緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇成本控制管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

機(jī)場(chǎng)是飛機(jī)降落的重要基礎(chǔ)設(shè)施，其中包括：跑道、候機(jī)樓等，而這些機(jī)場(chǎng)企業(yè)重要資金投入地，也是資金投入密集型資產(chǎn)。因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)在運(yùn)營和投資時(shí)，要給后續(xù)發(fā)展留下足夠的空間。機(jī)場(chǎng)企業(yè)基礎(chǔ)最理想的建設(shè)狀態(tài)是“適度超前”。但在實(shí)際的機(jī)場(chǎng)建設(shè)中，一些中小型機(jī)場(chǎng)卻存在著許多不合理的情況，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需要配備的設(shè)備不夠齊全。而機(jī)場(chǎng)的設(shè)備不夠齊全必然會(huì)導(dǎo)致機(jī)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不強(qiáng)，必然會(huì)影響機(jī)場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提升。同時(shí)，機(jī)場(chǎng)企業(yè)還存在業(yè)務(wù)量達(dá)不到要求的情況，一旦機(jī)場(chǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)量不能達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)影響機(jī)場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效益，勢(shì)必會(huì)造機(jī)場(chǎng)企業(yè)后續(xù)發(fā)展受到制約。同時(shí)，業(yè)務(wù)量達(dá)不到要求，也就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不足。在進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)規(guī)劃時(shí)，需要將機(jī)場(chǎng)分為樞紐機(jī)場(chǎng)、干線機(jī)場(chǎng)、支線機(jī)場(chǎng)這些類別。并根據(jù)這些類型確定機(jī)場(chǎng)的在建設(shè)中的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)階段我國的支線、干線機(jī)場(chǎng)都出現(xiàn)虧損的情況，而且現(xiàn)階段支線機(jī)場(chǎng)承擔(dān)著地方保障功能，支線機(jī)場(chǎng)具有促進(jìn)地方發(fā)展的重要作用，但實(shí)際上卻不能承擔(dān)著相應(yīng)的責(zé)任。隨著空運(yùn)行業(yè)的逐漸發(fā)展，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力也變得日益嚴(yán)峻，在進(jìn)行整體設(shè)計(jì)時(shí)，需要站在大局的角度考慮，對(duì)機(jī)場(chǎng)企業(yè)的成本投入進(jìn)行科學(xué)合理的分析研究，做好科學(xué)的整體設(shè)計(jì)，并制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，控制企業(yè)的成本，避免企業(yè)資源浪費(fèi)的情況，從而促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、完善的成本管理的具體策略

(一)轉(zhuǎn)變成本管理觀念，積極實(shí)施成本中心措施

機(jī)場(chǎng)企業(yè)的成本控制管理觀念落后，與現(xiàn)階段的機(jī)場(chǎng)企業(yè)發(fā)展的狀況不符，不能滿足企業(yè)間激烈的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。人們對(duì)成本控制管理的觀念陳舊，認(rèn)為成本管理只是財(cái)務(wù)部門的任務(wù)，不需要將企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進(jìn)行結(jié)合。因此，需要改變機(jī)場(chǎng)企業(yè)對(duì)成本控制管理的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變成本管理觀念，改變傳統(tǒng)的成本控制管理的陳舊思想，進(jìn)而將其企業(yè)成本控制能力。并加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進(jìn)行結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制，降低企業(yè)成本。還需要積極的實(shí)施成本中心措施，成本中心是指管理部門預(yù)先制定的成本標(biāo)準(zhǔn)，在將制定的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的成本進(jìn)行比較，從而對(duì)實(shí)際和所制定的標(biāo)準(zhǔn)之間存在的差異進(jìn)行分析，從而有效的降低預(yù)算成本和實(shí)際成本之間差異。通過積極的實(shí)行成本中心，能夠有效的控制機(jī)場(chǎng)的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，持續(xù)維護(hù)機(jī)場(chǎng)的利潤(rùn)，促進(jìn)機(jī)場(chǎng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

(二)對(duì)成本實(shí)施分類目標(biāo)管理

通過細(xì)化成本，對(duì)成本進(jìn)行分類，并根據(jù)這些分類進(jìn)行差異化管理。在進(jìn)行成本分類時(shí)，能夠?qū)⑵髽I(yè)成本分為資金成本、維護(hù)成本、能源成本、人工成本等。通過對(duì)這些成本進(jìn)行控制管理。如在維護(hù)成本控制管理時(shí)，需要做到及時(shí)維護(hù)，提高企業(yè)相關(guān)設(shè)備的使用壽命，降低企業(yè)經(jīng)營成本。在進(jìn)行人工成本控制管理時(shí)，需要制定良好的人才準(zhǔn)入門檻，制定有效的人才培養(yǎng)計(jì)劃，提高人員的素質(zhì)。以高水平的人才提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，降低企業(yè)成本。

(三)通過建立績(jī)效考核機(jī)制促進(jìn)成本管理

良好的績(jī)效考核機(jī)制是促進(jìn)企業(yè)成本管理的重要手段，由于機(jī)場(chǎng)企業(yè)缺乏良好的績(jī)效考核機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)員工的積極性不夠，也就使得企業(yè)成本管理工作進(jìn)行不夠徹底，缺乏相關(guān)監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致機(jī)場(chǎng)企業(yè)的成本控制管理執(zhí)行力度不夠。因此，就需要建立績(jī)效考核機(jī)制，從而促進(jìn)企業(yè)成本控制的有效執(zhí)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理。

(四)加強(qiáng)重視要求全員參與

企業(yè)員工需要加強(qiáng)對(duì)成本控制管理的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)成本控制管理的重視程度，并將成本控制管理上升到整個(gè)公司的高度。還要改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)傳統(tǒng)的成本控制管理的認(rèn)識(shí)，讓員工意識(shí)到成本控制管理關(guān)乎到每個(gè)人的直接經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)全員參與成本控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

(五)利用信息技術(shù)革新成本控制管理

信息技術(shù)是現(xiàn)階段社會(huì)發(fā)展的重要技術(shù)，信息技術(shù)服務(wù)于企業(yè)采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，降低傳統(tǒng)成本控制的操作流程，提高預(yù)算準(zhǔn)確度和準(zhǔn)確性，改變傳統(tǒng)的成本管理模式，從而降低機(jī)場(chǎng)企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。機(jī)場(chǎng)企業(yè)需要加強(qiáng)成本控制與信息技術(shù)的結(jié)合，以先進(jìn)的信息技術(shù)推動(dòng)機(jī)場(chǎng)企業(yè)成本控制管理水平的提升，進(jìn)而增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)能夠從源頭上控制企業(yè)成本的增長(zhǎng)，降低管理不當(dāng)和預(yù)算失誤帶來的不必要的經(jīng)濟(jì)損失。通過先進(jìn)的信息技術(shù)能夠引導(dǎo)機(jī)場(chǎng)企業(yè)的成成本管理，增加機(jī)場(chǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

(六)加強(qiáng)集中采購、節(jié)約采購成本

加強(qiáng)集中采購、是節(jié)約機(jī)場(chǎng)采購成本的重要因素。由于機(jī)場(chǎng)企業(yè)缺乏完善的采購的制度，造成采購過程中不必要的成本流入，從而節(jié)約企業(yè)采購成本。集中采購能夠在不同的層面得以實(shí)現(xiàn)，采購的數(shù)量越多，相關(guān)材料的價(jià)格越低，集中采購能夠有效降低采購價(jià)格從而節(jié)約采購成本。在降低采購成本的時(shí)，還要降低物流成本。在進(jìn)行采購時(shí)，要選擇經(jīng)濟(jì)效益好，社會(huì)評(píng)價(jià)好的供應(yīng)企業(yè)進(jìn)行合作，從而提高采購的質(zhì)量，降低不必要的損失的產(chǎn)生。還要和良好的材料供應(yīng)商進(jìn)行合作，盡力促成戰(zhàn)略合作伙伴，從而降低原料采購的價(jià)格，從而提高企業(yè)的采購成本。同時(shí)，還要做好采購審核工作，杜絕機(jī)場(chǎng)企業(yè)中的貪污、腐敗等違法行為。相關(guān)部門在進(jìn)行采購時(shí)，需要做好采購申請(qǐng)，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審批。用途不明的采購申請(qǐng)給予駁回。在采購申請(qǐng)通過后，采購?fù)瓿珊?，?cái)務(wù)部門需要做好采購的審核工作，確保采購材料的質(zhì)量和采購成本的清晰度。嚴(yán)格控制采購成本，從而提高機(jī)場(chǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

篇（2）

就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費(fèi)等其它費(fèi)用。

以上七項(xiàng)費(fèi)用控制都納入飯店財(cái)務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的,首先是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。飯店只有通過財(cái)務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運(yùn)作。這就要求飯店財(cái)會(huì)部門與財(cái)會(huì)人員認(rèn)真做到“三個(gè)結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營銷相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個(gè)方面,分別是勞動(dòng)力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由飯店經(jīng)營層自主控制的最大一塊成本,國內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制上滯后于市場(chǎng)發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機(jī)制方面、用人機(jī)制方面、分配機(jī)制方面。

(二)物質(zhì)消耗成本

目前主要存在以下幾個(gè)方面的問題:(1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo);(3)缺少分析;(4)缺少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù);(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對(duì)節(jié)約費(fèi)用和成本控制的宣傳。

(三)能源消耗成本

飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價(jià)格因素;(2)設(shè)施因素;(3)設(shè)備因素;(4)浪費(fèi)因素。

概括起來,國內(nèi)飯店的能源費(fèi)用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的9%左右。而外資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的7%左右。

三、對(duì)低成本策略

飯店成本費(fèi)用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預(yù)算要求,對(duì)形成整個(gè)過程的每項(xiàng)具體活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預(yù)防性管理。

(一)成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分

低成本運(yùn)作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的預(yù)算,但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實(shí)現(xiàn)。于是,成本的預(yù)算就有了一系列的標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn),就是起到了成本控制的作用。也只有在這個(gè)意義上來說,挖潛就是節(jié)約。

(二)加強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)

飯店的挖潛節(jié)支應(yīng)該對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用,使員工人人都有成本核算的意識(shí),這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

(三)低成本策略是價(jià)格策略的后盾和基礎(chǔ)

飯店競(jìng)爭(zhēng)的重要手段之一,就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),也是與經(jīng)營者的成本休戚相關(guān)的。可以這么說,誰的成本低,誰的競(jìng)爭(zhēng)資本就大、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就大;成本越低,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的彈性余地就越大、競(jìng)爭(zhēng)持久力也越大。

(四)成本與質(zhì)量不是正相關(guān)(正比例)關(guān)系

飯店完全可以實(shí)現(xiàn)在低成本運(yùn)作情況下的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。這里要解決兩個(gè)認(rèn)識(shí)上的問題,一個(gè)是營銷、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個(gè)是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。

(五)增收與節(jié)支的關(guān)系

飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當(dāng)然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應(yīng)該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們?nèi)ネ诰?只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以,我們的節(jié)支工作應(yīng)從改革高度,從市場(chǎng)機(jī)制的高度去理解和實(shí)踐。

(六)財(cái)務(wù)部門是實(shí)施成本運(yùn)作的關(guān)鍵

飯店的財(cái)會(huì)人員要站在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高度來實(shí)施低成本運(yùn)作策略,而不是死摳一項(xiàng)成本。這就要求財(cái)會(huì)人員在具體工作中遵循“三個(gè)有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場(chǎng)占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業(yè)收入。

財(cái)務(wù)部門不僅僅是一個(gè)算賬的部門,而是要參與經(jīng)營管理的全過程,從計(jì)劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào),既要懂財(cái)務(wù),又要懂業(yè)務(wù),財(cái)會(huì)人員應(yīng)該是飯店投資者與經(jīng)營者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

