壓力。

3.5對供應商的考核主要從商品質量、價格水平、交貨及時和整體服務水平四個方面來考核。

4、合同控制。

物資采購合同應全面正確地反映采購要求，合同內容一般包括：物資名稱、規(guī)格、型號、材質、質量要求、數(shù)量、價格、貨款金額、供貨日期、包裝要求、運輸方式、結算方式、違約責任、解決糾紛方式。簽訂合同時，要采用正規(guī)的合同文本，對合同條款進行推敲，例如要求付款期限要長一些，或給供應商一定期限的銀行承兌匯票，減少資金的壓力。簽訂的采購合同條款應與標書的有關規(guī)定相符。對未能按時、按質、按量交貨，從嚴處罰的罰款或賠償辦法應在經(jīng)濟合同中專款明確。

結束語

綜上所述，針對目前電力建設市場競爭壓力大，利潤不斷壓縮，施工企業(yè)如何加強管理水平、控制成本、提高核心競爭力顯得非常重要，而通過控制項目工程物資采購成本，則是控制工程成本的關鍵。從制度上完善，嚴格執(zhí)行總公司的集中采購管理，加強供應商優(yōu)勝劣汰的選取。通過對工程項目采購計劃的控制、結合圖紙清單、預算、采購金額，從源頭計劃申請、采購實施、驗收入庫、結算付款一條線進行成本關聯(lián)管控，這樣確保物資成本在可控范圍內，從而為整體工程節(jié)省成本。

參考文獻表

1、《電力物資采供管理與成本控制實務全書》

篇（9）

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）02-0116-02

自加入WTO以來，中國企業(yè)積極響應“走出去”的號召，向全球市場進發(fā)，開展境外國際工程承包、資源開、企業(yè)并購等方面的海外經(jīng)營和投資活動，提升了中國企業(yè)國際化的速度。由于海外投資涉及工程所在國的政治經(jīng)濟形勢等眾多不可控的風險因素，被認為是一項高風險事業(yè)。中國是世界性的海外工程項目投資大國，伴隨著海外投資活動的快速擴張與經(jīng)營活動的深入，海外投資活動的風險與日俱增，中國企業(yè)在海外市場投資虧損的事件也頻頻發(fā)生。我國在境外工程項目風險方面的研究遠滯后于我國企業(yè)在海外的項目增長規(guī)模，已嚴重影響了我國建筑企業(yè)海外業(yè)務的拓展步伐。在海外工程項目管理中，風險管理顯得尤為重要。因此如何規(guī)避國際工程承包中的風險成為了海外工程項目投資企業(yè)關注的焦點。對海外工程項目投資的風險特征及結構進行研究，具有重要的實際意義。

1 海外工程項目投資的風險特征

在項目風險管理體系中，風險分類是進一步進行風險識別、研究評價的基礎。在海外工程投資項目中，風險來源眾多，風險因素之間的邏輯關系復雜，從項目角度出發(fā)，按照風險來源進行劃分，風險分為地區(qū)/國家風險（包括政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境）、行業(yè)風險（包括市場波動、法律法規(guī)、標準規(guī)范、合同體系四類風險）、企業(yè)風險（包括來自業(yè)主、勞動力、材料采購和企業(yè)經(jīng)營管理水平的風險）、項目風險（具體工作缺陷、項目延遲、項目經(jīng)費超支等風險）四大類。

1.1 風險的客觀存在性

只要有人類活動就必然存在風險，風險的存在不以人們的意志為轉移。海外工程項目投資作為一項高風險活動，企業(yè)不可避免風險，只能通過更準確的市場判斷和更完善的經(jīng)營管理，降低風險。風險的誘因獨立于人的主觀認識而存在，滿足條件時，就導致風險損失。

1.2 風險發(fā)生的隨機性

風險誘因和風險本身都具有客觀性，但并不是每一個風險誘因都會導致風險損失。哪些誘因會導致風險損失，風險損失何時發(fā)生，影響程度多大，后果如何，這些都是不確定的。風險事件從總體而言是客觀的，必然發(fā)生的，從具體風險事件看，是偶然的，隨機的。

