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中圖分類號:G475 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-103-02

當前,隨著我國高等教育體制改革的不斷深化,高校全面預算管理越來越受到人們的關注。它既是高校年度事業(yè)計劃和工作任務的貨幣表現(xiàn),也是高校組織各項財務活動的前提和依據(jù)。因此,在教育經(jīng)費嚴重不足和高校辦學成本不斷加大的今天,必須改革高校預算管理體制,加強成本管理,建立一套綜合的、全面的,在責、權、利相結合基礎上的預算管理體系,以便更好地解決高校的內(nèi)部管理問題。

一、高校全面預算管理概念的界定

全面預算管理誕生于上個世紀20年代的美國,是指在戰(zhàn)略目標的指導下,對未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃,并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析,從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管理和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

高校全面預算管理是高校在未來某一特定期間收支活動的財務計劃,它以實現(xiàn)高校的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃為目的和起點,決定高校為達到這些目標,從事這些活動應該采取的行動、措施和所需的資源,是高校年度內(nèi)所完成的事業(yè)計劃和工作任務的貨幣表現(xiàn),是高等學校日常組織收入和控制支出的依據(jù)。同時,高校全面預算管理也是一個學校的規(guī)模和事業(yè)發(fā)展方向的綜合反映。

二、高校實施全面預算管理的必要性

1.有利于實現(xiàn)學校的戰(zhàn)略目標。高校實施全面預算管理可以將既定戰(zhàn)略目標通過預算形式加以固化和量化,將高校戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃分解到各個部門,使各個部門的具體目標與高校的最終目標一致,引導各個部門去實現(xiàn)目標以確保最終實現(xiàn)學校的戰(zhàn)略目標。

2.有利于規(guī)避高校的財務風險。全面預算體系可以初步揭示學校下一年度的預計收支情況,根據(jù)所反映出的預算結果,預測其中的風險點所在,并預先采取某些風險控制的防范措施,從而達到化解風險的目的。全面預算管理從根本上提高了資金使用的計劃性,使資金管理部門能夠統(tǒng)籌安排資金,規(guī)避財務風險;同時,它從整體上調(diào)度資金,使相對有限的教育資金向教學、科研等方向合理傾斜,確保重點,兼顧全局。

3.有利于整合高校的各類資源。全面預算把高校各方面工作納入計劃中,明確了各部門的責任目標以及權責劃分,促使高校內(nèi)部各個部門之間能夠相互協(xié)調(diào),提高各類資源使用率。通過全面預算的編制和綜合平衡,將高校的財務資源與非財務資源進行有效整合,實現(xiàn)高校資源的合理配置和最優(yōu)利用。

4.有利于構建動態(tài)的監(jiān)控過程。全面預算管理不僅關注預算執(zhí)行的結果,還關注預算執(zhí)行的過程,把過程控制與結果考核有機結合起來,真正發(fā)揮其預算控制考核的作用。通過構建有效的預算預警系統(tǒng),能夠及時地發(fā)現(xiàn)偏離既定方向的資金使用情況,及時發(fā)現(xiàn)偏離目標的行為,并予以糾正。

5.有利于考核部門的工作業(yè)績。預算是部門工作業(yè)績考核的基礎,科學的預算目標值可以成為各部門考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時,管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正和優(yōu)化績效考核體系,確?？己私Y果更加符合實際,從而更好地發(fā)揮評價與激勵作用。

三、高校執(zhí)行全面預算管理的基本內(nèi)容

1.預算管理機構的建設。為了保障預算的有效性,要加強對高校預算工作的組織領導,預算工作組織由預算管理委員會和預算管理專職部門構成。(1)建立主要領導負責的預算管理委員會。預算管理委員會是專為全面預算管理而設置的機構,是全面預算管理的最高權力機構,可由黨委書記或校長擔任主任委員。預算管理委員會的職責是審查、研究、協(xié)調(diào)、調(diào)整各種預算事項,因此只有主要領導直接負責才能有效調(diào)動、整合高校的整個資源,并對每個院系、部處的權責利進行有效的控制和分配。從本質(zhì)上講,預算管理委員會是預算的綜合審定機構。(2)設立預算管理專職部門。設立預算管理的專門辦事機構,以處理與預算相關的日常事務,預算的日常工作主要包括預算的編制、初審、平衡、調(diào)整和考核等具體工作,并跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況,分析預算與實際執(zhí)行的差異,撰寫預算執(zhí)行情況報告。預算專職部門應直接隸屬于預算管理委員會,以確保預算機制的有效運作。

2.全面預算的編制方法。根據(jù)不同的預算項目,可采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。無論哪種方法都有它的優(yōu)點和缺陷,編制預算時,應根據(jù)預算編制的要求,選擇運用適當預算方法編制。同時,高校多元化的資金來源和復雜的財務關系,也決定了高校預算編制方法必須多樣化。

3.全面預算的編制流程。預算編制是全面預算管理過程中的一個重要環(huán)節(jié),預算編制質(zhì)量的好壞直接影響預算的執(zhí)行結果,也影響對預算執(zhí)行者的業(yè)績考評。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的方法,先由預算管理委員會提出總體目標和各個院系、部處的分目標,而后由各個院系、部處根據(jù)自身實際情況和未來一段時間內(nèi)的業(yè)務安排和工作計劃制定本部門的預算草案,呈報預算委員會,最后由預算委員會審查各分部預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預算方案。預算方案再通過收集各個院系、部處對預算方案的意見,形成最終預算,經(jīng)預算管理委員會審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執(zhí)行。

四、實施高校全面預算管理的有效途徑

1.建立領導責任制。按不同級別擬定預算方案,經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復,形成最終的預算,經(jīng)高校最高決策層審批后,成為正式預算,并上報上級主管部門審批通過后,逐級下達高校各部門執(zhí)行。經(jīng)下達的預算不能隨意更改。開展全面預算管理,是高校強化財務管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務。因此,要將全面預算管理作為加強內(nèi)部基礎管理的首要工作內(nèi)容,成立預算管理組織機構,并確定各部門的主要負責人為預算管理的第一責任人,切實加強領導、明確責任、落實措施。

2.強化預算的執(zhí)行力、約束力。預算一經(jīng)審批下達,即具有指令性,各預算責任部門必須認真執(zhí)行。合理有效的預算管理制度是硬化預算執(zhí)行的保障。通過預算管理制度的建立,使預算執(zhí)行者明確權利、義務以及必須履行的程序,這樣就可以從制度層面減少執(zhí)行者制造虛假信息或“突擊花錢”的情況。預算管理的組織體系及其運行機制是執(zhí)行預算、實現(xiàn)預算目標的組織保障。已經(jīng)審定的財務預算執(zhí)行如何關系到高校年度工作完成的好壞,影響高校事業(yè)發(fā)展和規(guī)劃。為此,必須加強預算執(zhí)行力度,強化剛性管理。支出預算必須依章進行,不得隨便更改。合理安排本單位的支出,建立“一筆賬”制度,嚴把支出關。對于重大項目經(jīng)費支出,必須由歸口領導審批,嚴格按照預算內(nèi)容執(zhí)行。

3.增強預算的科學性、規(guī)范性。在預算的編制過程中,應按輕重緩急對預算項目進行排序,優(yōu)先安排急需可行的項目,實行滾動預算,當年安排不了的可行項目自動滾到下一年去。各收支項目必須有合理的編制依據(jù),要有詳細甚至統(tǒng)一的定額標準,逐漸做到人員經(jīng)費按人數(shù)、公用經(jīng)費按定額、專項經(jīng)費按項目來確定。分別建立教學基礎設施改造、公用服務體系建設、專項設備建設、隊伍建設等專項建設項目庫,并根據(jù)高校的教育事業(yè)發(fā)展計劃,不斷更新、完善,使專項建設目標和高?？傮w規(guī)劃相適應,提高專項資金的使用效益。高校預算的編制要綜合考慮預算年度的各項經(jīng)費收支情況,按照大收大支原則,編制反映單位預算年度總體經(jīng)濟運行情況的收支預算。在預算收入不能全部滿足預算支出的情況下,要統(tǒng)籌考慮承擔的各項任務和管理職能,按照輕重緩急原則對支出項目進行排序,確定年度預算優(yōu)先安排和重點保障的內(nèi)容。

4.成立“一個中心,一個委員會”。根據(jù)高校的辦學規(guī)模,結合自身的實際情況,成立會計結算中心和考核委員會。(1)會計結算中心,集中進行財務管理。在校屬單位資金使用權、財務自不變的情況下,成立會計結算中心。在高校統(tǒng)一領導下,實行全面預算管理,集中開展全校各單位的資金核算和會計核算。注銷各附屬單位原來在銀行開設的所有賬戶,均劃歸學校一個賬戶進行結算。會計結算中心根據(jù)高校預算和有關的計劃、合同,對各單位的進出資金和各項結算業(yè)務的合理性、合法性進行監(jiān)督,使之完全置于高校的監(jiān)控之下。(2)考核委員會,建立全面預算管理的考核與激勵機制。為了確保高校預算各項主要指標的全面完成,必須制定嚴格的預算考核辦法,依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果,實施績效考核。具體可實行月度考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法,并且做到獎懲的堅決兌現(xiàn)。同時,還要切實將預算執(zhí)行情況與高校各部門和職工的經(jīng)濟利益掛鉤,獎懲分明,使高校各部門、職工與高校形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體,最大限度調(diào)動高校各部門、職工的積極性和創(chuàng)造性。