(一)預(yù)算控制法

預(yù)算控制法是以預(yù)算指標(biāo)作為經(jīng)營支出限額目標(biāo);預(yù)算控制即以分項(xiàng)目、分階段的預(yù)算數(shù)據(jù)來實(shí)施成本控制。

(二)主要消耗指標(biāo)控制法

主要消耗指標(biāo)是對(duì)飯店成本費(fèi)用有著決定性影響的指標(biāo),主要消耗指標(biāo)控制,也就是對(duì)這部分指標(biāo)實(shí)施嚴(yán)格的控制,以保證成本預(yù)算的完成。

(三)制度控制法

這種方法是利用國家及飯店內(nèi)部各項(xiàng)成本費(fèi)用管理制度來控制成本費(fèi)用開支。成本費(fèi)用控制制度還應(yīng)包括相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法,對(duì)于努力降低成本費(fèi)用有顯著效果的要予以重獎(jiǎng),對(duì)成本費(fèi)用控制不力造成超支的要給予懲罰。

(四)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

標(biāo)準(zhǔn)成本是指飯店在正常經(jīng)營條件下以標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算出的各營業(yè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為控制實(shí)際成本時(shí)的參照依據(jù),也就是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本率與實(shí)際成本率進(jìn)行比較分析。實(shí)際成本率低于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為順差,表示成本控制較好;實(shí)際成本率高于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。

(五)目標(biāo)成本控制法

目標(biāo)成本是指在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)定價(jià)-企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)。

(六)全部直接成本控制法

五、勞動(dòng)力成本的控制

目前,國有飯店勞動(dòng)力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費(fèi)用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場(chǎng)不景氣,經(jīng)營滑坡,企業(yè)就會(huì)難以承受,步入惡性循環(huán)。

降低勞動(dòng)力成本具體的措施有以下幾點(diǎn):

(一)撤并部門

比如將采供部歸口到財(cái)務(wù)部。一些沒效益的三產(chǎn),該撤的,限期撤消。

(二)職能分解落實(shí)

飯店內(nèi)的一個(gè)部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔(dān),通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。

(三)競(jìng)聘上崗

競(jìng)聘上崗使每個(gè)人的命運(yùn)不在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里,而確確實(shí)實(shí)就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機(jī)感、緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)感,員工工作積極性提高,形成精簡(jiǎn)高效的運(yùn)行機(jī)制。

(四)滿負(fù)荷工作制

滿負(fù)荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細(xì),各個(gè)工種分工太刻板。倡導(dǎo)多能工的做法,對(duì)一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。

(五)人員分流

這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會(huì)變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項(xiàng)目;(3)輪崗;(4)辭退臨時(shí)勞務(wù)工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項(xiàng)措施來落實(shí):

(一)制定管理制度

主要是使用責(zé)任制度、維修保養(yǎng)制度、監(jiān)督制度、獎(jiǎng)懲制度。

(二)建立科學(xué)、細(xì)致、嚴(yán)格的能耗標(biāo)準(zhǔn)

主要以合理使用量為標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)特殊情況如用電的峰谷時(shí)段要加強(qiáng)調(diào)度。

(三)宣傳、灌輸節(jié)能觀念

鼓勵(lì)員工提節(jié)能的合理化建議,實(shí)行節(jié)能節(jié)支的雙向研究課題責(zé)任制。

(四)動(dòng)態(tài)管理能源

依據(jù)客觀條件的變化,靈活調(diào)整能源使用方法。

(五)技術(shù)改造

如冷凍機(jī)冷卻水的回籠、重復(fù)循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開送風(fēng)的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

七、物料消耗控制

飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當(dāng)廣泛,可以說品類一應(yīng)俱全。飯店對(duì)物料成本控制的基本原則:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實(shí)到人。

(一)采購

主要通過制定統(tǒng)一的采購制度、貨比三家、經(jīng)常性核價(jià)與比價(jià)、直接聯(lián)系廠家、爭(zhēng)取價(jià)格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對(duì)口等措施進(jìn)行控制。

(二)驗(yàn)收、庫存與領(lǐng)料發(fā)放

這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認(rèn),但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨(dú)立驗(yàn)收;降低庫存。

對(duì)食品的收發(fā)抓好八個(gè)環(huán)節(jié):采購、驗(yàn)收、儲(chǔ)藏、發(fā)料、加工與切配、烹調(diào)、裝盤、銷售。

(三)物料用品的有效使用

這里對(duì)有效作一界定:一個(gè)是以客人滿意為準(zhǔn)則,另一個(gè)是沒有浪費(fèi)和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點(diǎn)規(guī)章制度:(1)制定使用標(biāo)準(zhǔn);(2)制定考核標(biāo)準(zhǔn);(3)建立檢查制度;(4)建立個(gè)人責(zé)任制。

(四)鼓勵(lì)并落實(shí)基層的節(jié)約措施

飯店應(yīng)制定各項(xiàng)成本費(fèi)用控制的目標(biāo)、措施及考核辦法。對(duì)工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行鼓勵(lì)或整改,加大成本費(fèi)用控制工作的廣度和深度。

(五)加強(qiáng)基層各部門的維修保養(yǎng)技能的培訓(xùn)

八、飯店整體上的低成本戰(zhàn)略措施

(一)加強(qiáng)思想教育

隨著時(shí)代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費(fèi)為恥辱”道德口號(hào)所能奏效的。對(duì)飯店而言,這是必須做到的一種責(zé)任。加強(qiáng)思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風(fēng)氣的區(qū)別在于:先有責(zé)任、后有道德;先負(fù)激勵(lì)(罰),后正激勵(lì)(獎(jiǎng));先有制度與標(biāo)準(zhǔn),后有好人好事好思想。這也是我國企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。

(二)組織建設(shè)

實(shí)施低成本戰(zhàn)略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡(luò)。要從科學(xué)、實(shí)用、有效控制出發(fā),形成全方位、層次明、職責(zé)清的組織網(wǎng)絡(luò)。

(三)制度建設(shè)

飯店成本控制過程中的基本制度有:報(bào)銷制度、采購制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區(qū)域責(zé)任制和檢查責(zé)任制。

(四)全過程成本控制

飯店成本控制的一般運(yùn)作模式為:預(yù)算(決策)目標(biāo)(指標(biāo))分解動(dòng)態(tài)中的營運(yùn)分析、控制與調(diào)整(含相關(guān)指標(biāo)、數(shù)據(jù)及相應(yīng)跟進(jìn)的措施)財(cái)務(wù)評(píng)估與顧客評(píng)估總經(jīng)理評(píng)估考核及獎(jiǎng)懲制訂新的目標(biāo),完善規(guī)章制度爭(zhēng)取顧客更好的評(píng)價(jià)和更佳財(cái)務(wù)效果年終審講、評(píng)議。

(五)盡可能推行全部直接成本法

這種辦法即把人工、稅金、個(gè)人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內(nèi)容均計(jì)入成本,單獨(dú)核算。

(六)劃小核算單位

我國飯店通過實(shí)踐,摸索出一套科學(xué)合理的較完善的考核指標(biāo)和方法,即以經(jīng)營利潤(rùn)率(或營業(yè)費(fèi)用)來考核各部門。

(七)尊重員工的創(chuàng)造性和積極性

篇（3）

在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展背景下，石油企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大。而成本控制管理作為石油企業(yè)管理不可缺少的一部分，對(duì)石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。通過成本控制管理，不僅能夠增強(qiáng)石油企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)能夠降低石油企業(yè)成本，提高石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)石油企業(yè)健康發(fā)展。但是石油企業(yè)在成本控制管理中還存在很多的不足之處，并受到各種因素的影響。因此，如何完善石油企業(yè)成本控制管理措施成為現(xiàn)階段石油企業(yè)研究的重要課題。

一、石油企業(yè)成本控制管理問題與影響因素

（一）成本控制管理問題

從現(xiàn)階段石油企業(yè)成本控制管理現(xiàn)狀來看，其還存在以下幾個(gè)問題：

1、 觀念過于落后、系統(tǒng)性不足

有些石油企業(yè)在成本控制管理過程中，未能從全面管理角度出發(fā)，僅局限于企業(yè)內(nèi)部成本控制上。雖然對(duì)先進(jìn)性的成本控制管理措施進(jìn)行研究和探索，但是從整體上來看，管理水平較低，系統(tǒng)性不足。

2、 分工職責(zé)不明確，信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重

很多石油企業(yè)人員對(duì)成本控制管理認(rèn)知不足，認(rèn)為成本控制管理是企業(yè)財(cái)務(wù)人員和管理人員的職責(zé)，與其他部門人員無關(guān)，企業(yè)人員成本控制管理積極性較差，財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真，對(duì)企業(yè)成本控制管理工作造成嚴(yán)重影響。

3、 企業(yè)管理成本較高

導(dǎo)致企業(yè)管理成本過高的原因由兩個(gè)：其一，石油企業(yè)向著集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)越來越顯著；其二，石油企業(yè)在內(nèi)部采取了精細(xì)化的分工管理模式。在兩者發(fā)展情況下，石油企業(yè)必須通過高強(qiáng)度協(xié)調(diào)合作管理進(jìn)行發(fā)展，由此增加了企業(yè)管理成本。同時(shí)在精細(xì)化分工實(shí)施下，對(duì)企業(yè)管理效率造成嚴(yán)重影響，并引發(fā)不合理物資配置問題的產(chǎn)生，導(dǎo)致管理成本大大升高。

（二）成本控制管理影響因素

石油企業(yè)成本控制管理影響因素主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)?；\(yùn)營模式在石油企業(yè)中的運(yùn)用，使其逐漸向著集團(tuán)化運(yùn)營方向發(fā)展的趨勢(shì)較為顯著。所以，石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次變得更加繁多和復(fù)雜，對(duì)企業(yè)成本管理、信息傳遞造成嚴(yán)重影響，導(dǎo)致成本信息對(duì)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營決策的只能作用未能得到有效發(fā)揮，甚至使得石油企業(yè)成本費(fèi)用大大增加；油氣資源。成本控制管理水平和經(jīng)濟(jì)效益高低均容易受到石油勘探、石油開發(fā)及油氣生產(chǎn)等作業(yè)成本的影響。由于油田地區(qū)油藏位置不同、勘探開發(fā)不同、投入效率不同，其對(duì)成本大小也有所不同。新勘探開發(fā)的油田地下能量相對(duì)較高，如果僅僅利用地層內(nèi)自然能量進(jìn)行開發(fā)，其生產(chǎn)期的成本雖小，但是勘探期、開發(fā)期的成本費(fèi)用則很大。當(dāng)油田生產(chǎn)到后期時(shí)，會(huì)追加很多的生產(chǎn)投入費(fèi)用，使得石油開采成本不斷加大；技術(shù)水平。石油企業(yè)技術(shù)水平對(duì)油田勘探、開采及生產(chǎn)等階段成本有著密切的關(guān)系，當(dāng)新技術(shù)、新方法投入使用時(shí)，在一定程度上會(huì)增加石油企業(yè)成本，但是隨著石油投入和產(chǎn)出結(jié)構(gòu)不斷變化，其油田開采成本將有所減少；國家政策。在石油企業(yè)運(yùn)營毛利低、油價(jià)低、債務(wù)高等情況下，利息負(fù)債成為影響石油企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。同時(shí)在國家匯率、產(chǎn)業(yè)政策、稅賦政策的不斷革新情況下，對(duì)石油企業(yè)運(yùn)用發(fā)展造成很大的影響。

二、石油企業(yè)成本控制管理對(duì)策

（一）提高全員成本控制管理意識(shí)