1.3 風險條件的相對性

風險與活動主體的主觀判斷和心理認識密切相關，是相對存在的。不同的主體對風險的認識不同，風險偏好者更具有挑戰(zhàn)精神，把風險看作是收益的一種象征，而風險恐懼者逃避風險;不同的主體對風險的承受能力不同，同樣的風險，帶給主體的壓力不同。風險的相對性是風險約束條件和風險主體的心理認識共同作用的結果，決定了應對風險態(tài)度的不確定性。

1.4 風險的動態(tài)可變性

風險的動態(tài)可變性分為時間動態(tài)性和空間動態(tài)性。時間動態(tài)性是指風險事件的發(fā)生概率，損失程度都會隨時間的改變而改變;空間動態(tài)性是指同一風險因素，在不同的國家、地區(qū)會有不同的表現(xiàn)。風險事件隨時間和空間的改變而出現(xiàn)不同風險結果的特征，即為風險的動態(tài)可變性。

2 海外工程項目投資風險管理的基本程序

風險管理的目標是追求正面事件發(fā)生的最大概率和影響的最大化，負面事件發(fā)生的最小概率和影響的最小化。工程項目風險管理的基本程序是：編制風險管理計劃、識別風險因素、定性分析、定量分析、風險應對、實施全過程的風險監(jiān)控。風險管理計劃編制就是根據(jù)公司和項目的具體情況，在事前對項目情況進行全面分析，制定風險管理的行動綱領，確定風險管理的目標、策略、程序等。

風險因素的識別是重要的基礎工作，是有效風險管理的保障。風險因素的識別受項目內外部因素的影響，項目環(huán)境的多變性和項目組成員的經(jīng)驗程度都影響對風險的判斷，常見的風險識別方法包括德爾菲法、檢查表法、專家訪談法、頭腦風暴法等。在風險識別的基礎上，對已知的風險進行定量分析，對已知的未知風險進行定性分析。對風險發(fā)生的時間、發(fā)生的概率和影響強度進行分析與評估時風險評估的最主要內容。概率描述了風險發(fā)生的可能性，影響強度描述某一風險事件對項目造成的正面或負面影響的大小。假設用R表示風險水平，P表示風險事件發(fā)生的概率，I表示事件的影響程度，那么數(shù)學模型如下：

R=■Pi×Ii，P？綴[0，1），I？綴0，1）（1）

由公式（1）可以看出，整體風險水平是單個風險事件發(fā)生的概率和影響程度的乘積的和。在項目風險評估過程中，通過上式的計算，將綜合風險按照從高到低的順序進行排序，比較，為決策提供支持。但由于風險本身也具有諸多的不確定性，公式（1）在計算過程中，忽略了風險概率本身和風險事件影響程度的不確定性，在公式（1）的基礎上，采用離散系數(shù)法能使評估結果更為有效。

風險的離散系數(shù)如式（2）：

？鄣（R）=■=■=（1-P）×I（2）

公式（2）用風險的離散系數(shù)衡量項目風險，可用于決策兩個風險事件風險數(shù)學期望相同時的情況。當兩個風險事件的發(fā)生概率I相同時，風險損失值越大，方差？椎（R）越大，風險的離散系數(shù)也越大，項目面臨的風險越大。公式（2）進一步突出了風險損失的影響程度。

風險應對是在風險識別和評估后對風險事件采取的風險回避、風險承擔、風險降低或者分擔風險等相應的風險防范計劃。在制定風險響應策略時要考慮到風險的可利用性、可規(guī)避性、可轉移性和可緩解性。風險往往與收益相伴，高風險對等高收益，可利用性是指通過一定的手段將風險因素轉化為有利因素;可規(guī)避性是指企業(yè)可以通過放棄項目來規(guī)避風險源;可轉移性指企業(yè)通過合同約定將風險轉移給對方或第三方的行為，一般情況下，轉移風險的同時也伴隨著利潤的轉移;通過風險監(jiān)控緩解風險，風險監(jiān)測是風險控制的基本方法與手段。企業(yè)通過事前、事中、事后三個控制層面，對風險進行監(jiān)控，風險監(jiān)控并不能改變風險的客觀存在，但會降低風險事件負面影響的程度和發(fā)生概率。