參考文獻:

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二、高校全面預算管理的構建原則與執(zhí)行程序

基于管理會計的核心思想，全面預算管理是企業(yè)基于自己的戰(zhàn)略目標，通過預算工具將企業(yè)擁有的各種財務和非財務資源按各單位提交的預算報告分配給內(nèi)部各個單位和部門，并建立有效的考核標準和控制手段，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)資源合理配置、經(jīng)營持續(xù)改善、戰(zhàn)略有效貫徹、價值穩(wěn)步增加等目標的管理工具。全面預算管理將預算目標下沉到各個部門，由各個部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定相應的發(fā)展目標和所需資源，由預算管理委員會統(tǒng)籌各部門目標和預算數(shù)據(jù)，明確各部門的責任和分工，建立以上報指標為依據(jù)的業(yè)績考核標準和獎懲措施。全面預算的編制是對未來發(fā)展的精確規(guī)劃，以提高企業(yè)整體經(jīng)濟利益為根本出發(fā)點，目標的制定要以企業(yè)全員參與為保障。只有全體人員重視并積極參與預算編制工作，企業(yè)制定的預算才易于被員工接受，才能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理目標提供保障。

（一）高校全面預算的編制原則 高校全面預算管理是為了實現(xiàn)高校資源的優(yōu)化配置，以提高教學、科研和日常管理水平的管理方法。高校不同于以盈利為根本目標的企業(yè)，除了考慮增加收入，控制成本的同時，更應該以培養(yǎng)合格、有用人才為最終目標來編制。因此，在編制預算的過程應該遵循以下四項原則：第一，預算編制應采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，讓全員參與到預算的編制過程中來，從而保證預算目標的可行性，提高各部門執(zhí)行預算的積極性；第二，在編制過程中以收入、費用和現(xiàn)金流量為編制重點，收入預算是否得當直接關系到整個預算的合理性和可行性，成本費用應該依據(jù)收入的情況予以合理的控制，保證收支平衡的前提后提高費用支出的效率，避免胡亂的費用支出；第三，預算管理工作要建立單位部門主要負責人為第一責任人和執(zhí)行人的責任制，把全面預算管理的作為加強內(nèi)部基礎管理的首要內(nèi)容，切加強領導，明確責任，落實措施；第四，全面預算管理要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結合，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核，并做好清算結果獎懲到位，從而使各單位的老師、各單位和高校形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體。

（二）高校全面預算的執(zhí)行程序 高校通過編制預算的最終目的是提高資源的配置效率，提高教學、科研的效果。高校全面預算的制定是傳統(tǒng)預算工作的延伸，可以采取以下步驟來編制：

首先，在編制預算之前，應該對學校和各個部門的所有可供使用的資金、教學設備及其他資源的存量情況進行調(diào)查和計算，大致估算出預算年度的預計總收入和預計總支出，明確預算年度資金的緊張狀況，為各部門制定預算定下基調(diào)。

第二，在資產(chǎn)清查后，應該將預算編制文件下發(fā)到各個部門和各個院系，包括后勤單位以及其他支持部門。預算編制是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，預算編制質(zhì)量的高低直接影響預算執(zhí)行結果。全面預算的編制流程可以概括為“從上至下、從下至上、上下結合”。從上至下是指校級預案委員會將預算編制文件下發(fā)至各個院系和支持部門，說明預算編制的要求和格式要求。從下至上是指各院系按照相關文件的要求，根據(jù)各院系的發(fā)展目標編制相關的收入與支出明細，包括收入的來源和數(shù)額，支出的項目和金額，上下結合是指校預算管理委員會對各院系提交的預算進行審核，就需要協(xié)商的部分與編制單位進行溝通和協(xié)商，保證預算的執(zhí)行效果。

第三，院系和支持部門在編制預算過程中，應該編制出詳細的收入來源和支出來源。收入可以分為校級撥款、科研獎勵收入、辦學收入、企業(yè)捐款和其他收入來源。支出項目應該明細到教學支出、學生活動支出、工程建設支出、日常運行支出等。對于數(shù)額巨大的項目應當形成單獨列報，提交項目詳細報告。

第四，校預算管理委員會在匯總、分析各院系和支持單位的預算草案基礎上，上交校董事會或管理委員會審核。校董事會或管理委員會根據(jù)各預算草案統(tǒng)籌安排，經(jīng)綜合平衡，下達學校正式預算。

第五，各院校根據(jù)正式的預案規(guī)劃相關項目的費用支出，保證各項活動有序開展，各項收入和支出均應該嚴格執(zhí)行預算。校預案管理委員會應該監(jiān)督各院系預算執(zhí)行情況，執(zhí)行相應的獎勵和懲罰措施，保證預算得到有效的執(zhí)行。

三、高校全面預算管理的建議

現(xiàn)階段，我國高校預算管理工作還存在很多的問題，表現(xiàn)為：預算管理意識淡薄；預算編制不完整；預算編制與預算執(zhí)行嚴重脫節(jié)。教育事業(yè)的發(fā)展對行政撥款的長期依賴性導致預算管理意識淡薄，很多會計人員只注重核算，對于預算的功能和編制不太注意。而預算的編制也存在不完整、不規(guī)范的現(xiàn)象。為了實現(xiàn)全面預算的管理功效除了要編制規(guī)范的預算外，更重要的是預算能夠得到有效的執(zhí)行，監(jiān)督機構能夠切實履行相關職能。針對以上問題，本文認為可以從以下幾個方面做出改進：

（一）建立有效的全面預算管理組織體系 再好的預算也需要得到有效的執(zhí)行才能發(fā)揮作用。全面預算管理需要有與之適應的組織體系，才能發(fā)揮其作用。高校全面預算組織可由預算管理組織和預算執(zhí)行組織構成。預算管理組織主要負責高校預算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整、監(jiān)督和獎懲；預算執(zhí)行組織是預算執(zhí)行中的具體責任單位。高等學?？梢越⑿ｉL或分管副校長總負責，由財務、審計、教務、后勤、設備以及學院主要負責人參加的預算管理委員會。各個預算編制單位既是預算的編制單位，同時也是預算的執(zhí)行單位。領導負責制有利于權責明晰，保證預算得到有效地執(zhí)行，減少“模糊”地帶。

（二）針對實際情況，具體預算調(diào)整具體對待 高校全面預算是在合理預測的基礎上編制的，因此，預算通過后各單位就要嚴格執(zhí)行，沒有預算的支出要堅決控制其發(fā)生，并且預算項目之間不得挪用。但是計劃總是趕不上變化，如果遇到諸如收入項目或支出項目發(fā)生巨大變化，如：年度工作目標、國家政策等意外因素發(fā)生時，需要進行必要調(diào)整時，可以向預算管理委員會做特別報告，提出調(diào)整申請和修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預測。這樣既保證了預算的彈性，也有效的保護了預算執(zhí)行單位執(zhí)行預算的積極性。

（三）建立行之有效的預算考評與獎懲機制 要使編制的預算能夠得到有效的執(zhí)行，離不開相應的監(jiān)管措施和獎懲機制。每年年終，各部門應該認真分析本年度預算執(zhí)行情況，并書面上報財務部門和預算管理委員會，作為下年預算基礎和本年獎懲的基礎。預算考評主要是針對各單位執(zhí)行全面預算的情況進行考核、評價和分析。根據(jù)評價和分析的實際情況，探討預算執(zhí)行中發(fā)生的一系列問題，找出問題產(chǎn)生的根源，為下一期預算制定提供相關數(shù)據(jù)，防止下次再發(fā)生。通過評價過程就可以確定各部門預算的執(zhí)行情況，明確相關責任人的責任，評價各院系對學校整體預算目標的貢獻差異，進而為獎懲兌現(xiàn)提供依據(jù)。學校必須充分考慮學校內(nèi)部的組織結構特征、學校文化等因素，確定合理的獎懲原則，建立獎懲制度與可操作性的獎懲細則。

（四）建立培訓機制，提高會計人員預算管理能力 現(xiàn)階段，制約我國高校全面預算管理的主要因素就是人力資源。高校的很多會計人員都是老師的家屬留校工作產(chǎn)生，業(yè)務能力不強，制約了全面預算的編制和執(zhí)行。要提高預算的執(zhí)行效果，急需提高高校會計人員的業(yè)務能力，營造良好的預算執(zhí)行氛圍，讓預算觀念深入每一位會計人員的心中。

