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隨著“大智移云”時代的到來，制藥企業(yè)原有的財務管理體系面臨重組革新的機遇。基于此，本文以國內(nèi)知名國有控股企業(yè)Q藥企為研究對象，首先分析了面對“大智移云”時代的到來、行業(yè)政策的變動，其內(nèi)部成本管理體系發(fā)生的變化；其次，本文從深化財務管理層次、梳理內(nèi)部業(yè)務財務數(shù)據(jù)等方面出發(fā)，提出針對性強、可行性高的成本管理改進建議；最后，本文立足Q藥企發(fā)展現(xiàn)狀，對制藥行業(yè)的未來發(fā)展進行了展望。現(xiàn)階段，互聯(lián)網(wǎng)信息技術迅速發(fā)展，各種大數(shù)據(jù)技術不斷推陳出新，進而推動企業(yè)成本管理體系創(chuàng)新變革。制藥行業(yè)作為關系國計民生的重要領域之一，不僅承擔著生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品以滿足消費者日常就醫(yī)需求的任務，在國際貿(mào)易進一步發(fā)展的當下，其還肩負著與“一帶一路”沿線國家擴大醫(yī)藥合作，發(fā)展壯大我國醫(yī)學優(yōu)勢的歷史任務。因此，制藥行業(yè)如何順應時代發(fā)展趨勢，切實提高成本管理的效率和質(zhì)量，已經(jīng)成為影響我國制藥行業(yè)長遠發(fā)展的重大現(xiàn)實問題。

一、“大智移云”概念簡述

2013年8月，“大智移云”這一概念由中國工程院院士鄔賀銓在“中國互聯(lián)網(wǎng)大會”上正式提出，其本質(zhì)是大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)以及云計算的結(jié)合體。“大智移云”中，“大”指的是各種大數(shù)據(jù)技術；“智”指的是智能化；“移”是指移動互聯(lián)網(wǎng)；“云”是指“云計算”。“大智移云”推動信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展到了前所未有的高度，并逐漸演變成新一代信息技術的統(tǒng)稱。

二、Q藥企成本管理體系概述

Q藥企創(chuàng)建于1966年，是湖南省制藥行業(yè)的龍頭企業(yè)，旗下共擁有13家控股公司和實體公司。目前，Q藥企的核心業(yè)務為中成藥業(yè)務，企業(yè)現(xiàn)有12種制劑、22條自動化生產(chǎn)線、122項藥品注冊批件和215項專利技術。其商標被國家工商行政總局認定為中國馳名商標，企業(yè)主導產(chǎn)品Q膠囊被《中國藥典》收載，同時被列為國家中藥保護品種、國家基本醫(yī)療保險目錄甲類品種。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，Q藥企的成本管理面臨著“積弊”和“新患”的雙重考驗，以及經(jīng)營不善、改革意愿不強等困境。

（一）經(jīng)營不善

經(jīng)過50余年的拼搏發(fā)展，Q藥企的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大。與此同時，人力成本大幅上漲、原材料供應趨緊、大宗采購議價能力優(yōu)勢喪失等問題也對Q藥企的進一步發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。由于內(nèi)部管理層未能采取有效措施以化解經(jīng)營水平提升后企業(yè)面臨的多重發(fā)展瓶頸，Q藥企一度陷入經(jīng)營不善的困境。

（二）改革意愿不強

如何實現(xiàn)生產(chǎn)模式的靈活轉(zhuǎn)換，是多數(shù)老牌國有企業(yè)實行市場化改革后面臨的一大考驗。Q藥企雖然敏銳地接收到市場改革信號，但仍在企業(yè)內(nèi)部實行整體式粗放管理；各層級發(fā)展任務與崗位職權(quán)區(qū)分不明晰，缺少權(quán)責劃分體系的約束；大批任務的整體籌劃和局部運行混亂，迫切需要合理的流程化流轉(zhuǎn)規(guī)則的指導；生產(chǎn)指令的下達和傳輸存在阻礙，相關信息關聯(lián)度低、查詢難度大。顯然，如果Q藥企長期忽視內(nèi)部管理問題，那么它將錯過內(nèi)部改革的最佳時間。

（三）內(nèi)部溝通不暢，工作風氣有待整頓

Q藥企行政組織固化（分銷售部—銷區(qū)—地區(qū)—業(yè)務員）、命令下達按部就班、管理層級冗余，進而導致信息傳達效率低下；同層級組織聯(lián)系不暢、交流頻率過低，進而導致內(nèi)部信息在傳達過程中準確性難以保障。此外，Q藥企內(nèi)部還存在“坐職”現(xiàn)象，即職工只完成領導分配的任務，缺少持續(xù)學習的意識和革新精神。這種工作風氣一旦在內(nèi)部蔓延，將嚴重制約企業(yè)的未來發(fā)展。

三、“大智移云”時代下，Q藥企成本管理改進對策

Q藥企作為湖南省內(nèi)具有一定規(guī)模的上市公司之一，實行信息化改革的時間相對較早，也積累了一定的實踐經(jīng)驗。因此，本文基于“大智移云”時代背景，就Q藥企當前面臨的發(fā)展阻礙，以成本管理為中心，提出以下改進建議。