風險是動態(tài)可變的，要求風險監(jiān)控也是動態(tài)變化的。風險監(jiān)控存在于風險管理的全過程，對已識別的風險和尚未識別的風險進行全面監(jiān)控，是項目風險預警的基礎。企業(yè)根據(jù)項目環(huán)境的變化，及時調整應對策略。當風險環(huán)境發(fā)生變化，就進行新一輪的環(huán)境掃描和風險識別，對風險進行評估和分析，制定出風險應對策略，以此循環(huán)往復。

3 海外工程項目投資的風險結構分析

海外工程項目投資的要素結構在投資過程、項目活動、項目組織、項目實施等方面具有一般項目投資特征。即，其投資過程是不可重復的，項目活動是完整的，項目的實施是漸進的，項目組織是開放的。然而，由于海外工程項目投資發(fā)生地的特殊性、復雜性和不可控性，使得其面臨的社會系統(tǒng)風險和個別風險狀態(tài)發(fā)生了本質改變。對海外工程項目的投資風險評估建立在人們對其風險狀態(tài)的評估的基礎上，而這個問題的判斷往往容易出現(xiàn)偏差，因此加大了海外工程項目的投資風險。風險狀態(tài)的高度不確定性和弱可評估性，導致我們在對外海工程項目的風險結構分析建立一般模型的時候，面臨更大的難度。

為了建立海外工程項目的風險結構的數(shù)量模型，我們將海外工程項目投資過程的每個階段、和不同級別的風險總和定義為R，也就說R描述了項目投資可能面臨的所有風險。進一步將風險種類劃分為不可忽略風險和可忽略風險。一般情況下，可忽略風險具有較好的控制性，憑借常規(guī)風險規(guī)避措施即可將此風險程度及其影響強度降低至合理的范圍內。兩種風險在任意一個特定海外工程項目的投資中是可以識別和被評估的。以R表示工程項目投資所面臨的普遍風險，以ir表示工程項目投資所面臨的不可忽略風險，則不可忽略風險構成的風險集合可以表示為IR，如式（3）：

IRR={IRi=（ir1，ir2，ir3…irn）|iri？綴R}（3）

相似地，以R表示工程項目投資所面臨的普遍風險，以nr表示工程項目投資所面臨的可忽略風險，則可忽略風險構成的風險集合可以表示為NR，如式（4）：

NRR={NRi=（nr1，nr2，nr3…nrn）|ini？綴R}（4）

繼而將某一個海外工程項目常規(guī)操作條件下不可忽略或可忽略的系列風險定義為風險簇，并以密度來衡量風險簇的風險影響程度。則風險簇可以如式（5）：

？籽（IRR）=log（n）？籽（NRR）=log（m）？籽（R）=log（k）（5）

其中，n，m，k表示風險簇中的各類不可忽略風險的個數(shù)。兩種風險簇存在如下的邏輯關系如式（6）：

？籽（IRR）=？籽（R）-？籽（NRR）？籽（R）=log（n）+log（m）（6）

與國內項目不同，海外投資項目的具體風險的可度量性變弱，可忽略風險的數(shù)量更少，風險存在的種類更多，邏輯層次更復雜，造成了海外項目風險簇的密度明顯高于國內項目。風險簇的密度偏高的一個重要原因在于企業(yè)對海外陌生環(huán)境的風險認識不足，帶來了眾多無法識別或評價的風險，隨著項目的進展，風險影響強度和風險發(fā)生概率波動增強，這類風險所能帶來的后果是不確定的。對海外環(huán)境的認識和風險的評估是企業(yè)面臨的重大問題。

4 結 語

風險水平不但依賴于項目本身和與其作用的外部環(huán)境，項目工程承包公司的經(jīng)驗、資源、國際化程度等也構成項目風險的重要組成部分。海外投資工程項目面臨的環(huán)境復雜、多變，企業(yè)海外投資經(jīng)驗不足，環(huán)境適應能力有待提高等方面都加大了海外投資的風險。項目環(huán)境的動態(tài)性決定了項目風險的動態(tài)性，從動態(tài)角度來研究海外投資項目的風險管理是必然選擇。分析影響海外投資項目風險構成的因素，理清風險管控流程，分析海外投資項目風險的結構，實施動態(tài)監(jiān)控和管理，建立動態(tài)預警機制有利于提高風險管理效率，降低風險發(fā)生的概率，減少風險事件的損失。