四、結語

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經(jīng)過“十一五”階段的逐步調(diào)整，我國高等教育事業(yè)呈現(xiàn)出前所未有的發(fā)展，以政府撥款為主要經(jīng)費來源的格局正在被開放、多元的籌資辦學形式所替代，特別在擴招、新設專業(yè)、新校區(qū)建設等方面，財政撥款已不能滿足高校逐年增長的資金需求。怎樣為學校合理地籌措和分配辦學資金，盡可能地提高資金使用效益，有效配置資源，是當前各高校財務預算亟需解決的問題。

預算是傳統(tǒng)而使用最廣泛的管理控制手段，而全面預算管理是對傳統(tǒng)預算模式及過程的創(chuàng)新?；谌骖A算管理的重要性，許多中外學者對其進行了深入探討，既包括對以往全面預算管理實踐的總結和評價，又包括理論上的創(chuàng)新探討。美國學者德克斯塔（Decosta，1976）認為預算就是用金額表示經(jīng)營管理者在將來特定期間的計劃及目的的正式計算書。卡普蘭德（Copland，1974）將預算定義為將特定的活動方案以計算數(shù)字表示的正式活動計劃，表示企業(yè)目的及其達成手段。我國學者孟衛(wèi)東、黃波（2009）從全面預算管理的角度將高校資源分配過程劃分為宏觀、中觀及微觀三個層面的分配。辛晏（2005）基于目前公辦高等學校產(chǎn)權主體人格虛置、委托效率低下及內(nèi)部控制等問題，提出構建高校全面預算管理體系的設想。這些成果對完善全面預算管理理論，促進高校財務預算規(guī)范化、合理化具有重要的意義，但受外部競爭環(huán)境的劇烈變化及內(nèi)部控制等因素影響，高?，F(xiàn)有的預算模式常缺乏有效的經(jīng)濟責任制度和科學的監(jiān)督機制，造成預算資金浪費，影響資源的合理配置，迫切需要在理論和實踐上進行創(chuàng)新。本文基于全面預算管理理論，對高校財務預算優(yōu)化進行合理分析，以期對高校財務預算研究提供有益借鑒。

一、全面預算管理的內(nèi)涵與意義

全面預算是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式，通過業(yè)務、資金、信息的整合，以實現(xiàn)資源的合理配置和戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。根據(jù)安達信公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”中的定義，全面預算管理是一種系統(tǒng)的方法，用來分配財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)預算單位既定的戰(zhàn)略目標（沙莎，2007）。全面預算管理是企事業(yè)單位的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的單位內(nèi)部管理活動或過程的總稱，反映企事業(yè)單位在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。

高校的全面預算反映高等學校未來某一特定期間的事業(yè)收支活動的財務計劃，以實現(xiàn)高等學校的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃為目的（辛晏，2005）。全面預算管理作為一種管理機制，通過戰(zhàn)略、預算和績效三者的高效互動，促進資源整合，實現(xiàn)信息溝通，優(yōu)化績效考核，對高校風險控制及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要的意義。

二、高校財務預算的現(xiàn)狀

全面預算管理是一套系統(tǒng)、精細的管理方法，是一種全方位、全過程和全員的整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力。高校實現(xiàn)全面預算管理，需以全面預算為基礎構建“統(tǒng)一領導、資金集中、分級管理、內(nèi)部核算”的財務管理新體制，處理好集權與分權的關系。

（一）預算管理方面

當前高校預算管理方面的問題主要集中在兩個方面，其一表現(xiàn)在預算管理的認識上。普遍存在預算管理概念模糊的情況，常常將規(guī)劃和預算混為一談，忽略了預算作為業(yè)績評價方式及目標管理的本質(zhì)。其二預算管理機構缺失。目前大部分高校實行“統(tǒng)一領導、集中管理”的財務管理體制，該財務管理體制在增強高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分調(diào)動校內(nèi)各部門的積極性和創(chuàng)造性（全曉紅，2007），同時預算管理機構的不健全、部門間缺乏有機的配合與協(xié)調(diào)，常造成預算部門缺乏對資金使用的長期性、科學性和連續(xù)性的分析。

隨著教學研究型、研究型大學建設的發(fā)展，傳統(tǒng)的以教學為主體的管理架構應逐步調(diào)整，以面對日益激烈的學院與科研院所在資源配置與管理上的矛盾，而具有資源分配與管理權的行政部門，應加強溝通與銜接，避免資源配置的重復與低效。

（二）預算編制方面

預算編制不科學、不完整，只重視眼前，對各院系部門工作指導性差，缺乏對長期發(fā)展目標的支撐，此外，高校內(nèi)部的預算編制較晚。目前在部分高校中，預算的編制一般以年度預算編列，主要表現(xiàn)為力求年度的收支平衡和年度資金預算的分配上，編制過程中方法單一，缺乏綜合考慮，使得預算下達與實際需求差異較大，不利于高校的發(fā)展。

（三）預算執(zhí)行方面

部分高校在預算執(zhí)行過程中常缺乏有效的監(jiān)督管理機制，造成事前監(jiān)督不嚴，事中控制不力，事后審計監(jiān)督缺位，如項目經(jīng)費不按規(guī)定使用，挪用、占用等現(xiàn)象時有發(fā)生。甚至有的項目忽略了預算的必要性，常存在“先施工、后立項”的現(xiàn)象。預算管理制度的不健全，將直接導致預算執(zhí)行的偏差，以致與預算目標相差甚遠，從而失去編制預算的意義。

三、高校財務預算優(yōu)化的具體方式——全面預算管理

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中圖分類號：G642 文獻標識碼：B 文章編號：1002-7661（2015）24-020-02

新時期下高校將要面對各種新問題及挑戰(zhàn)，能否保障高校資源取得最佳產(chǎn)出率、高校獲得最大利益就需要一種全新的管理模式：全面預算管理。它在當代高校管理工具中占據(jù)了重要的地位，能更好幫助高校進行財務管理和整合，不僅可以促進高校的財務信息的公開化，而且能進一步提升高校的社會效益和經(jīng)濟效益。高校財務控制關系著每一個教育活動，保障高校財務開支與財務活動能有序、合理、健康的進行，保障預算資金更好的運用。

一、全面預算管理在高校財務管理中的重要作用

全面預算管理就是把高校財務收支狀況作為管理對象，把學校內(nèi)外資金和不同來源、不同性質(zhì)的資金進行預算管理，從而制定出高校的財務收支計劃，是高校財務管理的重要組成部分。主要有以下三點作用。

1、規(guī)避和化解風險，提高資金的使用效率

全面預算管理有助于資金集中管理，根據(jù)學校總體所反映的預算結果，預測其中存在的風險，進行風險識別，準確識別與控制目標相關的內(nèi)部風險和外部風險，確定相應的風險承受度，按照風險發(fā)生的可能性及影響程度等對識別的風險進行分析，確定關注重點，優(yōu)先控制風險以減少財務風險，從而達到規(guī)避和化解風險的目的。

在高校財務控制中進行全面預算管理，對高校的資金使用率有著很大的提高。高校實施全面預算管理能夠把學校內(nèi)外的資金重新整合，如對政府直接給高校的教育劃款、銀行貸款、學校市場運行籌措和其他一些學術項目獲取的資金進行統(tǒng)一支配，把學校能自主使用和不能自主使用的資金全部納入預算管理之中，使得學校資源能根據(jù)學校的發(fā)展目標進行合理規(guī)劃。通過對這些資金的合理利用，從根本上使有限的教育資源向教學、科研等方向合理傾斜，提高資金的利用率。

2、有效結合學校的短期和長期目標

高校全面預算根據(jù)時間的長短分為長期財務預算和短期財務預算，兩者同屬于預算控制系統(tǒng)的重要內(nèi)容，長期預算目標的實現(xiàn)必須通過短期財務預算才能達到戰(zhàn)略目的。學校的發(fā)展不能僅以實現(xiàn)短期目標為主，更要重視學校的長期目標，只有制定有利學校日后發(fā)展的長期戰(zhàn)略性目標，才能確定學校的整體發(fā)展走向。全面預算管理能有效結合高校的長期目標和短期目標，將高校的長期戰(zhàn)略目標逐漸分解到每個職能部門，轉(zhuǎn)化成短期的目標，使得高校戰(zhàn)略目標得到實際的落實，保持學校院系發(fā)展目標和學校總體戰(zhàn)略目標的一致性，有利于學校穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，目標完成以后，將實際發(fā)生的成本費用與事先作出的預算作對比，進而判斷某個決策的執(zhí)行情況和目標的達成情況。

3、改進高校財務管理模式

高校財務管理模式是高校財務管理的核心內(nèi)容，是高校組織財務管理活動和處理各種財務關系的―項根本制度。一個科學、合理、可持續(xù)的高校財務管理模式是提高高校經(jīng)濟統(tǒng)籌與調(diào)控能力，維系高校事業(yè)全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的基本保證。