首先，要提高石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成本控制管理意識(shí)，領(lǐng)悟到成本控制管理的意義和重要性，并加大企業(yè)成本控制管理力度。其次，成本控制管理工作并不是財(cái)會(huì)部門或者財(cái)會(huì)人員的事情，而是整個(gè)企業(yè)必須參與的事情。所以，必須提高企業(yè)全體人員成本控制管理意識(shí)，使其能夠積極參與到成本控制管理活動(dòng)中，并將降低成本作為一個(gè)良好的行為習(xí)慣。再者，將成本控制管理與企業(yè)員工切身利益進(jìn)行有效結(jié)合，使企業(yè)員工樹立正確的成本控制管理理念和責(zé)任感，以提高企業(yè)成本控制管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。

（二）完善成本控制管理基礎(chǔ)工作

首先，石油企業(yè)必須通過管理咨詢、統(tǒng)計(jì)分析及經(jīng)驗(yàn)借鑒等方式，以建立屬于自己的個(gè)性化成本控制管理體系，其內(nèi)容主要包括成本管理方案顎成本管理制度，并實(shí)踐企業(yè)實(shí)際管理情況進(jìn)行不斷的調(diào)整和完善，以使企業(yè)成本控制管理工作更加的規(guī)范化。其次，石油企業(yè)必須建立一個(gè)完善的成本標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，并對(duì)成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效統(tǒng)一。同時(shí)，對(duì)企業(yè)實(shí)際成本核算情況進(jìn)行嚴(yán)密審查，以保證成本數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性，并為企業(yè)發(fā)展決策提供重要的參考依據(jù)。再者，在成本控制管理中，要求企業(yè)人員要遵守相關(guān)的法律法規(guī)，并及時(shí)解決控制管理過程中的問題，加大財(cái)務(wù)監(jiān)督和內(nèi)外審計(jì)力度。財(cái)會(huì)人員必須與審計(jì)人員進(jìn)行協(xié)調(diào)合作，共同對(duì)成本核算數(shù)據(jù)信息進(jìn)行審查，并將審查結(jié)果反饋給企業(yè)決策部門。

（三）健全成本分析與考核機(jī)制

首先，石油企業(yè)必須健全成本控制管理預(yù)警分析制度，對(duì)成本控制目標(biāo)影響因素進(jìn)行有效的分析，并把分析結(jié)果匯報(bào)至責(zé)任部門，將其作為成本控制管理考核的重要依據(jù)，同時(shí)提出科學(xué)合理性的改進(jìn)建議。其次，石油企業(yè)必須健全內(nèi)部績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)每個(gè)部門和人員成本控制管理績(jī)效進(jìn)行有效考核，同時(shí)將員工薪酬與成本控制管理相掛鉤，以形成全員參與的成本控制管理體系，讓企業(yè)人員能夠自主加入到成本控制管理行列中，充分挖掘降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的方法，使企業(yè)成本控制管理工作得到有效落實(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力得到顯著性提高。

（四）實(shí)施成本控制管理責(zé)任制度

成本控制管理工作并不是石油企業(yè)的獨(dú)立活動(dòng)，而是融合于各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)，同時(shí)與員工工作績(jī)效有著密切關(guān)系。因此，要求石油企業(yè)必須實(shí)施成本控制管理責(zé)任制度，以調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性，共同參與到成本控制管理活動(dòng)中，以提高成本控制管理工作的效率和質(zhì)量。首先，明確企業(yè)成本控制管理關(guān)鍵點(diǎn)，落實(shí)管理方法，同時(shí)將責(zé)任制度與每個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行有效結(jié)合，以達(dá)到精細(xì)化成本控制管理的目的。通過明確生產(chǎn)成本、生產(chǎn)工藝、物資采購等物質(zhì)消耗責(zé)任和價(jià)格責(zé)任，以使企業(yè)生產(chǎn)毛利率得到有效提高。其次，建立完善激勵(lì)機(jī)制。按照責(zé)任制度分配原則，以明確量化數(shù)據(jù)，同時(shí)定期對(duì)其進(jìn)行審查和考核。將成本控制管理與員工績(jī)效、薪資進(jìn)行有效結(jié)合，并對(duì)超額任務(wù)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)浪費(fèi)現(xiàn)象給予相應(yīng)處罰，以營造良好的成本控制管理氛圍。

（五）創(chuàng)新企業(yè)成本控制管理方法

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，石油企業(yè)必須不斷提高自身的技術(shù)實(shí)力和創(chuàng)新能力，才能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。首先，要求石油企業(yè)在成本控制管理過程中，要不斷創(chuàng)新管理方式，提高生產(chǎn)技術(shù)，以減少能源消耗量，達(dá)到降低成本的目的。其次，石油企業(yè)在成本控制管理中，要將質(zhì)量成本作為主要控制目的，并通過精益生產(chǎn)、批量采購、庫存計(jì)劃等新管理方式來實(shí)現(xiàn)。再者，推廣和應(yīng)用ERP系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)提高成本控制管理信息化程度，使其能偶與企業(yè)各項(xiàng)系統(tǒng)進(jìn)行有效的結(jié)合，并達(dá)到成本預(yù)算和產(chǎn)品生產(chǎn)同步進(jìn)行的效果。同時(shí)能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)、銷售及供給等方面，有效降低企業(yè)成本，提高企業(yè)毛利率，使得整個(gè)企業(yè)盈利水平得到有效改善。

三、結(jié)束語

成本控制管理是石油企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)自身發(fā)展的重要手段。因此要求石油企業(yè)必須提高企業(yè)全員成本控制管理意識(shí)，使企業(yè)人員積極參與到成本控制管理工作中；做好每項(xiàng)成本控制管理基礎(chǔ)工作，以保證成本信息真實(shí)性和傳遞性；健全成本分析與考核機(jī)制，使得成本控制管理工作得到落實(shí)；實(shí)施成本控制管理責(zé)任制度，營造良好的成本控制管理氛圍；創(chuàng)新企業(yè)成本控制管理方法，使企業(yè)成本控制管理水平得到有效提高，并切實(shí)達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。

參考文獻(xiàn)：

篇（4）

但是在傳統(tǒng)的手工管理模式下,企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響,往往不易也不可能實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制?，F(xiàn)代成本管理需要一個(gè)能協(xié)調(diào)地計(jì)劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng),從而協(xié)助企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都面向市場(chǎng)來進(jìn)行運(yùn)作。ERP作為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理平臺(tái),除了提供全套的物流解決方案,監(jiān)控和優(yōu)化企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)流程外,ERP也為企業(yè)資金管理領(lǐng)域提供了強(qiáng)大的控制和豐富的分析功能。目前國內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)開始運(yùn)用ERP進(jìn)行成本管理。ERP的一個(gè)重要特點(diǎn)是集成性,該特性使得在ERP平臺(tái)上工作的人們用一個(gè)聲音說話,他們所面對(duì)的是一套源頭唯一而且準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。例如在SAP-ERP的成本管理系統(tǒng)中,所有的成本管理應(yīng)用程序都共用同樣的數(shù)據(jù)源并且使用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)告系統(tǒng),用戶界面的同一結(jié)構(gòu)使這個(gè)系統(tǒng)具有容易操作的特點(diǎn),成本與收入的監(jiān)控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項(xiàng)目一旦出現(xiàn)就能被分離出來,并可采取措施去糾正。

ERP是將先進(jìn)的管理思想用信息化的平臺(tái)表現(xiàn)出來,它在企業(yè)的實(shí)施過程不僅僅是信息化改造過程,更重要的是企業(yè)管理思想變革的過程。ERP的應(yīng)用給企業(yè)帶來的是管理上的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。同樣,ERP的成本系統(tǒng)也不是僅僅停留在能夠完成計(jì)算機(jī)化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù),更多地貫穿于ERP成本管理中的其實(shí)是管理會(huì)計(jì)的原則和思想。

二、標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異

當(dāng)前大多成熟的ERP系統(tǒng)均集成了標(biāo)準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)。由于ERP系統(tǒng)的高度集成的特性,各種因素對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本影響的結(jié)果需要耗費(fèi)相關(guān)人員大量的時(shí)間和精力去分析,畢竟再智能的系統(tǒng)依然需要人的參與。

1.標(biāo)準(zhǔn)成本的差異類型

標(biāo)準(zhǔn)成本的差異的來源主要存在三個(gè)階段,即采購、存儲(chǔ)和生產(chǎn)。

采購過程的差異主要圍繞訂單、發(fā)票及收貨環(huán)節(jié)的不配比造成。理論上三者的各要素應(yīng)當(dāng)一致,但事實(shí)上除了采購價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)成本的人為設(shè)置的原因之外,由于其他各種原因造成的差異因素千差萬別。為便于控制主要因素,價(jià)格、發(fā)票、標(biāo)準(zhǔn)等差異幾乎成為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置。

理論上存儲(chǔ)是靜止的,但由于各種原因,實(shí)物與賬面的差異始終存在。物流過程中,任何存放物料的地點(diǎn)都存在賬實(shí)不符的風(fēng)險(xiǎn)。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)可能由于各種原因造成的實(shí)際用料和物料單的不符,人工和制造費(fèi)用也會(huì)由于標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率與實(shí)際的偏離造成差異。

2.差異的分析控制

只有充分把握差異的來源和成因,才能從根本上分析成本的差異,并采取有效的手段控制成本減少異常的差異出現(xiàn),以保持存貨和成本的真實(shí)性與合理性。

采購環(huán)節(jié)的差異始終圍繞訂單、發(fā)票、接收三個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生。對(duì)于采購環(huán)節(jié)的差異,采購部門應(yīng)逐月搜集相關(guān)信息,找到問題的根源加以解決。針對(duì)采購流程的全部作業(yè)活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施跟蹤控制,加強(qiáng)信息流的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。例如針對(duì)采購訂單的下達(dá)和傳遞過程,應(yīng)搜集采購員下達(dá)的訂單信息和供應(yīng)商收到的信息進(jìn)行分析。通常由于控制的薄弱造成下單錯(cuò)誤(數(shù)量、單價(jià)、單位、貨幣等),或者由于供應(yīng)商的疏忽造成處理錯(cuò)誤等。同時(shí)由于供應(yīng)商用錯(cuò)誤的訂單信息會(huì)造成相應(yīng)的發(fā)票,出貨的錯(cuò)誤。而事實(shí)上供應(yīng)商財(cái)務(wù)人員的疏忽,以及發(fā)貨的錯(cuò)誤,同時(shí)接收人員的大意,都會(huì)造成差異的產(chǎn)生。如果追溯采購差異,上述所有環(huán)節(jié)均可能成為問題的根源。所以相應(yīng)的控制流程必須清晰而且有效。采購部門應(yīng)在財(cái)務(wù)部門的配合下,考核差異到訂單,加強(qiáng)對(duì)于這些控制點(diǎn)的控制,加重在考核指標(biāo)中的權(quán)重。

存儲(chǔ)環(huán)節(jié)通常會(huì)由于公司管理的漏洞、庫管人員的疏漏、物料價(jià)值的重估、BOM問題等造成差異產(chǎn)生。ERP系統(tǒng)中的記錄的物料信息和實(shí)際的盤存差異,應(yīng)由責(zé)任人員書面提請(qǐng)報(bào)告并批準(zhǔn)后相應(yīng)調(diào)整庫存。由于物料價(jià)值重估產(chǎn)生的差異應(yīng)用后進(jìn)先出法在存貨成本和銷售成本之間進(jìn)行分配。BOM錯(cuò)誤會(huì)造成存貨數(shù)量和價(jià)值的錯(cuò)誤,制造企業(yè)應(yīng)對(duì)BOM結(jié)構(gòu)和版本進(jìn)行審核和控制,避免由此造成的差異。