參考文獻：

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篇（10）

近年來，我國市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，由于市場的需要，高校擴招速度較快，辦學規(guī)模逐漸增大，各高校對建筑工程的新建及改、擴建項目的投資額度占整個學校預算支出的大幅度增加，極大地改善了辦學設施，在一定程度上推動高等教育的發(fā)展。一般來講，高校工程項目根據(jù)各高校的不同機構設置與環(huán)境特點存在著不同的管理方式。高校的后勤在實施社會化改革之前，學校的基礎建設項目一般由學校的基建處和后勤兩個部門進行管理。這兩個部門的管理方法是：一定經(jīng)費額度以上的新建工程，由學校基建處經(jīng)過規(guī)劃立項等嚴格審批程序確定經(jīng)費預算等，前期報審后進行招投標確定施工方，使其依法建設；對于維修改造工程，則是由學校的后勤部門來承擔，所以無論是規(guī)劃立項及預算、還是隊伍的確定等均存在一定的隨意性，沒有正式的監(jiān)理隊伍從事工程監(jiān)理工作，質量保證的可靠性差。隨著社會的進步，以及管理的法制化和規(guī)范化要求，學校基礎設施維修改造工程需要納入法制化和規(guī)范化管理，國家對專項資金依法管理、對專項工程實行預算管理和招投標管理，可以講，這對學校基礎設施的維修改造的管理就提出了更高的要求。

1高校建筑項目管理的主要內容

1.1項目的組織機構管理

施工項目組織機構管理與企業(yè)組織機構管理是局部與整體關系。組織機構設置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。因此，企業(yè)在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構――項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環(huán)境的變化，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務。

1.2項目質量管理

首先，為全面系統(tǒng)地把質量工作落到實處，當務之急是建立切實可行的質量保證體系。同時，施工企業(yè)依據(jù)質量保證模式，建立自己的質量保證系統(tǒng)，編寫質量手冊，制定質量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調性、可操作性、可檢查性。其次，人、材、機的控制。人是質量的創(chuàng)造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。材料是構成建筑產(chǎn)品的主體。顯然在施工項目中，對材料的質量控制是舉足輕重的。施工機械是實現(xiàn)施工機械化的重要標志，是現(xiàn)代施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此選好、用好機械設備至關重要。

2高校建筑工程項目管理的價值意義

項目管理主要體現(xiàn)在技術管理方面，其在整個企業(yè)管理工作中的作用意義重大，主要主要體現(xiàn)在以下方面：首先，保證施工中能按科學技術和科學技術發(fā)展規(guī)律要求，確保施工正常進行。通過技術管理，不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術業(yè)務。從而能預見性地發(fā)現(xiàn)和處理問題。把技術和質量事故隱患消滅在萌芽之中，保證工程施工質量。能充分發(fā)揮施工人員及材料、設備的潛力，在保證工程質量的前提下，努力降低工程成本，提高經(jīng)濟效益和提升市場競爭能力。

3高校建筑工程項目管理存在的不足

3.1重視程度不夠

高校建筑工程項目管理至為重要，其基本目的是合理使用學校有限的建設資源，對高校硬件設施進行優(yōu)化配置，盡管現(xiàn)在全國各高校都在盡力擴大工程建設的規(guī)模，但由于受到地域環(huán)境和經(jīng)費的限制，不可能所有高校都能隨意地擴展辦學空間。近年來，我國高校重視對大型的新建建筑的項目管理，思想上認為大型的新建建筑才有必要花費相當?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇斄θス芾怼⑷セI劃，而忽視對維修改造工程的管理，這就是所說的高校工程項目管理的“邊緣化”問題。其實，維修改造工程是高校工程項目的一個重要分支領域，占學校工程項目相當大的比重，這些工程項目的經(jīng)費來源渠道不一，所應遵循的管理方式與方法自然不同，但這些工程項目的管理同樣不能與建設部、財政部七部委聯(lián)合第30號令《工程建設項目施工招投標辦法》有關規(guī)定相悖。而如何將這些有限的資金較高效地應用于學校現(xiàn)有教學資源的改善，并在改善過程中盡可能高地保證質量、控制經(jīng)費，是高校工程項目管理的又一新課題，是不容忽視的，也是高校工程項目管理的又一全新領域。