高校實施全面預算管理有利于學校自身的內(nèi)部管理，可以改進學校的管理模式。全面預算管理可以制定出正確的管理決策，然后把預算結果由上自下進行傳達，各職能部門就能夠開始實施，不需要事事都經(jīng)過領導簽字和批準，可提高高校的內(nèi)部管理效率，使得高校的高層管理者能夠有更多的時間研究、制定學校的正確發(fā)展方向和規(guī)劃等問題，有效地把直接管理變?yōu)殚g接管理，使得高層管理者既能把握好學校的發(fā)展規(guī)劃，又能對全局進行有效的掌控，使學校的管理工作達到事半功倍的效果。

二、全面預算管理在高校財務控制中應用的現(xiàn)實情況

1、對全面預算管理的認識非常淺薄

全面財務預算管理是高校管理的一個重要方面，但大多高校對全面預算管理普遍認識不足，特別表現(xiàn)在效益意識上。雖然高校做到了實施預算程序，但由于經(jīng)費主要來源是教育主管部門財政撥款和教育事業(yè)性收入，不涉及成本核算、控制，對資金所發(fā)揮的效益認識不足，對全面預算管理思想觀念很淡薄，重視程度不夠，故造成一些經(jīng)費的使用不夠節(jié)約的狀況。

2、缺乏健全的學校全面預算管理體制

我國大多數(shù)高校在擔負為國家培養(yǎng)人才和完成國家科研任務的同時，通常還要擔負一定的創(chuàng)收任務才能使高校生存并更好地發(fā)展。高校對國家撥款資金項目管理與執(zhí)行工作投入的精力有限，部分高校沒有健全的預算管理體制，全面預算執(zhí)行中缺乏強有力的有效監(jiān)督。如該按月計提與合理分攤的財務費用處理不夠及時；有的高校的預算統(tǒng)計不精確、不規(guī)范，不能給管理決策工作者提供有價值的資料信息；單位預算執(zhí)行進度滯后，等到年終，為了各自的考核指標再突擊花錢，大大降低了資金投資的效率。

3、缺乏有效的控制力和執(zhí)行力

我國有些高校對于預算走形式化路線，只是在形式上進行全面預算管理，實際中存在著各部門各自為政、責任不清的情況，全面預算沒有得到有效的執(zhí)行，缺乏強有力的控制力和執(zhí)行力。學校對全面預算缺乏有效的控制和監(jiān)督，并沒有相應的獎懲機制，導致學校實施全面預算管理具有形式化趨勢，且實施過程中的錯誤無法得到及時的改正，資金利用率也會降低，影響學校的財務狀況。

三、全面預算管理下實現(xiàn)高校財務控制優(yōu)化的策略

1、加強高校財務管理人員的思想認識，促進統(tǒng)一

新時期下，高校如果想實現(xiàn)對財務制度的優(yōu)化，首先要逐步加強高校財務管理人員的思想認識，深刻了解到對財務控制優(yōu)化管理實現(xiàn)的現(xiàn)實意義，深刻認識到對財務監(jiān)督和控制的必要性和重要性，目的是要讓每一個財務人員都能做到自覺遵守財務管理的相關法律規(guī)章制度。因此，財務相關法律法規(guī)有新的政策頒布時，或者對目前財務法律法規(guī)進行適當?shù)男拚龝r，高校要重視這一環(huán)節(jié)，利用各種途徑，及時地對高校財務人員進行教育和宣傳；并利用各種反面教材對財務人員加大警示作用；最終是要對財務人員進行職業(yè)素質(zhì)的綜合培訓，不斷提升職業(yè)判斷能力。

2、提高高校管理層的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務能力

高校管理層的決策能力，在整個財務監(jiān)督與控制中占據(jù)了決定性的地位。高校管理層不具備有效地職業(yè)素質(zhì)和決策能力

是出現(xiàn)財務控制缺陷的主要原因。高校要重視不斷提高高校管理層的職業(yè)素質(zhì)和決策能力。首先，高校管理層應當通過對我國及相關會計法律法規(guī)的深刻學習和掌握，明確管理層職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離、形成制衡，同時強調(diào)高校的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付活動等應當按照規(guī)定的權限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見；另外，作為管理層決策者一定要起好帶頭作用，做好模仿示范，以身作則、遵紀守法，才能更好的履行自身的職責。

3、實行經(jīng)濟責任審計制度

首先，我們要通過相關的法律法規(guī)對經(jīng)濟責任審計制度確定所需要審計的對象和范圍。其次需要在經(jīng)濟責任審計制度中明確決策者的職責、權利、義務，要更好的激發(fā)決策者的在財務活動中的事業(yè)心與責任心，嚴格服從財務監(jiān)督與控制，提高管理的水平，實現(xiàn)預期目標。其三在決策中因為失誤而造成損失的個人或者單位，需要根據(jù)相關的制度及時給予處分和警示，要嚴格執(zhí)行違章必究；最后將懲獎制度與經(jīng)濟責任審計制度有機結合起來，成為考核的重要內(nèi)容，從而優(yōu)化財務管理監(jiān)督和控制水平。

4、加強內(nèi)部控制活動的監(jiān)控工作

高校財務的內(nèi)部控制活動不能只是一種制度形式的存在，更重要的是注重過程，重視對財務活動的動態(tài)的控制，也是高校教育事業(yè)正常發(fā)展與良性循環(huán)的自我調(diào)節(jié)方式和約束的內(nèi)在機制，它貫穿于高校各個環(huán)節(jié)的發(fā)展過程。因此，當外部環(huán)境與內(nèi)部條件發(fā)生變化時，要及時的做好財務控制制度的調(diào)整，隨機修正和完善內(nèi)部會計控制的監(jiān)督機制，只有這樣才能充分的發(fā)揮和保障高校財務控制的良性循環(huán)，同時，通過網(wǎng)絡管理技術加大監(jiān)控范圍，及時構建反饋機制并加以完善，進一步保障高校經(jīng)濟活動在合法合規(guī)中有序的運行。

5、切實加強財務管理的隊伍的整體綜合素質(zhì)

高校要重視財務人員的職業(yè)判斷能力、知識更新能力、管理方式創(chuàng)新能力，從而讓財務人員擁有財務核算、財會監(jiān)督、財會控制、財會法律法規(guī)較為全面的知識，同時在思想上加強認識，遵守和執(zhí)行高校財務控制制度的重要性和必要性，加強會計工作水平，提高會計工作的質(zhì)量，并結合目前高校的實際情況，制定與之相符合的崗位責任管理制度，從而保證高校財務控制制度優(yōu)化順利實施，并且充分發(fā)揮其作用。

結語：全面預算作為一個全新的管理系統(tǒng)，對高校的整體營運具有較強的約束力和控制力，通過全面預算管理的指導，才能建立符合高校自身情況的財務控制制度，通過對財務控制的優(yōu)化，全面提升高校的財務管理水平，提升管理質(zhì)量，從根本上增強了高校的競爭力，促進高校教育事業(yè)健康的發(fā)展。

參考文獻：

篇（5）

20世紀90年代以來。隨著中國經(jīng)濟從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變以及中國加入WTO，中國高等教育的發(fā)展面臨著國際市場的激烈競爭和越來越多的挑戰(zhàn)。財務管理作為高校管理工作的核心，其管理好壞直接影響到學校的財務狀況，乃至學校事業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的能力，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步完善，高等教育體制改革的不斷深化以及高校作為獨立法人實體地位的確立，高校原有的財務管理體制；經(jīng)暴露出一系列的問題，已不能適應新形勢的需要。因此，深入研究并探討解決這些問題，是當前高校財務管理改革的重要課題。

一、我國當前高校的內(nèi)部財務管理體制現(xiàn)狀

我國高校目前普遍實行的財務管理體制有“統(tǒng)一領導、集中管理”和“統(tǒng)一領導、分級管理”的兩種形式。這兩種財務管理體制的區(qū)別主要在于財權的分權程度不同。是集權多點還是分權多點，兩種體制各有所長。適應不同辦學規(guī)模和不同管理水平的高校，規(guī)模較大且管理水平較高的學校多采用“統(tǒng)一領導，分級管理”體制，規(guī)模較小的和管理不規(guī)范的學校多采用“統(tǒng)一領導、集中管理’體制。這兩種模式的優(yōu)點在于能夠保證財務權力的集中。便于直接管理，保證各項工作有條不紊的開展，保證學校的發(fā)展不會偏離方向。在高校的財務管理實踐中，由于制度設計和組織機構設置的因素影響。兩種管理模式還存在一些共性上的不足，主要表現(xiàn)在：由于財務管理分權不當，不能充分調(diào)動學校內(nèi)各基層單位的積極性和創(chuàng)造性。由于責、權、利不能有效地結合，影響了財務指標的考核和財務目標的實現(xiàn)。