制造環(huán)節(jié)的差異通常由于BOM的錯(cuò)誤、庫存、訂單錯(cuò)誤、領(lǐng)料等造成各種異常差異和成本波動(dòng)。公司應(yīng)對(duì)生產(chǎn)訂單的差異原因進(jìn)行分析,并由生產(chǎn)管理人員牽頭組織相關(guān)人員對(duì)差異原因進(jìn)行剖析,找出原因并采取措施。

由于ERP系統(tǒng)的高度集成性,任何上游的異常業(yè)務(wù)均會(huì)造成差異的產(chǎn)生。公司應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化各操作流程,加強(qiáng)對(duì)系統(tǒng)錄入信息的質(zhì)量控制,并采取差異負(fù)責(zé)制由責(zé)任人對(duì)差異負(fù)責(zé),逐步從源頭減少差異產(chǎn)生的幾率,使得標(biāo)準(zhǔn)成本真正成為企業(yè)管理的利器。

篇（5）

中圖分類號(hào)：O213文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

加強(qiáng)成本控制和管理，必須有正確的成本管理意識(shí)，正確地認(rèn)識(shí)成本，才能更好地進(jìn)行成本控制，摒棄那些傳統(tǒng)的錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，正確地看待成本控制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，成本與收益是相互呼應(yīng)的。我們要做的，是讓成本合理化，收益最大化，做到適時(shí)控制、實(shí)時(shí)控制、人人控制、處處控制、全員控制，有效的控制建設(shè)成本。

1、成本控制概述

成本控制隨一些現(xiàn)代企業(yè)從快速成長(zhǎng)階段到發(fā)展成熟階段而引起很多高層管理者所重視，越來越多的公司也相繼成立了“成本部門”，各種措施均是為實(shí)現(xiàn)成本有效管理的具體目標(biāo)而采取的可行方案，簡(jiǎn)而言之有六個(gè)成本環(huán)節(jié):預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、考核和分析。它以實(shí)現(xiàn)較小的損耗換取較大的效益為最終目標(biāo)。因此企業(yè)在工程建設(shè)中是否能以低成本高質(zhì)量實(shí)現(xiàn)最大收益成為了一個(gè)至關(guān)重要的問題。如何實(shí)施成本控制成為每一個(gè)企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理所必須注重的核心，它是在合同雙方保證工程質(zhì)量、進(jìn)度的前提之下，在工程實(shí)施中所發(fā)生的費(fèi)用通過組織、計(jì)劃、協(xié)作和控制等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算目標(biāo)，以此盡可能地降低工程建設(shè)所需成本的一種活動(dòng)，它科學(xué)地減少了企業(yè)的各種不必要開支。項(xiàng)目從招標(biāo)建設(shè)到竣工驗(yàn)收都少不了對(duì)成本進(jìn)行有效合理控制，也是各個(gè)企業(yè)所面臨成本管理的一個(gè)重要步驟，必須在實(shí)施和控制上進(jìn)行高度的關(guān)注，才能成功提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2、施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)成本控制存在的問題

1）成本控制意識(shí)不強(qiáng)、制度不完善

目前我國雖然許多施工企業(yè)已經(jīng)知道了成本控制的重要性，為此也采取了許多相關(guān)管理措施，但是在實(shí)際工作過程中，成本控制意識(shí)欠缺非常嚴(yán)重，如有了措施方案卻沒有人去實(shí)施。同時(shí)責(zé)任制度執(zhí)行不夠嚴(yán)格，任何管理出現(xiàn)問題之后找不到直接責(zé)任人，相互推諉現(xiàn)象嚴(yán)重。

2）材料使用及管理不佳

對(duì)于施工企業(yè)而言，最大的成本開支來源于建筑材料的購買和使用。在施工過程中，材料成本幾乎占到了企業(yè)所有成本的百分之五十以上。所以對(duì)材料的管理和使用的控制決定著企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)成本控制的好壞。但是目前施工企業(yè)在材料購買方面還比較粗放，購買數(shù)量不能嚴(yán)格控制，質(zhì)量方面也存在較大問題，材料購進(jìn)之后，往往疏于管理，材料損壞、遺失、被盜等問題嚴(yán)重，極大的影響了企業(yè)成本控制的效果。

3）機(jī)械使用及管理不佳

施工企業(yè)特別是從事大型項(xiàng)目建設(shè)的施工企業(yè)，在項(xiàng)目施工過程中，機(jī)械的使用不可避免，由此機(jī)械的使用和管理也成為企業(yè)成本控制環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容。機(jī)械使用離不開機(jī)械手，目前許多施工企業(yè)的機(jī)械手還存在隨意申請(qǐng)機(jī)械數(shù)量、不注意機(jī)械的使用和保養(yǎng)、不了解工程進(jìn)度而無法準(zhǔn)確估算機(jī)械使用情況等問題，從而給施工企業(yè)大大增加了不必要的機(jī)械使用成本。

4）人力資源管理不佳

人力資源是施工企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，作為流動(dòng)性極強(qiáng)的人力資源而言，如果不能進(jìn)行有效管理，給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失和成本上升都將是巨大的。目前施工企業(yè)項(xiàng)目施工過程中，人力資源管理存在的問題主要有，民工不服從管理安排、故意偷懶、出勤狀況不佳等。

3、加強(qiáng)施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)成本控制的措施建議

以下以本人在某市商務(wù)會(huì)所及D島項(xiàng)目其施工現(xiàn)場(chǎng)所采取的一些措施總結(jié)來展開討論：本工程位于某市的大道上，含會(huì)所13棟，人防車庫1個(gè)，建筑面積共計(jì)26010，工期為13個(gè)月。外加一些以往項(xiàng)目的措施總結(jié)歸納。如下：

1）切實(shí)提升成本控制的思想意識(shí)

成本控制水平的高低不僅跟管理制度好壞有關(guān)，更跟思想意識(shí)是否足夠積極息息相關(guān)。提高管理人員成本控制意識(shí)是現(xiàn)場(chǎng)成本控制的第一步。如何能夠在全員范圍內(nèi)樹立良好的成本控制思想意識(shí)就成了目前許多施工單位加強(qiáng)成本控制的當(dāng)務(wù)之急。每周工程例會(huì)是進(jìn)行成本控制教育，灌輸成本意識(shí)的最佳場(chǎng)合和時(shí)間，讓成本控制意識(shí)在每個(gè)人的腦海里根深蒂固，久而久之讓成本控制形成一種習(xí)慣。在樹立意識(shí)之外，還應(yīng)該制定完善的成本管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，將責(zé)任從項(xiàng)目經(jīng)理開始進(jìn)行逐級(jí)分工，要明確權(quán)利與義務(wù)的歸屬。其次應(yīng)該將責(zé)任書進(jìn)行公示，讓群眾對(duì)責(zé)任書的履行情況進(jìn)行監(jiān)督。

2）切實(shí)加強(qiáng)材料的管理使用

在材料的管理和使用上面，應(yīng)該做好兩個(gè)方面的問題。首先是在材料進(jìn)行采購以前，要做好充足的分析規(guī)劃工作，要根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，對(duì)材料采購的種類、數(shù)量、質(zhì)量等做嚴(yán)格的計(jì)劃，并且要進(jìn)行仔細(xì)的市場(chǎng)考察分析，準(zhǔn)確掌握材料的市場(chǎng)價(jià)格及供應(yīng)情況等。然后提交詳細(xì)的購買申請(qǐng)，在申請(qǐng)獲得通過之后，再由采購人員進(jìn)行市場(chǎng)采購。我認(rèn)為此項(xiàng)目關(guān)于材料采購做的很好，每次需要進(jìn)購材料時(shí)均由現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員提供準(zhǔn)確的工程進(jìn)度，由預(yù)算人員按圖紙精確計(jì)算本次需用量及后期需用量，由材料人員查看現(xiàn)場(chǎng)余量進(jìn)行計(jì)劃，能保證不會(huì)因?yàn)椴少徧喽缤度氪罅抠Y金，避免大量材料堆放現(xiàn)場(chǎng)而被損壞，精確計(jì)算、緊密結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)避免后期差一點(diǎn)點(diǎn)材料卻花費(fèi)大量運(yùn)費(fèi)的事情發(fā)生。采購人員在進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)行采購之前，要堅(jiān)持貨比三家的原則，將市場(chǎng)上符合采購要求的鋼材、沙石、木材等原料的價(jià)格進(jìn)行匯總，并及時(shí)向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)采購該企業(yè)材料的原因。于此同時(shí)材料員應(yīng)該跟蹤市場(chǎng)行情，及時(shí)了解材料價(jià)格動(dòng)向，保證能在漲價(jià)前備足量，能緩在降價(jià)后買的排到降價(jià)后購買。其次是在材料的使用上面，要執(zhí)行嚴(yán)格的施工現(xiàn)場(chǎng)材料管理。掌握工程進(jìn)度情況，分析出科學(xué)合理的材料使用額度，特別是鋼材、沙石等重要原材料，必須嚴(yán)格把關(guān)。在使用過程中，施行嚴(yán)格的領(lǐng)料控制。本人在多個(gè)項(xiàng)目均實(shí)行庫房管理人員見施工員簽字的領(lǐng)料單才給予發(fā)放材料，并對(duì)各班組領(lǐng)料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、控制，避免班組浪費(fèi)。對(duì)材料的入庫、出庫，材料的使用情況，材料的補(bǔ)充領(lǐng)取以及對(duì)廢料的回收等一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行高度控制。在這一過程中，可以施行刺激工作人員認(rèn)真履行管理使用規(guī)則的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于表現(xiàn)良好的員工及管理人員施行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)消極應(yīng)對(duì)，故意違反材料管理規(guī)定的堅(jiān)決采取懲罰措施。并且將這一環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量和態(tài)度納入管理者綜合考核的內(nèi)容，以提高項(xiàng)目經(jīng)理的管理意識(shí)。

3）切實(shí)加強(qiáng)器械的使用管理

對(duì)于施工企業(yè)而言，機(jī)械的使用和管理所產(chǎn)生的成本費(fèi)用可以占到兩成左右。過去許多企業(yè)的器械是自己購置，但是隨著施工項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大、設(shè)備使用數(shù)量的增多等，目前絕大部分企業(yè)所使用的機(jī)械，其有所權(quán)和調(diào)配權(quán)都劃撥給職能部門所有了。在這種情況下，施工企業(yè)對(duì)機(jī)械的使用管理就主要集中在對(duì)機(jī)械的申請(qǐng)、承包及其使用方面。機(jī)械手是機(jī)械申報(bào)、使用及保養(yǎng)的主要群體，機(jī)械手對(duì)工程項(xiàng)目的總體把握決定著企業(yè)使用機(jī)械的總體情況，機(jī)械手應(yīng)該改變過去只關(guān)心機(jī)械使用、維修、保養(yǎng)的舊觀念，要對(duì)項(xiàng)目機(jī)械使用的總體情況深入了解，從而做出準(zhǔn)確的機(jī)械數(shù)量申請(qǐng)、種類申請(qǐng)。并且在申領(lǐng)機(jī)械閑置不用的時(shí)間段內(nèi)，可以采用外租外借的形式，最大限度發(fā)揮機(jī)械的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，為企業(yè)節(jié)約更多資金，降低施工生產(chǎn)成本。對(duì)常用設(shè)備，尤其是小設(shè)備，應(yīng)做上標(biāo)記，以免丟失，例如我曾做過一個(gè)大地庫，由于地庫很大甲方發(fā)包給兩家，我們兩家單位同時(shí)施工就出現(xiàn)別的單位班組使用本單位的電箱，因?yàn)槲覇挝浑娤溆忻黠@標(biāo)記容易識(shí)別，所以及時(shí)被我單位人員要回，避免了損失。