3.2前期工作存在盲點

對于工程前期管理問題，主要存在一點盲點，基礎比較薄弱。首先是工程建設項目缺乏科學的論證。我國大部分高校建校都比較早，許多高校目前的基礎設施多數(shù)是20世紀70年代末，甚至更早年建成的，隨著時間的推移和高等教育事業(yè)的快速發(fā)展，我國廣大高校現(xiàn)有的基礎設施已不能夠滿足新形勢下高等教育發(fā)展的需要。為此，加快建設的步伐勢在必行。但問題是如何進行有效的科學規(guī)劃，而不是單憑某些領導的主觀意志。其次，校園規(guī)劃有待加強與完善。過去的高校校園相對比較封閉，但隨著高校辦學規(guī)模的擴大，學生數(shù)量的增多，以及各高校在教、學、研方面的發(fā)展，對學校的基礎設施需求在逐年增加，各高校紛紛在學校有限的校園空間內投資建設學生宿舍、食堂、超市、銀行、郵局等，使學校以一個“小社會”的狀態(tài)存在著，學校的教職員工及家屬、學生等甚至“足不出院”就可以解決基本生活問題。但這些基礎設施在建設過程中往往由于工程的迫切性而缺乏必要的規(guī)劃，有時甚至出現(xiàn)隨意改變規(guī)劃的現(xiàn)象，造成資源與資金的浪費。

3.3高校管理方式不利于工程項目管理的有序運行

針對高校基本建設的管理問題，目前管理模式主要是由學校的行政職能部門-基建處（科、辦）來進行管理，如遇到校區(qū)擴建或者建設規(guī)模較大的工程則由臨時組建的基建班子負責組織實施。隨著工程建設活動越來越市場化，這種管理上的缺陷已日漸明顯，不利于工程項目的有序管理，造成諸多嚴重問題。

3.4高校新建工程項目經(jīng)費控制機制缺失

目前，高校工程項目經(jīng)費的來源渠道較為多樣，主要是國家財政撥款或學校自籌。然而，由于諸多原因存在，近年來，學校對工程項目建設的急需，使得許多工程未經(jīng)充分論證便投入建設，工程項目實施的前期工作不細致，導致后期被動，工程實施階段出現(xiàn)大量的協(xié)商行為，概算超估算，預算超概算，結算超預算的現(xiàn)象普遍存在。

4高校建筑工程項目管理的改進建議

4.1構建全過程的審計制度

高校開展全過程審計，就是對建設項目全過程的建設投資、建設經(jīng)濟活動以及建設成果、效益等活動進行監(jiān)督、審核、評價，即從項目建議書至項目竣工的全部階段，審計部門依據(jù)現(xiàn)行的法律、法規(guī)和相關規(guī)定等，運用科學的管理方法，采取嚴謹認真的工作態(tài)度，對工程投資、工程質量、工程進度三個指標以及合同等項目管理內容實施跟蹤的、主動的監(jiān)督、服務和控制。這樣，可以逐步為高校摸索出一條更科學、更規(guī)范的投資決策及建設工程造價管理模式。

4.2試行國際化的代建制模式

當前，我國工程建設領域發(fā)展很快，全過程管理、PMP項目管理逐漸成為主流，而順應這種發(fā)展趨勢，就需要基建管理人員既要有建筑方面的專業(yè)知識，又要具備投資管理方面的能力。然而，就目前全國高校的實際情況來看，很多達不到這種要求。因此，推行國際流行的“代建制”是高校基建項目管理的重要選擇。實行“代建制”后，項目建設單位無須再抽調人員成立基建班子，減輕了工作壓力。同時，建立了投資方（政府或高校）、代建方及使用方（即高校）三者之間的相互約束的監(jiān)督機制，這就在一定程度上避免了一方獨斷的現(xiàn)象，是治理層面有效措施，具有較強的可行性。