二、高校全面預算管理與內(nèi)部財務財務體制

全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式，它通過業(yè)務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標。全面預算管理能解決傳統(tǒng)管理的不足，以預算管理為主線，單位內(nèi)部各管理部門在單位的預算目標的指引下，合理分權，互相配合，明確責任，有效考核，努力完成單位的總體發(fā)展目標。高校財務全面預算管理是指高校按照其事業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的年度收支計劃。是高校進行各項財務活動的前提和基礎。是指導和考核高校各項財務活動的標準性文件，是高?？刂迫粘ＶС龊徒M織收入的重要依據(jù)。高校的預算包括預算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督等環(huán)節(jié)。高校財務管理體制從財務集權式管理向財務分權式管理轉(zhuǎn)化，全面預算是其主要實施基礎。新財務管理體制的具體實施就是學校設置實施全面預算管理的相應機構，圍繞全面預算的編制、執(zhí)行控制和分析考核來劃分學校和學院之間的管理權限，通過編制合理可行的全校綜合預算，并制定預算管理和業(yè)績考核等制度來確保新體制的順利實施。

三、基于高校全面預算管理的內(nèi)部財務管理體制設計

1、組織結構設計

高校實行“統(tǒng)一領導、資金集中、分級管理、內(nèi)部核算”的新財務管理體制，要處理好集權與分權的關系，做到財務管理統(tǒng)而不死、放而不亂。在新財務管理體制下，學校保留統(tǒng)一制定學校財務方針政策和財務規(guī)章制度、制定經(jīng)費分配政策的權力，通過適度分權、授權，將人事、教學和科研等方面的權力下放給學院，同時按照財權與事權相結合的原則，也將部分財權下放給學院分級管理。學校財務管理適度分權，實行分級管理，必須靠推行全面預算管理，利用全面預算管理作為學校管理的主線，加強對全校財務工作的統(tǒng)一組織領導，引導各學院按照學校發(fā)展目標來安排使用好經(jīng)費予以保障，必須建立多層次、學校推行全面預算管理。首先要在組織結構上職責明確的預算組織結構。在校長下設全面預算管理委員會，負責學校全面預算的組織領導，統(tǒng)一領導學校的財務工作，確保學校對財務工作統(tǒng)一領導的地位。為了保證全面預算管理的順利實施，在全面預算管理委員會下設預算管理辦公室、審計工作委員會、業(yè)績考核委員會來具體實施全面預算管理，通過這些機構對各學院全面預算的制訂、執(zhí)行控制和業(yè)績考核進行組織協(xié)調(diào)和全過程的控制。學院作為全面預算實施管理體制的參與單位和責任單位。在全面預算管理委員會的領導下負責本學院預算的制定和具體實施。

2、預算編制程序設計

預算管理的實質(zhì)是合理配置稀缺資源，由于資源的有限性，人們必須進行預算，使組織的資源得到最有效的運用?？梢?，預算本身就意味著平衡。一個不考慮收入彌補支出的財務計劃就不能稱其為預算。所以，高校編制預算的首要原則是“收支平衡，不留赤字”原則。我們提出的全面預算管理就是要求學校各級次的預算都包括收入預算和支出預算，使每個部門的費用支出都被控制在本部門可能獲得的收入范圍內(nèi)。使學校總收支預算的平衡關系建立在各部門收支平衡的基礎上，提高預算控制的有效性。學校實行全面預算管理，編制一個科學合理的預算尤為重要，預算編制程序和編制方法的選擇受學校分權管理模式的約束限制，反過來其又將影響到學校分權管理模式的選擇。所以。選擇科學的預算編制程序和編制方法對全面預算管理至關重要，也將影響到高校財務管理新體制的具體實施。我們認為，高校的預算組成為：學校總預算＝校級預算+院級預算+專項資金預算一校院之間的轉(zhuǎn)移支付。校級預算是學校一級進行資配置、調(diào)控財力分布的手段，它所反映的是學校一級可以支配的財務的使用計劃。高校將校級可支配的資金等作為收入來源，按照全校性的公共需要和跨院系的公共需要的事權安排的資金支出，并對二級單位承擔事權進行補助，編制學校校級預算。院級預算是高校中各個二級財政主體進行資源配置的手段，它所反映的是本單位可支配財力的使用計劃。院級預算的來源是本級可支配收入，按照事權，院級財務負責本單位補充性的人員經(jīng)費，本單位范圍內(nèi)的教學、科研、對外服務經(jīng)費，以及受益范圍為本單位的后勤經(jīng)費的安排。上述校院兩級預算一般指經(jīng)常性預算和建設性預算，但除此之外，校院兩級還會有專項預算。專項預算包括按照要求必須?？顚Ｓ谩⒏接邢薅ㄐ缘馁Y金，比如：行動計劃的特殊專項、科學事業(yè)費的專項、教育事業(yè)費的專項，以及科研項目經(jīng)費收支等，這些經(jīng)費不能納入校級和院級經(jīng)常性預算來進行統(tǒng)籌調(diào)劑平衡預算。但是從總量上，專項的收支又是學校的總收入和總支出組成部分，這部分經(jīng)費也必須編制預算，否則會形成預算與決策在口徑上的差別。學校總預算，是高校作為一個完整的預算主體，按照事業(yè)發(fā)展規(guī)劃提出的財務收支計劃。從內(nèi)容上講，學?？傤A算應該涵蓋校級預算、院級預算和專項資金預算，但不是上述三種預算的簡單加總，因為三種預算之間有重復內(nèi)容，重復內(nèi)容應予扣除。匯總出學?？傤A算后。高校要以此為基礎向教育主管部門上報學校預算，即所謂部門預算。部門預算的編制要經(jīng)過“兩上兩下”的過程，基本確定了政府部門與高校之間的預算保障和約束關系。分層次的預算體系在運行上主要體現(xiàn)如下的關系與程序，從功能上說，內(nèi)部預算解決的是校內(nèi)層次和單位之間的信息和保障、約束關系，上報預算解決的是高校與主要資財提供者之間信息及保障、約束關系。

3、預算執(zhí)行控制體系設計

預算控制是圍繞確定的預算目標組織實施的。其基本的職能是通過嚴格規(guī)范的控制過程，衡量工作，評估績效，糾正偏差。研究預算控制制度有助于提高預算單位提高管理水平，保證當年目標和事業(yè)任務的完成，促進事業(yè)的發(fā)展。預算控制包括收入預算、支出預算和平衡預算。收入預算是學校預算的基礎，學校應當充分利用自身所具有的知識、技術、人才密集的優(yōu)勢，積極開展各種形式的創(chuàng)收活動。確保收入預算的實現(xiàn)。在財務開支方面。要確保不突破支出預算，并在執(zhí)行中堅持“一支筆’審批制度，優(yōu)先確保人員經(jīng)費開支，嚴格控制支出項目，學校財務要充分發(fā)揮平衡預算的杠桿作用，增強管理職能，提高辦公自動化手段，及時反饋會計信息，為學校財務決策提供可靠依據(jù)。

總之，當前高校財務管理體制研究已經(jīng)成為高校教育管理研究中的熱點問題，完善的財務管理體制是高等教育發(fā)展的迫切需要，也是學校各項事業(yè)健康有序發(fā)展的根本保證。

篇（6）

1、符合國家、地方有關法律、法規(guī)、制度的規(guī)定。

高校預算的編制就是制定預算資金籌集、分配的年度計劃，預算資金從哪里籌集，籌集多少，分配到哪里去，每一項預算收支的安排都要有其法律依據(jù)和政策制度依據(jù)。目前，我國高校預算編制的法律依據(jù)主要是《中華人民共和國預算法》、《高等學校會計制度》、《事業(yè)單位財務規(guī)則》等。高等學校實行“統(tǒng)一領導、集中管理”的財務管理體制，規(guī)模較大的學校實行“統(tǒng)一領導、分級管理”的財務管理體制，高校財務處是預算管理工作的職能部門。

2、預算編制要實事求是，安排支出量力而行。

高校預算編制要實事求是，量力而行。量力而行是我們高校發(fā)展的重要方針，也是合理分配高校財力、處理預算收支關系的指導思想。預算編制既要實事求是又要有超前意識。預算編制一方面要貫徹積極穩(wěn)健的原則，同時應堅持資金的來源多樣化，自力更生搞好創(chuàng)收。只要是合法，合規(guī)的都必須加以充分利用。高等學校的事業(yè)屬性決定財務管理的中心必然是以預算管理為中心。提高教育投資的綜合效益，實現(xiàn)教育資源的優(yōu)化配置才是預算管理的本質(zhì)所在。目前，對于規(guī)模較大的有二級財務存在的學校，學校財務部門除保證校級財務預算的綜合平衡外，還要指導和監(jiān)督二級財務機構預算收支平衡。