4）切實(shí)加強(qiáng)人力資源管理

篇（6）

施工項(xiàng)目成本控制就是在項(xiàng)目成本形成過程中，對(duì)工程施工中所消耗的各種資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正可能發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制。

（1）全員控制：施工項(xiàng)目成本是考核施工項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與施工項(xiàng)目形成有關(guān)的各部門、各單位，也與每個(gè)職工切身利益有關(guān)，因此，施工項(xiàng)目成本的控制需要大家共同關(guān)心。

（2）全過程控制：施工項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目整個(gè)周期。因此，項(xiàng)目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實(shí)施及竣工驗(yàn)交）都要有成本控制的意識(shí)。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)測(cè)，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計(jì)劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗(yàn)收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價(jià)款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

1.2 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個(gè)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對(duì)項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時(shí)，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對(duì)最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實(shí)處。

1.3 節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財(cái)力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項(xiàng)最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項(xiàng)目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費(fèi)。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、施工項(xiàng)目成本控制的有效途徑

施工項(xiàng)目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價(jià)成本，增加收入兩方面著手，確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1 按照“量、價(jià)”分離原則，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項(xiàng)目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實(shí)體和有助于工程形成的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)、按照“量、價(jià)”分離原則，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行有效控制。

2.1.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料價(jià)格控制兩方面。

材料用量的控制包括：①堅(jiān)持按定額確定的材料消費(fèi)量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時(shí)采取糾正措施；②改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對(duì)工程進(jìn)行功能分析、對(duì)材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料；

材料價(jià)格控制包括：①買價(jià)控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運(yùn)費(fèi)控制。合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本；③考慮資金、時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲(chǔ)備。

2.1.2 人工費(fèi)控制

主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制。

第一，根據(jù)勞動(dòng)定額計(jì)算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%―10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動(dòng)組織，減少和避免無效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率，精減人員；第三，對(duì)于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。

2.1.3 機(jī)械費(fèi)控制

充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。

2.2 精簡(jiǎn)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、合理配置項(xiàng)目部成員、降低間接成本

合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)提高市場(chǎng)應(yīng)變和生存發(fā)展能力，建立一個(gè)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)平臺(tái)，是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和載體。不斷強(qiáng)化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，已成為提高我國大中型建筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)性工作。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時(shí)具體的企業(yè)發(fā)展策略來變革組織結(jié)構(gòu)。

2.3 加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項(xiàng)目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用之和。它包括兩個(gè)主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費(fèi)用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費(fèi)用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。

2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項(xiàng)目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時(shí)，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

2.5.1 認(rèn)真研究招標(biāo)文件，樹立明確的時(shí)間和成本觀念

在招標(biāo)中，使用有效報(bào)價(jià)技巧，以保證報(bào)價(jià)在具有競(jìng)爭(zhēng)力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。如在執(zhí)行單價(jià)合同時(shí)，通過對(duì)工程數(shù)量變化趨勢(shì)的分析，在維持總價(jià)不變的前提下，相對(duì)于正常報(bào)價(jià)水平，策略地降低實(shí)際施工時(shí)數(shù)量可能減少的分項(xiàng)工程單價(jià)，以便在驗(yàn)工計(jì)價(jià)時(shí)獲得可觀的額外收入；同時(shí)考慮資金的時(shí)間價(jià)值適當(dāng)提高前期費(fèi)用的報(bào)價(jià)，降低后期費(fèi)用的報(bào)價(jià)，以便達(dá)到盡早收回建設(shè)資金，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)的目的。

2.5.2 強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理

篇（7）

一、施工企業(yè)成本控制管理的必要性

施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現(xiàn)建筑企業(yè)施工經(jīng)營管理中存在的諸多缺點(diǎn)，也容易發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)管理上的弱點(diǎn)，這樣以來就可以不斷總結(jié)成功的管理經(jīng)驗(yàn)，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時(shí)提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實(shí)施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財(cái)富積累，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)更多，這樣以來企業(yè)就可以有足夠的實(shí)力拿出錢來改善企業(yè)施工生產(chǎn)的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。

其次，加強(qiáng)企業(yè)施工項(xiàng)目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快自身發(fā)展的必然要求。當(dāng)前的許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒有能從根本性方面開展起來，造成沒有能真正開展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。我國的房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)范圍，采取的往往是低效率的粗放型經(jīng)營發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實(shí)際收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于先前預(yù)算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學(xué)管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化，尤其是做好內(nèi)部管理，節(jié)約成本，創(chuàng)造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。

二、成本控制管理存在的問題

（1）一些施工企業(yè)忽視了投標(biāo)階段的成本預(yù)測(cè)。投標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作包含的要素很多，主要有項(xiàng)目性質(zhì)、規(guī)模、所在地條件、管理、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方及參與投標(biāo)方、資金來源等，一些施工企業(yè)投標(biāo)時(shí)忽視了自己所擅長(zhǎng)的和有利的項(xiàng)目，沒有結(jié)合企業(yè)自身和項(xiàng)目業(yè)主或所在地的發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌決策、合理篩選。一些企業(yè)工程招標(biāo)失誤給企業(yè)帶來很高的風(fēng)險(xiǎn)和損失，施工成本預(yù)測(cè)是成本控制和核算的基礎(chǔ)。一些施工企業(yè)沒有明確各級(jí)管理組織和各級(jí)人員的責(zé)任和權(quán)限，沒有做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，沒做好成本控制的基礎(chǔ)。

（2）人員素質(zhì)不高， 責(zé)任心不強(qiáng)。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人， 成本管理能力有限， 文化水平及專業(yè)理論知識(shí)水平不高； 具有理論知識(shí)水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足； 具有理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。尤其是項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人， 則更滋長(zhǎng)了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場(chǎng)人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續(xù)， 干多干少收入差不多， 責(zé)任心不強(qiáng)。

（3）成本控制制度不完善。沒有建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理制度。有些企業(yè)已經(jīng)規(guī)定了活動(dòng)的程序以及不按活動(dòng)程序處理帶來的后果，但是可能沒有直接與實(shí)施員工的切身利益相結(jié)合，這就會(huì)導(dǎo)致員工沒有把認(rèn)真完成工作當(dāng)做自己必須完成的任務(wù)，沒有充分發(fā)揮其責(zé)任感。建筑施工企業(yè)沒有從全方位入手，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控和管理，造成內(nèi)部監(jiān)控不利的局面。

（4）材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的60%～70%，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項(xiàng)目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費(fèi)嚴(yán)重，尤其是對(duì)分包承包采用只包工不包料，那分包只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；小型手動(dòng)工具更無人愛護(hù)，有時(shí)借出有手續(xù)，返還無驗(yàn)收；或下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號(hào)不對(duì)，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

三、成本控制管理措施

（1）做好投標(biāo)階段的成本管理和成本預(yù)測(cè)。投標(biāo)是一種激烈的競(jìng)爭(zhēng)，直接關(guān)系到效益的好壞。由于建筑市場(chǎng)的不規(guī)范，施工企業(yè)為了能夠？中標(biāo)，往往把標(biāo)價(jià)越壓越低。這樣對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要求，管理稍一放松則要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，顯得尤為重要。標(biāo)價(jià)的降低幅度，應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支，成為降低成本開支的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

投標(biāo)階段還應(yīng)當(dāng)做好成本預(yù)測(cè)工作。成本預(yù)測(cè)是一項(xiàng)具體而系統(tǒng)的工作，它涉及到：根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)勘察，結(jié)合工程的特點(diǎn)，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施，進(jìn)行機(jī)具的配置、公眾結(jié)構(gòu)和人員的選配；根據(jù)招標(biāo)文件要求確定材料到場(chǎng)的實(shí)際價(jià)格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地的遠(yuǎn)近，確定需要調(diào)遣人員和機(jī)械的規(guī)模，進(jìn)而計(jì)算調(diào)遣和現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用；根據(jù)項(xiàng)目工期成本管要求，平衡各項(xiàng)資源進(jìn)退場(chǎng)計(jì)劃，進(jìn)而調(diào)整各項(xiàng)方案計(jì)算工程總體施工費(fèi)用；然后，確定各類稅金、計(jì)算投標(biāo)費(fèi)用、預(yù)計(jì)保修服務(wù)費(fèi)，從而測(cè)算出工程的直接成本，并以此作為投標(biāo)的最低底價(jià)。成本預(yù)測(cè)既是成本管理工作的起點(diǎn)，也是成本事前控制成敗的關(guān)鍵。所以對(duì)施工成本的預(yù)測(cè)不僅要依靠經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，還需要有科學(xué)的預(yù)測(cè)方法，以使其在成本管理中發(fā)揮更大的作用。

強(qiáng)化全員成本控制意識(shí)

（2）建設(shè)項(xiàng)目決策層樹立全新的成本控制理念。做到從思想上、行動(dòng)上重視成本控制管理工作。首先，應(yīng)制定和實(shí)施項(xiàng)目的成本管理戰(zhàn)略，促使項(xiàng)目成本最低化。其次，樹立“以人為本”的成本控制意識(shí)，通過制定、實(shí)施獎(jiǎng)懲措施來調(diào)動(dòng)項(xiàng)目員工參與成本控制的積極性和能動(dòng)性。第三，樹立全面化、系統(tǒng)化的成本控制管理理念，實(shí)施項(xiàng)目全過程的成本控制。第四，樹立全方位的成本控制，對(duì)工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行全方位的成本控制。

（3）形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。權(quán)責(zé)利相結(jié)合是企業(yè)在崗位設(shè)計(jì)以及人員管理上非常重要的原則。建筑施工企業(yè)也不例外，由于建筑施工企業(yè)工作量大，涉及的工作人員比較多，而且一般都是農(nóng)民工，所以施工企業(yè)在選擇人員后必須把相應(yīng)的權(quán)利、責(zé)任與利益解釋清楚，這有利于員工在工作過程中嚴(yán)格規(guī)范自己。

（4）材料成本控制

材料價(jià)格控制包括：①采購價(jià)控制。首先，通過市場(chǎng)調(diào)研擇優(yōu)選定材料供應(yīng)商。在滿足材料質(zhì)量、性能、規(guī)格要求的條件下，做到貨比三家，價(jià)比三家，擇優(yōu)采購，使購進(jìn)材料既滿足生產(chǎn)要求，又符合成本控制要求。其次，把握材料價(jià)格變動(dòng)的趨勢(shì)。通過市場(chǎng)行情的調(diào)查研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，研究市場(chǎng)價(jià)格曲線，在明確開工時(shí)間的前提下，在施工淡季、價(jià)格曲線最低點(diǎn)適當(dāng)?shù)刭徚隙诜e，可以減少工程材料成本；②運(yùn)費(fèi)控制。材料的運(yùn)費(fèi)在材料成本中占有一定的比重，因此應(yīng)就近購買，采用合理的運(yùn)輸方案，減少運(yùn)費(fèi)的支出。

材料用量的控制包括：①控制用量：嚴(yán)格出、入庫手續(xù)，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，完善材料計(jì)劃和材料的領(lǐng)取、補(bǔ)料、退料和回收制度；②加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，避免發(fā)生二次倒運(yùn)，降低堆放、倉儲(chǔ)損耗，即可省時(shí)省工，又可減少機(jī)械費(fèi)用；③進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收：材料的進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收應(yīng)嚴(yán)把質(zhì)量和數(shù)量關(guān)。質(zhì)量驗(yàn)收時(shí)，檢查材料的出廠合格證和性能檢驗(yàn)報(bào)告，應(yīng)做好抽樣復(fù)檢，防止劣質(zhì)材料造成成本支出。