4.3完善權力運行的監(jiān)督機制

篇（11）

一、前言

物資采購管理包括物資從計劃開始到進場及應用等全過程。為保證所有進入工程項目的物資都是合格品，保證工程施工質量，項目必須及時準確地做好工程物資供應的計劃、采購、訂貨、運輸、檢驗、保管和發(fā)放工作。采購業(yè)務在工程項目總支出中占有60%以上的份額，采購質量直接影響工程的質量和安全，采購作為工程項目實施的重要環(huán)節(jié)，其工作效率對工程進度和項目成本具有關鍵性的作用，采購還是廉政建設的重點環(huán)節(jié)。文章從甲方單位的角度，分析甲供物資在石油工程建設領域的一些問題及對策。

二、采購管理在石化工程項目中的要點分析

1.設備和材料采購資金占用量大。其采購費用占項目總投資的比例一般在5～70%；

2.采購工作時間跨度大。從初步設計到項目最終全部交付投用，一般都在3～5年；

3.采購供貨周期長。其關鍵設備的供貨周期常常會超過12個，甚至達到18個月；

4.采購管理的制約因素多。涉及人員素質、技術標準、地域空間、宏觀經(jīng)濟走勢、企業(yè)微觀發(fā)展狀況等諸多因素。

三、石化工程項目采購應重視的幾方面工作

石化工程項目采購是一個十分復雜的工作，要做好石化工程項目采購管理至少應當重視以下四個方面的工作：

1.采購工作流程的合理化

石化工程項目采購與所有的工程項目采購工作一樣，按照工作開展次序可以劃分三個階段：即準備階段、實施階段和收尾階段。但在各個階段應根據(jù)石化行業(yè)的特點對工作流程進行再確定。在準備階段應該包括：構建組織、調研市場（材料供應市場、設備供應市場）、分析需求、確立采購策略和編制采購計劃。在實施階段應該包括：接收請購書、分類整理請購書、確定合格供應商名單（分類整理匯總）、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應商協(xié)調會、簽訂采購合同、調整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸?shù)取Ｊ瘴搽A段應該包括：設備、材料現(xiàn)場交接，采購合同資料的歸檔和采購總結。項目開工之前，就要制定切實可行的采購策劃和采購流程，來指導整個項目的采購工作。具體采購工作流程如下：

構建組織調研市場和分析需求確定采購策略編制采購計劃接收請購文件分類整理請購書確定合格供應商名單（分類整理匯總）招標或詢價報價評審或評標定標召開供應商協(xié)調會簽訂采購合同調整采購計劃催交、檢驗、包裝及現(xiàn)場交接資料歸檔采購總結。

2.做好采購工作流程中各階段的工作

在采購工作流程中，采購工作的每一個階段都有重要的環(huán)節(jié)需要關注。在準備階段，建立組織和調研市場是最為關鍵的。只有搭建高效的組織構架，配置合適的采購人員，才能發(fā)揮組織個體的能動性，提高組織的整體效能。在實施階段，建立合格供應商的評審機制，在評審中重視實地調研和行業(yè)經(jīng)營業(yè)績十分重要。只有把擁有真實業(yè)績的供應商列入合格供應商序列中，才能保證后續(xù)的招標或詢價工作有落腳點。在收尾階段，設備、材料現(xiàn)場交接時關鍵，嚴格的交接程序可以及早發(fā)現(xiàn)問題，為工作整改保留有合適的時間。

3.加強全流程成本控制

成本控制是采購工作的重要任務。但是項目采購不同于日常的采購，項目采購不僅重視單一貨物的采購價格，而且更加重視采購整體的采購成本和預期的采購效益，也就是項目采購更加重視設備體系的同一性，重視供應商的實力，重視產(chǎn)品質量控制能力、重視采購貨物的交貨進度和供應商的售前、售后服務價值，強調所采購貨物在生產(chǎn)裝置中長期的使用成本最低和可能產(chǎn)生的效益最大。這樣，項目采購的成本控制更加強調全流程成本控制。