3、預算編制要統(tǒng)籌兼顧，確保重點，并留有后備。

高校預算支出的編制，應當統(tǒng)籌兼顧，確保重點，在保證高校各項支出合理需要的前提下，妥善安排其他各類預算支出。因此，在預算編制中必須從全局出發(fā)，區(qū)別輕重緩急，正確處理不同支出項目之間的比例關系，保證重點，兼顧一般，促進高校各項事業(yè)的發(fā)展。在編制高校預算時，還必須安排適當?shù)馁Y金后備。在編制支出預算時貫徹“一要吃飯，二要建設”精神，根據(jù)事業(yè)發(fā)展的需要與財力的可能，堅持優(yōu)先安排人員經(jīng)費及維持正常業(yè)務運行所必需的經(jīng)費，努力保證學校正常運轉(zhuǎn)的需要；另外還要緊緊圍繞學校的中心工作，按輕重緩急，保證重點投入，安排急需的學科建設、基本建設和設備購置等項目，以體現(xiàn)預算年度學校整體事業(yè)目標。處理好“吃飯”與建設、重點與一般、學校長遠利益和短期利益、局部與整體之間的關系，合理安排各項支出，把有限的資金用在刀刃上，用在最能促進和推動學校各項事業(yè)發(fā)展的項目上，使有限的資金發(fā)揮最佳的辦學效益。

4、預算編制應及時、完整和真實可靠。

高校預算是由單位預算、部門預算至下而上逐級匯編而成的，形成了一個有機的整體，這就要求它的編制要及時完整。所謂及時性，就是對預算編制的時間要求，凡是參與預算執(zhí)行的部門和單位都要及時編報預算，及時匯總預算，以確保預算得到審查和批準。所謂完整性，就是要求按規(guī)定應當編報的各種報表編報齊全，將應當列報的各項數(shù)字填列齊全，將應當匯總在內(nèi)的單位、部門的有關數(shù)據(jù)匯總齊全。高校預算編制還必須真實可靠。真實性強調(diào)的是預算編制中必須做到實事求是，如實反映有關情況，不能弄虛作假。預算的編制過程就是對預算年度財務收支規(guī)模和結構的預計和測算過程，這種預計和測算必須以高校發(fā)展和各單位、部門職能的需要為依據(jù)，同時在預測中盡可能保持各項指標的合理性，使預算結果與客觀實際盡可能吻合。

二、高校預算編制的程序

為了保證預算編制的及時、準確和完整，高校預算的編制必須按照一定的步驟，有序地進行。預算編制的程序是指預算編制的具體步驟。一般分為兩個階段：一是測算預算收支指標。測算預算收支指標又分為初步測算和具體測算兩步。一般在上年第三季度，由高校根據(jù)本年度預算執(zhí)行情況和下一年度發(fā)展計劃初步安排情況以及下一年度的變化因素，初步測算下一年度的收支情況。經(jīng)過初步測算，摸清下一年度的財力狀況，提出財力的集中和分配方案。具體計算方法是，根據(jù)高校經(jīng)濟和發(fā)展計劃中的具體指標進行逐項測算，然后再對預算收支總量進行對比分析和平衡，之后即進入編制預算草案階段；二是編制預算草案。預算草案是指編制的未經(jīng)高校批準的收支計劃。預算草案經(jīng)過高校批準后，就成為具有約束力的正式預算。預算草案的編制，一般采取自上而下和自下而上，上下結合，逐級匯總的程序。

三、加強高等院校預算管理的幾點建議

1、加強組織領導，重視預算。

對于年度預算的編制，高校要組織學習財政部門、教育部門有關部門預算的文件精神和要求。為了做好部門預算工作，學校應組織召開校內(nèi)各單位和部門主要負責人和財會人員參加的部門預算工作會議，組織學習有關文件，并對做好學校預算工作進行動員部署，提出明確的工作任務和編制的具體要求。學校財務處更是把預算工作作為重中之重來抓，積極對參加具體預算工作的人員進行培訓，建章立制，統(tǒng)一認識，統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一做法，確保預算的質(zhì)量，實現(xiàn)高校預算的制度化管理。首先，可根據(jù)現(xiàn)階段的實際，建立健全校（部門）二級預算管理體制。通過制定高校內(nèi)部預算管理等制度，強化預算的嚴肅性；其次，要明確預算的收支范圍、編制程序、編制原則和方法，預算執(zhí)行和調(diào)整的具體規(guī)定，明確學校與下屬學院（部門）各自在預算編制和執(zhí)行中的職責和權限，使學校下屬各學院（部門）都知道自己在預算管理中該做什么、不該做什么。

2、全面編制綜合收入預算。

收入預算是指高等學校年度內(nèi)通過各種形式、各種渠道可能取得的用于開展教學、科研及其他活動的非償還性資金的收入計劃。高等學校的收入包括財政補助收入、上級補助收入、事業(yè)收入、經(jīng)營收入、附屬單位上繳收入和其他收入等。上述各項收入按來源預測，按部門匯總，既能明確來源構成，又能分清部門的責任，同時便于考核收入預算執(zhí)行情況。由于收入預算是完成事業(yè)計劃的財力保證，學校的綜合收入預算匯集了預算年度內(nèi)學?？赡芴峁┑目捎糜陂_展各項事業(yè)的全部資金收入，它體現(xiàn)了高等學校經(jīng)費來源的多元性，反映了學校依法多渠道籌措經(jīng)費的能力和來源結構。

3、合理安排預算支出，規(guī)范預算經(jīng)費支出編制。

高等學校支出預算是指高等學校年度內(nèi)用于開展教學、科研及其他活動的支出計劃，支出預算反映了高等學校的規(guī)模、發(fā)展速度和發(fā)展方向。支出預算由事業(yè)支出、經(jīng)營支出、基本建設支出和附屬單位補助支出組成。事業(yè)支出和經(jīng)營支出按支出具體項目分為人員支出和公用支出兩大部分。目前，高等學校在編制支出預算時將支出預算分為經(jīng)常性支出和建設性支出兩部分。經(jīng)常性支出包括教職工人員經(jīng)費和學生獎學、助學金，以及日常組織教學、科研、行政、后勤、對外服務等各項事業(yè)開展所必需的開支；建設性支出是指列入本年度專項事業(yè)發(fā)展性開支。在安排各單位日常運行經(jīng)費后，剩下的財力根據(jù)需要，分輕重緩急安排各項事業(yè)發(fā)展經(jīng)費。建設性項目從零開始排隊，所有申報專項經(jīng)費的單位，必須填報專項經(jīng)費申請表，闡述項目的必要性、可行性，所需經(jīng)費和預期效益，學校根據(jù)報來的材料和實際情況逐項核定，首先保證重點項目的安排，其他項目只能量力而行，這樣優(yōu)化了專項經(jīng)費的核算分配辦法。

篇（7）

一、引言

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和高等教育改革的不斷深化，我國高校的經(jīng)費來源日趨多元化，使得高校的支出結構、利益分配呈現(xiàn)多樣化和復雜化，財政管理體制也發(fā)生了部門預算、政府采購、國庫集中支付等改革的變化，因此，高校面對不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，迫切需要制定科學、全面的財務預算，加強管理，改善和提高經(jīng)費的使用效益，以切實保證和促進學校各項事業(yè)的順利開展。鑒于企業(yè)早已執(zhí)行全面預算管理制度，而我國高校的預決算制度并不完善，于是企業(yè)便成為高校預決算制度改革的借鑒對象。本文通過對高?，F(xiàn)行的預決算體制與企業(yè)進行比較，找出差距，進而全面推進高校財務的科學化、精細化和及時性管理，構建起預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督、績效評價“四維一體”的預決算管理體制，這既是新形勢下高校貫徹落實科學發(fā)展觀，適應當前財政經(jīng)濟的環(huán)境、適應高校財務工作的迫切需要，也對高等教育健康可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、企業(yè)與高校預算體制比較

（一）預算管理制度及作用不同

目前，大多數(shù)企業(yè)認識到全面預算管理的重要性，相繼實施全面預算管理制度。這種預算管理制度，通過對企業(yè)內(nèi)部各部門各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，能夠有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。通過全員參與預算的編制與執(zhí)行增強各層級人員的積極性和責任感。通過劃分不同管理層次的責任、權利以及利益分配實現(xiàn)管理目的，有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建設。

根據(jù)事業(yè)單位準則的相關規(guī)定，高校應實行“大收大支”的預算管理制度，即高校在編制預算時應將全部收入項目和支出項目納入預算，以掌握高校的收支狀況和控制其收支規(guī)模。

（二）預算編制的時間不同

企業(yè)一般在每年度終了時，通過對上年度的實際生產(chǎn)銷售等經(jīng)營情況的總結并對未來市場加以分析和預測等編制下一年度的預算，并在實際經(jīng)營過程中根據(jù)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整有關的預算內(nèi)容。這樣企業(yè)的預算工作能與企業(yè)的實際經(jīng)營活動關聯(lián)緊密，可操作性較強。