四、結(jié)語

建筑施工行業(yè)在目前市場(chǎng)上正處于良好的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該充分利用這難得的大好機(jī)會(huì)提高企業(yè)的管理水平和盈利能力。企業(yè)都是追求成本最小化、利益最大化的，做好成本控制管理工作是提升企業(yè)盈利能力最直接最有效的手段。

篇（8）

中國石化集團(tuán)南京工程有限公司是由原中國石化集團(tuán)第二建設(shè)公司和中國石化集團(tuán)南京設(shè)計(jì)院重組設(shè)立的，公司重組后在總承包項(xiàng)目的承接運(yùn)行以及程序文件、作業(yè)文件的制定完善上有了長(zhǎng)足的發(fā)展，形成了特色鮮明，行之有效的總承包項(xiàng)目管理體系。作為總承包項(xiàng)目四大控制目標(biāo)之一的成本控制管理, 是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的手段, 與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)。本文結(jié)合中國石化集團(tuán)南京工程有限公司總承包項(xiàng)目成本控制管理方面談一些淺薄的看法，供大家參考。

1、總承包項(xiàng)目成本控制管理及組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)建立

總承包項(xiàng)目成本控制管理是指在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中，對(duì)影響項(xiàng)目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將項(xiàng)目實(shí)施過程中實(shí)際所發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍之內(nèi)，隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋，嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算實(shí)際成本與計(jì)劃成本之間的差異，并進(jìn)行分析；查出造成差異的主要原因后，采取多種措施進(jìn)行糾偏，消除或減小成本超支現(xiàn)象，保障項(xiàng)目實(shí)施最終達(dá)到企業(yè)預(yù)期的利潤(rùn)。成本控制管理體現(xiàn)一個(gè)公司項(xiàng)目成本測(cè)算、前期費(fèi)用管理、工程預(yù)結(jié)算、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)管理、營銷管理、并融合了公司最高經(jīng)營層管理水平的集中體現(xiàn)。

成本管理制度訂立的思想核心是：項(xiàng)目全生命周期的、公司全員化的投入而進(jìn)行的靜態(tài)的和動(dòng)態(tài)的、主動(dòng)的和被動(dòng)的管理過程。針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中,公司首先建立了全員控制體制，使成本控制管理過程涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門，并與每個(gè)員工的切身利益相關(guān)，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)崗位員工控制成本、關(guān)系成本的積極性，樹立全員控制概念；全過程成本控制，項(xiàng)目成本控制管理涉及到從項(xiàng)目開始到竣工提交的整個(gè)過程，一個(gè)好的項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)，必然是強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目過程管理，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目過程之間的信息傳遞，強(qiáng)調(diào)為每個(gè)項(xiàng)目成員提供項(xiàng)目工作平臺(tái)的協(xié)同項(xiàng)目管理系統(tǒng)。我公司根據(jù)工作需要，成立了總承包項(xiàng)目部成本控制工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組要有經(jīng)驗(yàn)豐富的工程經(jīng)營管理人員、預(yù)算及財(cái)務(wù)人員組成，并設(shè)立組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)和組員，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本控制管理負(fù)責(zé)。

2、總承包項(xiàng)目成本控制管理文件的組成及編制

2.1成本控制管理文件組成

總承包項(xiàng)目的成本控制管理是以整個(gè)項(xiàng)目的全壽命周期為對(duì)象的，貫穿項(xiàng)目前期策劃、設(shè)計(jì)計(jì)劃、施工及結(jié)束階段全過程，總承包項(xiàng)目成本管理費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施階段分別編制，根據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目不同，形成費(fèi)用的成本管理文件，以房屋工程建設(shè)為列，成本管理文件主要由以下六項(xiàng)費(fèi)用組成：前期費(fèi)用；前期工程費(fèi)用；工程實(shí)施階段費(fèi)用；項(xiàng)目管理費(fèi)用；營銷費(fèi)用；財(cái)務(wù)費(fèi)用共六個(gè)主項(xiàng)組成。

2.2成本管理文件編制及作用

成本管理文件的編制按不同階段的作用可以在項(xiàng)目拿地前做項(xiàng)目成本測(cè)算，是可行性研究報(bào)告的重要組成部分，是項(xiàng)目決策的核心內(nèi)容；在項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)到擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段可以做成本測(cè)算的修正控制文本，是引導(dǎo)設(shè)計(jì)的參考性資料；在項(xiàng)目的施工圖到項(xiàng)目主要房屋工程招投標(biāo)結(jié)束階段，編制工程實(shí)施控制性文件，是成本實(shí)施階段控制的核心文件，其內(nèi)容必須具有詳實(shí)、可靠的內(nèi)容，并具有指導(dǎo)性和可操作性強(qiáng)等特點(diǎn)。

目標(biāo)成本的計(jì)算根據(jù)公司項(xiàng)目歷史資料的沉淀，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，如實(shí)施時(shí)具體的費(fèi)用狀況，人工、材料價(jià)格等因素，計(jì)算測(cè)定、修訂而形成的目標(biāo)成本。

各階段成本控制性文件的分項(xiàng)、子目的目標(biāo)成本編寫負(fù)責(zé)科室如下表：

3、成本控制管理控制及實(shí)施

3.1 成本控制管理方法分類

成本控制的實(shí)施按控制狀態(tài)分由靜態(tài)控制和動(dòng)態(tài)控制組成；成本控制的實(shí)施按管理者控制作用分由主動(dòng)控制和被動(dòng)控制組成；成本控制的實(shí)施按控制過程分由事前控制、事中控制和事后控制組成，就是要把成本控制工作融合到我們的日常工作細(xì)節(jié)中，控制的過程就是要把各項(xiàng)工作根據(jù)人、資金、環(huán)境、機(jī)會(huì)、政策等各種因素，運(yùn)用招標(biāo)投標(biāo)、咨詢、洽談、公關(guān)等方法，達(dá)到實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值最大化的目的。

3.2成本控制管理要點(diǎn)

總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，結(jié)合項(xiàng)目壽命周期，針對(duì)成本控制方面的控制要點(diǎn)如下：

（1）在項(xiàng)目前期階段，針對(duì)項(xiàng)目成本的控制主要是做好成本的計(jì)劃工作，進(jìn)行方案的可行性研究及方案比選，采用類比估算、專家咨詢、生產(chǎn)能力估算等方法做好成本的控制，為決策提供依據(jù)。

（2）設(shè)計(jì)階段，對(duì)于項(xiàng)目總承包工程，項(xiàng)目利潤(rùn)的最大出處就在設(shè)計(jì)上，因此設(shè)計(jì)階段的控制對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的成本控制至關(guān)重要。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，特別是在圖紙審核階段，讓施工單位盡早介入，幫助提供一些好的建議及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中不合理的地方，避免因設(shè)計(jì)問題或設(shè)計(jì)不合理造成成本的大幅增加。

（3）施工階段結(jié)合的責(zé)任成本控制體系,項(xiàng)目部根據(jù)預(yù)算定額編制出包括工、料、機(jī)消耗量及價(jià)格在內(nèi)的總目標(biāo)和責(zé)任成本計(jì)劃,并層層分解至項(xiàng)目部、施工隊(duì)、班組三級(jí)管理層次,各級(jí)負(fù)責(zé)人為其責(zé)任成本的負(fù)責(zé)人,形成一個(gè)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的責(zé)任成本控制體系。責(zé)、權(quán)、利明確后要進(jìn)行考核,一是按月、季、年度考核預(yù)算執(zhí)行情況；二是按工程施工進(jìn)度考核工程量完成的百分比。最后落實(shí)到利,即根據(jù)考核結(jié)果,及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲,真正發(fā)揮責(zé)、權(quán)、利成本控制系統(tǒng)的杠桿作用。

（4）在竣工驗(yàn)收階段，應(yīng)抓好每個(gè)單項(xiàng)工程的完工清算和整個(gè)項(xiàng)目的竣工決算，當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目完工后，應(yīng)按合同要求，及時(shí)組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項(xiàng)目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況，在辦理工程竣工決算時(shí)，必須認(rèn)真清理實(shí)際計(jì)量及實(shí)際施工過程中的認(rèn)證工作。

3.3成本控制流程

我公司項(xiàng)目總承包成本控制過程中，變傳統(tǒng)被動(dòng)控制為主動(dòng)控制，即項(xiàng)目實(shí)施過程中，經(jīng)常不斷地進(jìn)行實(shí)際成本與目標(biāo)成本的比較，若發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)的范圍，則采取糾偏措施，再發(fā)現(xiàn)偏差再循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。實(shí)施過程中，采取如下過程：

（1）由各階段成本控制性文件的分項(xiàng)、子目的目標(biāo)成本編寫負(fù)責(zé)科室配合，在每月的最后一個(gè)工作日前把當(dāng)月成本動(dòng)態(tài)控制的變化值（黃色標(biāo)識(shí)出）填入成本控制表，經(jīng)財(cái)務(wù)科匯總后，由財(cái)務(wù)科交總工辦。

（2）計(jì)劃科、工程科、銷售科應(yīng)安排專人負(fù)責(zé)配合財(cái)務(wù)科成本控制表的完善工作，以上三個(gè)相關(guān)科室應(yīng)在每月的1日前，配合財(cái)務(wù)科完成成本控制表中相關(guān)當(dāng)月（或補(bǔ)齊當(dāng)月以前發(fā)生的費(fèi)用）發(fā)生數(shù)值的填寫工作，財(cái)務(wù)科應(yīng)在每月的5日前完成整理匯總后交總工辦（包含電子文件），總工辦再在每月的12日前進(jìn)行整理、分類、匯總后報(bào)經(jīng)理室；送財(cái)務(wù)科（包含電子文件）。

（3）下月再進(jìn)行新一輪動(dòng)態(tài)循環(huán)控制工作,

3.3控制狀態(tài)的分析

在比較的基礎(chǔ)之上，對(duì)比較的結(jié)果進(jìn)行分析，以確定偏差的嚴(yán)重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對(duì)性的措施,避免相同問題的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。實(shí)施時(shí)實(shí)際發(fā)生值或?qū)嵤r(shí)預(yù)算預(yù)估值中的大值減去目標(biāo)成本控制值后的差值進(jìn)行如下比較工作：

(1)差值小于0的為正常。

(2)差值大于0時(shí)，用差值除以目標(biāo)控制值，所得數(shù)值按以下四種情況分類并分別處理：A、其數(shù)值小于3%時(shí)業(yè)務(wù)相關(guān)科室要關(guān)注；B、其數(shù)值大于3%時(shí)但其總差值小于0時(shí)業(yè)務(wù)相關(guān)科室預(yù)警，分管經(jīng)理要關(guān)注；C、其數(shù)值大于3%時(shí)并且總差值大于0小于3%時(shí)業(yè)務(wù)相關(guān)科室預(yù)警（紅色標(biāo)出）并說明原因，分管經(jīng)理要進(jìn)行預(yù)警并上報(bào)總經(jīng)理；D、總差值大于3%時(shí)，具體情況要作階段性小結(jié)，分析找出原因，上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)新的控制方案。

3.4實(shí)施說明

（1）實(shí)施過程中各科室及時(shí)加強(qiáng)信息反饋，得出偏差，找出偏差的原因，以便采取果斷措施實(shí)施糾偏、調(diào)整、再控制，達(dá)到最終成本控制的目的。前期、管理、營銷、財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)科填寫，前期工程、實(shí)施階段費(fèi)用由總工辦填寫。

（2）在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)注意與公司其他管理部門的協(xié)同執(zhí)行，以便能與其他管理制度形成互動(dòng)。獎(jiǎng)罰等績(jī)效考核方法公司另行制訂。