（一）立足現(xiàn)有成本管理構(gòu)架，深化財務管理層次

現(xiàn)階段，Q藥企正在持續(xù)推進財務共享中心建設和開展業(yè)財融合活動。同時，其內(nèi)部成本管理模塊的組建主要集中于確立成本管控模式、重劃職能定位與職責范圍等方面。基于此，本文建議Q藥企在加強財務共享服務中心建設的同時，深化財務管理層次。例如，Q藥企可以從國家發(fā)布的藥物監(jiān)管制度和相關疾病譜出發(fā)，豐富產(chǎn)品生產(chǎn)線和品類。對于以往涉足較少的養(yǎng)生類、保健類產(chǎn)品，在投入研發(fā)、生產(chǎn)之前，Q藥企必須建立一套完整的、有針對性的成本管理模塊，從而在豐富財務管理內(nèi)容的同時，降低新產(chǎn)品的經(jīng)營風險。

（二）厘清數(shù)據(jù)信息脈絡，擴大業(yè)財融合范圍

在業(yè)財融合方面，Q藥企可針對供應鏈的業(yè)務流程及產(chǎn)生的交易事項，通過“應收管理”“應付管理”“存貨核算”等核算模塊進入會計管理平臺，對總賬數(shù)據(jù)和利潤數(shù)據(jù)進行處理。應用該會計管理平臺后，凡是與財務掛鉤的業(yè)務信息都將被匯入核算流程，這樣既能避免審核流程重復，也能減少不必要的時間消耗和人力浪費。更重要的是，在智能算法的支持下，人為原因造成的遺漏、數(shù)據(jù)誤差、錯算等問題的發(fā)生概率將降至最低。

（三）依托一體化管理平臺，提高成本管控效率

為了進一步提高費用申報等成本管控工作的效率，Q藥企應在一體化管理平臺中增設報賬服務功能。一方面，該功能模塊支持原有會計系統(tǒng)的配套使用；另一方面，該功能模塊采用微服務等方式，將審批服務集成至企業(yè)OA（辦公自動化）系統(tǒng)中，并能形成一套完整的成本管控服務體系。需要注意的是，“大智移云”在助推企業(yè)實現(xiàn)信息化改革的同時，也有可能帶來一定的風險。例如，不法分子可能會利用系統(tǒng)漏洞，盜取、破壞、惡意篡改企業(yè)財務數(shù)據(jù)，進而對企業(yè)的生產(chǎn)、運營秩序造成不利影響。因此，Q藥企應加大力度引進兼通財務專業(yè)知識與計算機應用的綜合型人才，重視其后期成長和深造，從而在降低企業(yè)管理成本的同時，維護內(nèi)部財務數(shù)據(jù)的安全。

（四）優(yōu)化成本費用核算流程與度量標準

此前，Q藥企成本核算流程冗雜，層次結(jié)構(gòu)繁多，財務人員工作效率難以有效提升。同時，Q藥企采用二級成本核算辦法，核算員直接分布在各車間辦公。每月月底，財務人員需要將歸集后的生產(chǎn)費用等明細表下發(fā)至核算員手中，由核算員結(jié)合車間實際生產(chǎn)情況進行盤點。盤點完成后，這些核算員還需要把財務部門下發(fā)的費用按比例分攤到對應生產(chǎn)線，并及時將完工產(chǎn)品信息匯總至財務部門。隨后，財務部門將基于此信息完成生產(chǎn)成本、制造費用的計算，以及相關費用的結(jié)轉(zhuǎn)等操作。因此，為了有效提高成本費用核算效率及業(yè)財融合度，筆者建議Q藥企簡化業(yè)務流程，規(guī)范度量標準。例如，將財務核算統(tǒng)一匯總至集團共享中心，從而產(chǎn)生資金共享效應。在這種效應下，子公司的每一筆付款都會集中到財務共享中心，相關業(yè)務也將自動過渡到財務人員端口。與此同時，子公司所有的業(yè)務流程、審批步驟都將透明化、規(guī)范化，既能實現(xiàn)全方位管理，又可以防范財務風險。可以說，這種以信息技術為支撐的業(yè)務流程重組策略，能夠較好地實現(xiàn)企業(yè)成本管理流程優(yōu)化及企業(yè)個性化發(fā)展之間的平衡。

四、結(jié)語

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展已步入新常態(tài)，Q藥企要想在激烈的行業(yè)競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須融入“大智移云”時代背景，主動順應信息集成趨勢，將大數(shù)據(jù)、云計算等先進技術合理地引入企業(yè)內(nèi)部成本管理體系。此外，盡管Q藥企已經(jīng)初步完成由“求量”到“謀質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，但在瞬息萬變的時代背景下，要想實現(xiàn)長遠發(fā)展，就必須持續(xù)深化改革，加大技術投入，規(guī)范內(nèi)部管理架構(gòu)，不斷擴寬銷售渠道，推出符合當代消費者養(yǎng)生保健需求的新產(chǎn)品。

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作者：岳園 王夢翔