目前高校的預算工作通常包括兩個層次，一是在財政部統(tǒng)一部署下的各省教育主管部門具體組織的關于高校下一學年的收支計劃安排，這份預算是高校要上報教育主管部門的，一般在每年的8月份開始編制。第二個層次是高校在新學年開始（一般為每年的1—4月份）根據(jù)各種來源的收入狀況和各院系的支出計劃，并結合高校自身發(fā)展狀況和發(fā)展目標而編制的內(nèi)部預算，由于內(nèi)部預算與高校的發(fā)展實際密切相關，因而其操作性要強于上報的預算。

（三）預算編制方法

企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和競爭環(huán)境的變化，分別采取了針對性的預算編制措施：一是零基預算。隨著經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化，傳統(tǒng)的以相對不變的經(jīng)營環(huán)境為前提的增量預算已不能再適應環(huán)境變化的客觀要求，因其一般假設以前年度發(fā)生的費用都是合理的，而當資金需求的增加超出了資金供給時，該種方法通過消減新項目的預算，而不考慮以前期間的費用是否合理而對其進行調(diào)整，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和長期持續(xù)發(fā)展。而零基預算則不考慮以前年度的預算額度，對企業(yè)的各項活動每年重新評估，以及時地對各項目進行評估，實現(xiàn)資源的節(jié)約和有效利用。與增量預算相比，零基預算將預算視為企業(yè)的管理過程，不僅僅是一種預算編制方法。二是滾動預算。考慮到傳統(tǒng)的定期預算容易與連續(xù)進行的新產(chǎn)品計劃產(chǎn)生沖突，大多數(shù)企業(yè)采用滾動預算，根據(jù)公司戰(zhàn)略意圖的變化，不斷對預算進行調(diào)整，將預算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和不斷變化的環(huán)境相聯(lián)系。三是作業(yè)預算。作業(yè)預算是一種綜合全面質(zhì)量管理理念、作業(yè)成本法和作業(yè)管理理念的預算管理方法。區(qū)別于傳統(tǒng)的以成本元素為基礎的預算，它是在作業(yè)管理的基礎上以作業(yè)或業(yè)務流程為基礎編制的。該種預算方法綜合考慮業(yè)務流程的改變、部門及組織的目標和戰(zhàn)略、經(jīng)營效率的提高、顧客的需求以及服務水平的提高等多項內(nèi)容，綜合考慮企業(yè)的財務和非財務指標，增強了預算為企業(yè)戰(zhàn)略服務的功能。

目前大多數(shù)高校采用增量預算方法，在上年度實際數(shù)的基礎上，相應增加或保持相應的預算額度。雖然這種預算編制方法比較省時省力，但是由于它假設基數(shù)的合理性，容易造成各院系為獲得下年度的高預算而浪費資金的現(xiàn)象，另外由于各院系的招生規(guī)模等每年都會發(fā)生與預算不一致的情況，這種方法不能及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整，造成預算與實際的脫節(jié)。

篇（8）

中圖分類號：F811.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-02

無論執(zhí)行哪種預算管理方式，學校都應設立預算管理委員會，該委員會由學校的最高領導機構直接領導，負責與學校預算管理相關工作的決策權。高校全面預算的流程大體可以分為三個部分，預算編制階段、預算控制與執(zhí)行階段、預算分析與考評階段。下面我們以這三個階段為主線進行了研究。

一、預算編制階段

(一)收入預算編制

按照校內(nèi)收入分配的方式不同，高校的收入分為納入統(tǒng)一分配的預算收入和單獨進行成本費用核算的教學科研服務收入。

納入統(tǒng)一分配的預算收入包括根據(jù)生均定額和在校生人數(shù)測算的財政撥款收入，根據(jù)歷年財政下?lián)軐ｍ椊?jīng)費情況和國家?？钔顿Y方向預計的年度的?？钍杖胫笜?，根據(jù)收費標準和在校生人數(shù)測算事業(yè)收入，根據(jù)歷年數(shù)據(jù)及下屬企業(yè)的收支計劃確定高校的附屬單位上繳收入、其他收入等，這是高校收入預算的基礎工作。這些收入來源確定，預算編制的重點放在預算分配即支出預算的編制上。

學校的教學科研服務收入不是以營利為目的，但為社會提供這種服務能提高高校的知名度和社會關注度，有利于實現(xiàn)高校的發(fā)展目標。這種收入主要用來彌補成本，可以采用“誰取得誰支配”為主要原則，這類收入預算的編制是收入預算編制的重點。應實行自下而上的原則由學院上報。

(二)支出預算的編制

在探討收入預算編制時，我們已經(jīng)知道了納入統(tǒng)一分配的預算收入的組成，并說明其是支出預算編制的重點。按支出的管理方式不同，這種經(jīng)費可分為兩類，一類是專項經(jīng)費，一類是可由學校自主支配的經(jīng)費。在編制支出預算時，學校應首先對必保的人員和維持學校正常運轉(zhuǎn)的公用經(jīng)費(含管理后勤部門的運行經(jīng)費)進行分配，其余的經(jīng)費分配到院級，由學院掌握預算分配、執(zhí)行的權利。學院應根據(jù)學院的組織機構、分工的不同，將支出預算指標分配到具體項目責任人的名下，經(jīng)濟責任人對學院院長負責，院長對校長負責。這樣以經(jīng)濟責任制為基礎的、層層負責的高校的預算管理體系就基本形成了。

教學科研服務類收入，在收入編制中已經(jīng)明確了分配原則和方法，這里不再贅述，在支出預算編制中我們重點分析了用財政撥款、事業(yè)收入等安排的支出預算的編制，應注意以下問題：

1.調(diào)整預算的編制時間，真正發(fā)揮預算管理的作用。經(jīng)研究我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在高校大部分是在年度結束后才開始進行校內(nèi)預算，當經(jīng)過幾上幾下的程序，真正確定的預算要等到新年度的四五月份，甚至已經(jīng)半年過去了，才有預算控制指標數(shù)，由于前半年沒有控制，可能已經(jīng)支出了大部分預算，到后半年必須要安排的工作可能就沒錢執(zhí)行了。要么由學校來追加預算，要么這些工作就不做了，影響了學院教育教學和科研目標的實現(xiàn)。其實比較理想的辦法是把學校的校內(nèi)預算工作提前到十月份，高?；旧隙际蔷旁麻_學，新生和畢業(yè)生人數(shù)已經(jīng)確定，學年度工作計劃也都已完成，經(jīng)過九月份的過渡，教育教學也都進入常態(tài)，財政的專款投資指導方向也出臺了，這時正好是進行第二年預算的最好時間。

2.以實現(xiàn)學校發(fā)展規(guī)劃為原則，確定科學合理的預算分配標準。如何科學合理的將預算分配給各個學院、如何在保證重點學科的基礎上使基礎學科可以平衡發(fā)展，是支出預算分配的重點。經(jīng)過調(diào)研我們認為基本經(jīng)費的分配一般應以學生人數(shù)為基礎，參考繳費情況為基數(shù)并分析不同專業(yè)的特點給予一定的增減系數(shù)，輔以根據(jù)考核結果給予的獎勵預算是比較理想的預算分配方式。專項經(jīng)費是應根據(jù)學院發(fā)展階段的特點和學校發(fā)展規(guī)劃支持的需要為原則進行分配，學院應根據(jù)年度工作計劃和項目的輕重緩急進行排序，按時申報、認真執(zhí)行。這兩類經(jīng)費指標均應按學院分塊，由學院根據(jù)發(fā)展需要進行分配是比較科學合理的預算分配辦法。

3.完善預算編制流程，細化以經(jīng)濟責任制為基礎的支出預算。支出預算應認真執(zhí)行“兩上兩下”的預算管理程序。九月份學院根據(jù)細化后的學年度計劃提出支出預算申請，學校預算管理委員會在保證必保的人員和公用經(jīng)費分配后，參考歷史數(shù)據(jù)并綜合學院預算申報情況，遵循三重一大的原則執(zhí)行集體決策，科學合理的設定各學院分配的指標數(shù)。各學院根據(jù)學院發(fā)展的規(guī)劃，隨時把符合?？钌暾垪l件的大額支出項目納入學校的專款項目庫，并根據(jù)項目的輕重緩急與學院發(fā)展規(guī)劃進行排序，各學院根據(jù)下達的專款指標，按優(yōu)先順序上報?？铑A算。在這一階段學院還應根據(jù)支出進度安排作好月度資金用款計劃。學校預算管理委員會對預算進行初步審查、匯總后形成學校年度預算的初稿，上報學校黨政聯(lián)席會議，并最終由學校教代會審議后批復下達各學院，這時歷時兩個月的預算編制工作就算基本告一段落了。