（3）關(guān)于工程成本控制中的水、電、氣、通訊等非競(jìng)爭(zhēng)造價(jià)數(shù)據(jù)由工程科提供，并作為責(zé)任科室，所提供數(shù)值作為參照值。

（4）在本項(xiàng)制度實(shí)施過程中，要運(yùn)用價(jià)值工程的原理分析問題解決問題；要求公司員工學(xué)會(huì)利用工程經(jīng)濟(jì)的各種計(jì)算指標(biāo)，并尋求較佳的實(shí)施方案；要求各部門對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施必要時(shí)作成本的階段性小結(jié)和最終的總結(jié)性的成本回顧工作。

（5）執(zhí)行過程中各科室人員注意技術(shù)資料和政策資料的收集工作，形成歷史數(shù)據(jù)的積累，以利于公司在其它項(xiàng)目中得以參照，達(dá)到較準(zhǔn)確而快速的確定成本目標(biāo)值的目的。

篇（9）

工程預(yù)算是建筑工程管理體系的主要組成部分，該項(xiàng)管理主要強(qiáng)調(diào)的就是各個(gè)施工環(huán)節(jié)的預(yù)算，要嚴(yán)格依照國家相關(guān)定額指標(biāo)費(fèi)用規(guī)定對(duì)各項(xiàng)新建、擴(kuò)展建或者是重建的工程所涉及的全部資金進(jìn)行提前預(yù)算。而成本控制主要強(qiáng)調(diào)的就是嚴(yán)格依照預(yù)算方案進(jìn)行資源的投入，并在保證施工質(zhì)量的同時(shí)，盡可能提升資源的有效利用率，降低資源的消耗量。成本控制管理與工程預(yù)算管理有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，可以說成本控制屬于一種提升工程預(yù)算精準(zhǔn)度的管理方式。

1提升建筑工程企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)

在專業(yè)的建筑工程工程預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)支持下，可以有效提升工程預(yù)算工作中的成本控制質(zhì)量。這主要是因?yàn)楣こ填A(yù)算管理人員屬于成本控制管理計(jì)劃實(shí)施的第一執(zhí)行者，其綜合素質(zhì)水平會(huì)直接影響到建筑工程企業(yè)工程預(yù)算管理的精準(zhǔn)度?；谶@一情況，建筑工程企業(yè)內(nèi)部管理人員在實(shí)際工作期間就必須重視提升相關(guān)管理人員的綜合素質(zhì)水平。為此，首先，必須鼓勵(lì)每一位工程預(yù)算工作人員樹立起成本控制意識(shí)，引導(dǎo)其自主探索一些現(xiàn)代化成本控制方法、成本控制理念，并在工作研討會(huì)當(dāng)中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)查成本控制對(duì)于提升工程預(yù)算質(zhì)量的重要性，設(shè)置激勵(lì)機(jī)制，驅(qū)動(dòng)管理人員進(jìn)行自我提升。其次，要構(gòu)建完善的人才培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算管理人員進(jìn)行專業(yè)的成本控制培訓(xùn)，將工程預(yù)算與成本控制的聯(lián)系、成本控制的重要性、工程預(yù)算成本的控制要點(diǎn)、工程預(yù)算成本的控制方法、創(chuàng)新管理能力等作為主要培訓(xùn)內(nèi)容，從而保證每一位管理人員的綜合素質(zhì)水平都能夠滿足各項(xiàng)成本控制工作的需求。

2完善建筑工程企業(yè)內(nèi)部工程預(yù)算成本控制管理制度

在建筑工程企業(yè)中，完善的管理制度是保證各項(xiàng)施工環(huán)節(jié)持續(xù)有效且規(guī)范進(jìn)行的關(guān)鍵，同時(shí)也是影響施工安全度、施工成本耗費(fèi)量、施工進(jìn)度以及施工質(zhì)量的最為關(guān)鍵的影響因素。基于這一情況，相關(guān)的建筑工程預(yù)算管理人員在實(shí)際工作期間就必須重視完善工程預(yù)算成本控制管理制度。為此，首先，需要落實(shí)定額管理制度，在準(zhǔn)確地預(yù)算出各個(gè)施工環(huán)節(jié)所需要耗費(fèi)的成本之后，對(duì)施工環(huán)節(jié)成本消耗量進(jìn)行精準(zhǔn)的量化、定額處理，明確規(guī)定出每一個(gè)施工環(huán)節(jié)所需要的成本，并實(shí)施節(jié)獎(jiǎng)超罰的管理模式。其次，需要落實(shí)獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于能夠嚴(yán)格依照規(guī)定進(jìn)行成本控制，并有突出貢獻(xiàn)的管理人員要給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于經(jīng)常做出違規(guī)管理行為，并造成成本浪費(fèi)問題的管理人員要給予一定的懲處措施，從而提升每一位管理人員的成本控制積極性。最后，必須落實(shí)連帶責(zé)任追究管理制度，明確每一位管理人員所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，賦予其相應(yīng)的管理權(quán)限，出現(xiàn)任何問題，都要找到相關(guān)負(fù)責(zé)人分析問題出現(xiàn)的原因。如果屬于人為原因就需要追究相關(guān)負(fù)責(zé)人相應(yīng)的責(zé)任，從而提升每一位管理人員的成本控制責(zé)任意識(shí)。

3加大建筑工程企業(yè)施工安全及施工質(zhì)量管理力度

篇（10）

中圖分類號(hào)：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

引言

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成本控制在項(xiàng)目控制，乃至整個(gè)工程項(xiàng)目管理過程中處于十分重要的地位。企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利一般是通過項(xiàng)目利潤(rùn)最大化，成本最小化實(shí)現(xiàn)。但是，對(duì)于建筑企業(yè)而言，在合同價(jià)格確定后，其實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)變僅能通過控制成本來實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際施工過程中，如果對(duì)成本控制工作管理不到位，使成本控制處于失控狀態(tài)，實(shí)際支出成本只能在工程結(jié)束以后才能知曉，但是，卻已經(jīng)無法彌補(bǔ)造成的損失。因此，建筑企業(yè)必須提高建筑項(xiàng)目成本控制的認(rèn)識(shí)，并努力提高工程項(xiàng)目的成本控制管理工作。筆者結(jié)合多年的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入分析，并就如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制，提出了針對(duì)性的管理措施。

1 工程項(xiàng)目成本控制管理存在的突出問題

1.1成本控制管理的意識(shí)有待提高

由于對(duì)于成本控制管理的意識(shí)不強(qiáng)，項(xiàng)目成本控制管理過程中，公司和項(xiàng)目部之間的責(zé)任劃分并不明確。盡管公司和項(xiàng)目之間約定為先算后做，但是實(shí)際情況是先做后算或者邊干邊算。每個(gè)項(xiàng)目部均配備有專門的預(yù)結(jié)算人員，但是由于責(zé)任落實(shí)不到位，工作效果不佳，另外，財(cái)務(wù)、材料、合同、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等各部門之間缺乏有效溝通，實(shí)際工作脫節(jié)，導(dǎo)致有預(yù)算無核算，很多項(xiàng)目缺乏經(jīng)濟(jì)分析，沒有具體的改進(jìn)意見和措施，從而出現(xiàn)了結(jié)算上能夠反映出項(xiàng)目盈虧，但是卻無法確定盈虧原因的情況。特別是很多工程管理人員傳統(tǒng)觀念嚴(yán)重，缺乏基本的成本管理意識(shí)，法律意識(shí)、責(zé)任意識(shí)淡薄，合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識(shí)更是缺乏。有些管理人員盡管知道必須找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但是，若遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無法及時(shí)地采取措施，仍然繼續(xù)干活或者超過約定工程量因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而導(dǎo)致簽證不能辦理，收不回工程款。

1.2 項(xiàng)目成本控制管理人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強(qiáng)

筆者發(fā)現(xiàn)，具有理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及成本控制管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才較少，工程項(xiàng)目成本控制人員的素質(zhì)普遍較低，責(zé)任心不強(qiáng)。很多管理者有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)，但是成本控制管理能力有限，沒有較高的文化水平及專業(yè)理論知識(shí)水平；而高學(xué)歷的大學(xué)生盡管擁有良好的理論知識(shí)水平，但是缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)。除此以外，由于責(zé)任制度不完善，目標(biāo)成本分解，責(zé)、權(quán)、利落實(shí)不到位，使得很多項(xiàng)目管理人員出現(xiàn)怠工情緒，責(zé)任心不強(qiáng)。

1.3 材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重

材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的大部分，因此，材料費(fèi)用是否控制得當(dāng)直接決定著整個(gè)工程項(xiàng)目的盈虧。很多項(xiàng)目部由于領(lǐng)料、用料制度執(zhí)行不嚴(yán)格，使得倉庫領(lǐng)料有數(shù)，而余料無回收，產(chǎn)生嚴(yán)重的失竊、浪費(fèi)。計(jì)件承包只包工不包料，工人班組僅重視產(chǎn)值，而不重視材料、物資是否被過量消耗，機(jī)械設(shè)備是否被過度磨損。小型的手動(dòng)工具更是如此，很多時(shí)候借出有手續(xù)，而返還無驗(yàn)收；下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，時(shí)有遺失的情況發(fā)生；材料型號(hào)不對(duì)，導(dǎo)致閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制有待完善，材料管理出現(xiàn)問題后，往往無法具體落實(shí)到責(zé)任人，這也是項(xiàng)目成本失控的重要原因。

1.4 項(xiàng)目成本核算對(duì)項(xiàng)目施工缺乏指導(dǎo)意義

通常來說，每個(gè)項(xiàng)目均會(huì)配備預(yù)結(jié)算員，但是，筆者發(fā)現(xiàn)，這些預(yù)結(jié)算員所從事的工作僅僅是按圖按現(xiàn)場(chǎng)指令算量，并以此作為結(jié)算的部分依據(jù)。該種做法無法在施工過程中將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，同時(shí)，由于缺乏階段成本分析，分部、分項(xiàng)成本分析，使得實(shí)際成本和預(yù)算成本、計(jì)劃成本之間的比較環(huán)節(jié)缺失，造成項(xiàng)目成本核算對(duì)項(xiàng)目施工的指導(dǎo)意義不大。另外，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不健全，獎(jiǎng)罰辦法不完善，成本超支沒有與大多數(shù)人的個(gè)人收入掛鉤，很多管理人員因此并不關(guān)心項(xiàng)目的成本狀況。

2 加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制管理的措施

2.1 加強(qiáng)項(xiàng)目部對(duì)施工項(xiàng)目成本核算意識(shí)及觀念的轉(zhuǎn)變

企業(yè)中的經(jīng)營核算部門是一個(gè)負(fù)責(zé)施工成本核算及管理的職能部門，其主要職責(zé)是充分發(fā)揮職能工作，挖掘部門的內(nèi)在潛力，提升每個(gè)職員的工作積級(jí)性，讓每個(gè)項(xiàng)目管理者都能充分認(rèn)識(shí)施工成本管理在項(xiàng)目施管理中所起到的重要作用。在重視質(zhì)量與進(jìn)度的過程中，注重施工成本核算管理，從而提升經(jīng)濟(jì)益效與社會(huì)效益。對(duì)于項(xiàng)目施工的成本管理工作人員，需進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理及統(tǒng)一調(diào)配，在執(zhí)行施工項(xiàng)目成本核算的過程中，一定要有一定的獨(dú)立性。所以，要想創(chuàng)建一個(gè)健康、合理、有序的施工成本核算及管理工作網(wǎng)絡(luò)程序，必須將現(xiàn)行的成本核算管理體制進(jìn)行改革、優(yōu)化，每個(gè)項(xiàng)目成本核算員都由公司統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)行集中管理，不定期輪崗的制度，同時(shí)還要定期進(jìn)行交流、學(xué)習(xí)、考核、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，將工程項(xiàng)目成本核算員的自身利益與工程項(xiàng)目進(jìn)行分離等。