全流程成本控制的主要措施和方法有：

3.1實施項目預算制

在項目采購開展之前，市場部門通過對所要采購的設備和材料的市場行情進行調研，或者對類似設備的構成成本進行分解分析，形成設備和材料的預計采購價格。由預算部門匯總成設備或材料采購的預算價格。采購部門在實際進行采購時，匯總分析實際進行的招標或詢價中收集到的貨物的價格。通過相互比較，分析產(chǎn)生偏差的原因，并采取糾正或改進的措施。通過采購價格預測算控制，控制采購成本在合理范圍內浮動，有效控制成本的無序增長。

此外，通過對項目資金支付建立預算制度，控制資金的支付進度和總支付金額，可以有效降低資金的占用成本，提高資金的利用效率。

3.2建立市場信息跟蹤機制

項目采購因為采購時間跨度大，外部宏觀環(huán)境和內部微觀環(huán)境對項目采購工作有重大的影響。建立健全的市場信息匯總分析機制，全面熟悉市場和深入分析市場走勢，為相關采購決策提供有益的參考。并通過選擇合適的采購時間點來降低采購成本。

3.3加強項目全過程成本控制意識

將成本控制理念貫穿工程項目實施全過程。在項目設計環(huán)節(jié)，嚴格控制設備、材料的選型，強化數(shù)據(jù)符合和選型標準化。通過設計優(yōu)化控制采購成本的增加。在項目采購實施階段，密切與供應商的聯(lián)系，加強對關鍵設備的制造質量監(jiān)控，提高產(chǎn)品的內在和外在質量，降低未來的維修成本。在項目收尾階段，做好設備的現(xiàn)場交接。嚴格的交接可以及早發(fā)現(xiàn)問題，為整改保留有合適的時間。對多余的材料進行及時合理的處理，減少采購浪費。通過全過程的成本控制，有效降低采購的整體成本。

3.4加強供應商制造進度和質量控制

設備的制造進度，特別是關鍵設備的制造進度通常決定著整體項目的建設和安裝進度。而設備的制造質量則決定著未來裝置能否連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉。定期對所訂購設備的制造進度和制造質量控制體系進行督促和檢查，可以有效促進供應商改進對產(chǎn)品制造進度和產(chǎn)品質量的全面控制。

4.選擇技術實力雄厚和管理規(guī)范的供應商

供應商的選擇與管理是采購管理過程中至關重要的一環(huán)。供應商選擇的好壞，直接關系到采購貨物的質量、進度，對控制采購成本，保障工程的順利進行起著關鍵作用。選擇技術實力雄厚和管理規(guī)范的供應商并與之建立良好的合作關系，可以擁有良好的產(chǎn)品和服務。因此，選擇供應商，應做好以下幾點：

4.1做好供應商信息的廣泛收集，并分類處理；

4.2實地調研重要供應商，加強前期溝通和交流；

4.3建立合格供應商評審機制；

4.4建立規(guī)范的供應商選擇程序和標準；

4.5合理確定供應商數(shù)量；

4.6建立與供應商長期合作機制。

四、績效考評機制和激勵機制在采購管理中的重要性

有效的采購績效考評機制主要包括：（1）建立采購績效測量標準；（2）重視具體采購的業(yè)務貢獻；（3）關注采購中對供應商管理的績效；（4）全面評價采購工作在成本控制中的貢獻；（5）強化提高采購人員績效的培訓。

在石化工程項目采購管理中，建立有效的采購績效考評機制，可以全面考核和評價采購績效，找出需要改進的地方，確定改進的措施。

采購激勵機制主要是：建立與采購員的互信，提升采購員工作積極性，降低采購員的職務風險。通過科學公正的評價體系，形成對采購員一致的判斷，在對采購員的評價中既要關注結果也要關注過程。此外，對評價優(yōu)秀的采購人員進行全方位的激勵，提升組織內部積極向上的動力。

在石化工程項目采購管理中，通過建立有效的激勵機制，既可以全面調動采購人員的工作積極性，主動關注采購成本控制，并能夠有效降低采購中的職務犯罪風險。

五、結論

隨著經(jīng)濟的快速持續(xù)發(fā)展和石化工程項目投資規(guī)模的不斷擴大，通過實施科學理性的項目采購管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。