2.2 加強(qiáng)施工成本核算監(jiān)督力度

每個(gè)工程項(xiàng)目的經(jīng)理部人員都應(yīng)積極上進(jìn)，嚴(yán)格遵循企業(yè)施實(shí)的施工成本控制及核算管理制度，并切實(shí)做到自律，禁止使用職權(quán)或者工作上的便利來干預(yù)成本核算管理工作，讓施工成本管理能夠順利進(jìn)行，真正落到實(shí)處。成本核算員的基本職責(zé)是對(duì)施工生產(chǎn)過程中及施工成本相關(guān)工程的變更項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)的收集整理，同時(shí)辦理好簽證手續(xù)，定期將內(nèi)容上報(bào)給公司經(jīng)營部門進(jìn)行審核，以便能夠更及時(shí)、更準(zhǔn)確的控制施工成本，并詳細(xì)掌握工程的具體施工情況，從而避免使工程竣工結(jié)算受到影響。為了更好的管理成本核算員，公司應(yīng)創(chuàng)建相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制，給其必須行使的職權(quán)提供保障。職能部門也應(yīng)對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，加強(qiáng)培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分挖掘他們的潛力。另外，還要將核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行全面提升，針對(duì)一些未通過專業(yè)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、不熟悉業(yè)務(wù)、未持證上崗、核算能力不強(qiáng)、不能確保成本核算質(zhì)量與工作的人員，必須加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，盡可能的快速提升全面素質(zhì)。對(duì)于一些弄虛作假、敷衍了事、得過且過、欺上瞞下的人員，必須盡快提升其道德素質(zhì)水平與業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，提升工作責(zé)任感。

2.3 加強(qiáng)項(xiàng)目材料管理

在項(xiàng)目成本控制中，加強(qiáng)項(xiàng)目材料管理是非常重要的環(huán)節(jié)之一，在工程項(xiàng)目中，材料成本大約占整個(gè)工程造價(jià)的60%左右，因此，要想控制好工成本，材料成本的控制是很重要的。如果材料管理未得到合理的控制，項(xiàng)目成本管理就成了空談，材料管理一定要全方位、全過程的進(jìn)行管理。工程從中標(biāo)后，公司和項(xiàng)目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項(xiàng)目部編制材料需求量計(jì)劃的依據(jù)，同時(shí)也是項(xiàng)目部對(duì)操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報(bào)材料部門，由材料部門根據(jù)項(xiàng)目部編制的采購計(jì)劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強(qiáng)化材料計(jì)劃的嚴(yán)格性。

2.4 科學(xué)改進(jìn)項(xiàng)目成本核算制度

隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，建筑企業(yè)將承受各種風(fēng)險(xiǎn)，這就要求項(xiàng)目管理人員要具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)目標(biāo)管理，落實(shí)考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強(qiáng)工程索賠意識(shí)，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時(shí)建筑施工企業(yè)要建立健全適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運(yùn)行質(zhì)量，把工程項(xiàng)目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊(duì)伍。

結(jié)束語

對(duì)工程項(xiàng)目的成本控制工作應(yīng)該基于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，重視前期設(shè)計(jì)階段的成本控制，有效的優(yōu)化設(shè)計(jì)將大大提高項(xiàng)目的功能，降低成本，縮短工期，為項(xiàng)目的建設(shè)贏得效益。當(dāng)前隨著各種技術(shù)的發(fā)展，項(xiàng)目管理人員應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，學(xué)習(xí)新的技術(shù)有效的方法來處理項(xiàng)目的成本控制工作，避免不必要的成本損失，從而來提高建筑工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

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篇（11）

隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電子產(chǎn)品面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也越來越激烈，企業(yè)為了自身的發(fā)展，除了提高產(chǎn)品的質(zhì)量之外，還可以加強(qiáng)企業(yè)成本控制，利用降低成本的方式來提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、電子企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)

我國電子企業(yè)一般都是分散型的制造企業(yè)，其產(chǎn)品的品種多、批量大、工藝復(fù)雜、工序多，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)都是按訂單組織生產(chǎn)，而臨時(shí)插單的問題嚴(yán)重，通常都需要進(jìn)行產(chǎn)品試制。而電子產(chǎn)品的生產(chǎn)過程又是間斷的，各個(gè)階段、各工序之間的連貫性不大。由于電子企業(yè)生產(chǎn)的這些特性，也必然會(huì)增加企業(yè)成本控制管理工作的難度。

二、電子制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

1.缺乏市場(chǎng)意識(shí)

企業(yè)缺乏市場(chǎng)意識(shí)是目前企業(yè)在成本控制管理中普遍存在的問題之一，它導(dǎo)致了企業(yè)管理人員在企業(yè)成本控制管理工作中工作力度不夠，方向不準(zhǔn)確，因而導(dǎo)致成本控制管理沒有起到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理人員缺乏市場(chǎng)意識(shí)，指的是企業(yè)管理人員在對(duì)于成本控制的認(rèn)識(shí)不夠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)這種認(rèn)識(shí)明顯可以反映出企業(yè)管理人員缺乏市場(chǎng)意識(shí)，一味降低產(chǎn)品成本，只會(huì)使產(chǎn)品質(zhì)量也隨之下降，最終使企業(yè)失去長(zhǎng)遠(yuǎn)效益，這主要是由于企業(yè)管理者沒有樹立產(chǎn)品品牌意識(shí)，沒有將產(chǎn)品市場(chǎng)需求以及產(chǎn)品質(zhì)量這兩者與企業(yè)效益聯(lián)系起來，企業(yè)成本控制管理者只注重降低產(chǎn)品的成本，最終的結(jié)果并不會(huì)很樂觀。

2.缺乏成本控制意識(shí)

缺乏成本控制意識(shí)體現(xiàn)在電子制造企業(yè)在日常的經(jīng)營活動(dòng)中并沒有重視成本控制，這樣電子制造企業(yè)在成本控制方面工作力度一直不夠。有些企業(yè)認(rèn)為在控制產(chǎn)品成本的時(shí)候只需要在產(chǎn)品生產(chǎn)的期間降低產(chǎn)品的成本就能夠達(dá)到目的，但是最終的結(jié)果不盡人意，這是因?yàn)椴粌H僅是產(chǎn)品生產(chǎn)階段影響企業(yè)生產(chǎn)成本，還有其他的環(huán)節(jié)同樣影響著產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，例如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)材料采購、物流配送等等。由此可以看出，企業(yè)忽略了關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這對(duì)于產(chǎn)品成本控制管理而言有著不利的影響。

三、電子制造企業(yè)成本控制對(duì)策

1.成本控制前期

完善電子制造企業(yè)成本控制有一個(gè)基本的前提，企業(yè)管理人員需要具備一個(gè)正確的成本控制系統(tǒng)管理理念。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)成本管理一直與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，所以要想加強(qiáng)企業(yè)的成本控制，首先取藥要完善成本控制的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部宣傳節(jié)約成本的理念，讓企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性。特別是對(duì)于電子制造企業(yè)而言尤為如此，電子制造企業(yè)的電子產(chǎn)品成本的高低對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)息息相關(guān)。所以企業(yè)需要將成本管理作為一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容，讓員工樹立一種成本節(jié)約的意識(shí)和觀念。另外，還需要在電子制造企業(yè)之中建立一種激勵(lì)的機(jī)制，這也是加強(qiáng)電子企業(yè)成本控制管理的途徑之一。激勵(lì)機(jī)制指的是對(duì)員工工作的一種表揚(yáng)和鼓勵(lì)，管理者如果將成本控制和管理導(dǎo)入到激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容中去，則會(huì)讓員工重視成本節(jié)約舉措，因?yàn)檫@和其自身利益息息相關(guān)。

2.控制產(chǎn)品研發(fā)成本

控制產(chǎn)品的研發(fā)成本實(shí)際上也是降低企業(yè)生產(chǎn)成本的有效途徑，電子企業(yè)產(chǎn)品子在研發(fā)期間，企業(yè)需要投入大量的資金在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造上面，因而可以在研發(fā)的環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本控制，主要從以下兩點(diǎn)著手。其一是優(yōu)化設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是研發(fā)電子產(chǎn)品中的重要內(nèi)容，在一個(gè)電子制造企業(yè)之中，對(duì)于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是非常重要的，如果在設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)產(chǎn)品的成本過大，則會(huì)直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)成本，因而為了節(jié)約生產(chǎn)的成本，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候可以將與產(chǎn)品性能無關(guān)的功能省略，這樣就有效的降低了研發(fā)的成本，同時(shí)還提高了產(chǎn)品的實(shí)用性。其二是電子產(chǎn)品規(guī)格同樣會(huì)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)成本產(chǎn)生一定的影響，特別是當(dāng)一個(gè)新的電子產(chǎn)品研發(fā)出來之后，由于未投入到市場(chǎng)使用，從而對(duì)于產(chǎn)品的規(guī)格確定上出現(xiàn)了偏差，如產(chǎn)品包裝、性能、型號(hào)、材料等方面，這樣就增加產(chǎn)品的成本。因而企業(yè)在確定產(chǎn)品規(guī)格的時(shí)候，需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的前期設(shè)計(jì)多個(gè)規(guī)格的電子產(chǎn)品，比較各個(gè)規(guī)格產(chǎn)品在市場(chǎng)中的暢銷程度，然后通過對(duì)幾種不同產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)用結(jié)果確定最終生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3.降低采購成本

在采購原材料時(shí)，采購人員應(yīng)注意買所需材料，控制采購材料的數(shù)量。在實(shí)際情況之中，采購人員如果需要生產(chǎn)一批產(chǎn)品，他們?cè)谟嗁彶牧系臅r(shí)候會(huì)多訂購相關(guān)的材料，這是因?yàn)楸苊獠牧显谶\(yùn)輸或者生產(chǎn)的過程中出現(xiàn)其他的問題，準(zhǔn)備多余的材料能夠防止由于缺少材料延期工期的問題。但是企業(yè)需要將多余的采購量嚴(yán)格的控制在一個(gè)范圍之內(nèi)，這樣就能避免采購成本的增加。另外，在采購原材料的時(shí)候應(yīng)該注意采購的原材料一定是所需要的。要降低產(chǎn)品采購成本，就要提高采購人員職業(yè)道德素質(zhì)，建立和完善采購流程的規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)采購部門與財(cái)務(wù)部門之間相互監(jiān)督、相互合作，從而有效控制采購成本。采購付款方式可以采取早收晚付，這種方法能提高資金使用效率。

4.減少產(chǎn)品制造成本

生產(chǎn)過程是影響電子產(chǎn)品成本控制和管理的主要環(huán)節(jié)，因此在電子產(chǎn)品制作的過程中，電子制造企業(yè)需要全程的對(duì)其進(jìn)行管理，這是減少產(chǎn)品制造成本最有效的方式。企業(yè)管理人員需要利用成本分解法，加大工作的力度，從電子產(chǎn)品原料投入到生產(chǎn)后開始，一直到產(chǎn)品包裝完畢，管理人員需要檢查每一個(gè)步驟，加強(qiáng)每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制，這樣才能夠確保電子產(chǎn)品的制造成本是最低的。

四、結(jié)束語

電子制造企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中得以生存和發(fā)展，除了提高產(chǎn)品質(zhì)量，使用先進(jìn)科學(xué)技術(shù)之外，還需要采取一些措施來提高電子企業(yè)成本控制力度，這樣就能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的最大化，推動(dòng)企業(yè)向著有利的方向前進(jìn)。