(三)現(xiàn)金流量預算的編制

一般的高校并不單獨進行現(xiàn)金流量預算，隨著高校擴招之后大量的資金需求，部分高校提前貸款形成大量閑置資金，增加了高校的資金成本。部分高校總是面臨資金不足，提高了高校的財務風險。我們認為年初進行現(xiàn)金流量預算，月末根據(jù)實際需要進行調(diào)整是有效控制高校財務風險、降低資金成本和提高財務管理水平的有效手段。

在編制現(xiàn)金流量預算時不能簡單的把收入支出預算進行匯總后就形成了高校的現(xiàn)金流量預算，在編制現(xiàn)金流量預算時應注意以下幾點：

1.前面在收入、支出預算的編制過程中已經(jīng)為現(xiàn)金流量預算打下了良好的基礎，又由于高校是以收付實現(xiàn)制為核算基礎的，因此匯總月度收支可以看出高校在運轉(zhuǎn)過程中的資金供求的基本狀況。但由于目前高校財政撥款是以零余額賬戶的方式進行的，因此預算管理委員會將月度收入和支出計劃匯總后扣除涉及零余額賬戶收支的現(xiàn)金流量；

2.除了保證高校日常運轉(zhuǎn)的經(jīng)費收支外，假設高校沒有投資計劃并應收應付現(xiàn)金流量平衡的前提下，初步的現(xiàn)金流量表就形成了。最后要匯總加入基建月度資金需求數(shù)，除財政撥款外，自籌基建的經(jīng)費多通過貸款方式解決，有了現(xiàn)金流量表我們就對預算年度的資金供需狀況有了一個基本了解，加上當年需償還貸款本息等因素，就達到更好的安排貸款的規(guī)模和時間，有效降低資金成本、控制財務風險的目的了。

二、預算控制與執(zhí)行階段

預算管理首要的任務是預算編制，但再好的預算如果得不到過程中的控制和執(zhí)行都無法發(fā)揮其提高財務管理水平的作用。

1.充分利用現(xiàn)代化的計算機控制手段，在年初預算批復后，用財務系統(tǒng)的預算管理控制功能，實現(xiàn)對無預算的項目一律不能執(zhí)行。

2.預算是剛性的，一旦下達就具有嚴肅性，要求各部門嚴格按照預算的時間和內(nèi)容執(zhí)行。但預算并不是不允許調(diào)整的，當根據(jù)預算執(zhí)行過程中的實際情況和不可抗力等因素造成預算無法按計劃執(zhí)行時，經(jīng)濟責任人應及時按照規(guī)定程序申報調(diào)整預算。經(jīng)批準的調(diào)整預算，可以作為績效考評的標準。

3.現(xiàn)金流量預算，應執(zhí)行動態(tài)滾動預算，每月末預計后三個月現(xiàn)金流量的變動情況，并對現(xiàn)金流量預算進行調(diào)整。在保證滿足資金需求的前提下，對暫時的閑置資金根據(jù)情況安排短期定期、幾天通知等存款方式，或適當延緩貸款，以節(jié)約資金成本、彌補教育經(jīng)費的不足。

三、預算分析與考評階段

對于高校來說全面預算管理的過程是將學校的發(fā)展規(guī)劃目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。這一過程應以經(jīng)濟責任制為基礎，做好預算分析執(zhí)行情況的分析和結果考核，并用考評的結果指導第二年預算的下達，實現(xiàn)預算閉環(huán)管理，才能真正發(fā)揮全面預算管理的作用。

在綜合考評時應注意以下幾點：

1.進行綜合考評的部門不是財務，而是預算管理委員會，該委員會由學校黨政聯(lián)席會直接領導。高校的全部收支必須由財務統(tǒng)收統(tǒng)支。

2.為什么從分配預算到考評，我們一直在強調(diào)以學院作為考核對象呢？學院可以獨立核算其收入、支出，并通過學生招生、就業(yè)、老師科研成果等指標可以獨立的考評其實現(xiàn)的經(jīng)濟和社會效益，學院更容易在管理過程中及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的問題。

3.不通過職能部門對預算進行二次分配，讓每個學院都了解預算分配的原則和標準，可以更好的保證預算分配的公開、透明，激發(fā)學院參與全面預算管理的積極性。

4.績效考評的結果必須與下一年度的預算掛鉤，學院應分析績效考評的結果，并層層分解落實到最終的責任人，為以后年度的預算分配提供依據(jù)，這樣才能真正實現(xiàn)全面預算管理的作用。

綜上所述，建立以校院兩級預算管理模式為框架、以經(jīng)濟責任制為基礎的全面預算管理體制，運用現(xiàn)代化的控制分析手段，結合完善的績效考評作保證，是高校提高財務管理水平的一個重要途徑。

參考文獻：

[1]王炳通.淺談推行全面預算管理的意義.

[2]張明鳳.淺談高校預算管理.

篇（9）

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善和高等教育體制改革的逐步深化，我國高等教育事業(yè)發(fā)展迅速，成績斐然。但是在不斷擴大辦學規(guī)模和提高辦學層次的過程中，教育經(jīng)費不足和資金使用效益較低仍是制約著高校事業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，為解決上述問題，進一步貫徹落實科學發(fā)展觀，迫切需要建立健全的預算管理體系來促進高校資源的優(yōu)化配置，提高資金的使用效益。

論文通過分析基于成本控制的高校全面預算管理的特點及內(nèi)容，闡述了教育成本控制的特殊性，概括了高校全面預算的整體內(nèi)容，論證了基于成本控制的高校全面預算管理的必要性和可行性，為高校財務管理和成本控制提供了有益的理論補充。

【關鍵詞】成本控制全面預算必要性可行性

教育成本的概念是伴隨著教育經(jīng)濟學產(chǎn)生而產(chǎn)生的。教育成本的本質(zhì)是為使受教育者接受教育服務而耗費的資源的價值，它既包括以貨幣支出的教育資源價值，也包括因資源用于教育所造成的價值損失。教育成本控制是指為使教育成本達到預期的目標，采取一定的管理形式和方法，對各種教育費用的發(fā)生額進行約束和監(jiān)督的一種管理工作。它是教育管理者對教育過程中的資源耗費過程進行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，使教育成本按預期發(fā)展的過程。高校教育成本控制并不是一味地降低成本，而是在注重教育質(zhì)量的同時，最大限度地減少教育支出。

1 基于成本控制的高校全面預算管理特點及內(nèi)容

目前，我國高校在經(jīng)歷了大規(guī)模擴招和“征地投資興建校區(qū)”的熱潮后，發(fā)展速度已逐漸趨于平穩(wěn)和成熟，高校每年的招生規(guī)模和教育經(jīng)費撥款由國家教育主管部門核定，保持平穩(wěn)地增加，作為學校的主要收入來源，學校要想通過自身的努力,通過挖掘內(nèi)部潛力來提升的空間不大，因此，高校預算管理的重點應是在保證教育教學質(zhì)量的前提下，充分發(fā)揮學校內(nèi)部各部門的主觀能動性，挖掘內(nèi)部潛力來實現(xiàn)教育成本費用的降低，最終實現(xiàn)學校資源的優(yōu)化配置和有效使用，促進高校的可持續(xù)發(fā)展。

1.1 基于成本控制的高校全面預算管理的特點是：

1.1.1 強調(diào)以成本控制來規(guī)劃高校的目標成本，并分解到涉及成本發(fā)生的所有責任單位；

1.1.2 以目標成本為依據(jù)編制教育成本預算，圍繞成本控制目標進行預算的執(zhí)行、控制和考評；

1.1.3 以各預算單位的具體目標成本為基礎形成約束各預算部門行為和預算成本的控制體系。

1.2 基于成本控制的高校全面預算管理的內(nèi)容是：

高校預算管理的重點是通過內(nèi)部的挖潛來實現(xiàn)教育成本費用的降低。因此，全面預算管理應以教育成本預算為核心，圍繞成本控制目標進行預算的執(zhí)行、控制和考評。預算管理的主要內(nèi)容是：

1.2.1 以教育成本核算信息為基礎，綜合考慮預算年度的各項變化因素，確定目標成本，并分解落實到各預算單位；

1.2.2 以目標成本為依據(jù)編制教育成本預算；

1.2.3 以教育成本預算為核心，編制收入預算、資本預算、籌資預算和財務預算，形成完整的預算內(nèi)容；

1.2.4 以責任預算為依據(jù)，嚴格控制成本、費用支出；

1.2.5 以預算成本為基礎，分析成本差異；

1.2.6 以是否完成成本控制目標作為評價各預算單位業(yè)績的重要標準并據(jù)以建立激勵機制。

2 基于成本控制的高校全面預算管理的必要性和可行性

2.1 基于成本控制的高校全面預算管理的必要性。

目前，我國高校普遍存在的現(xiàn)實是，一方面教育經(jīng)費不足，另一方面教育經(jīng)費也存在浪費的問題。有批評者指出，中國的高校既有政府機關的毛病，又有國有企業(yè)的毛病。在高校構建全面預算管理體系，以教育成本預算為核心，以責任預算為依據(jù)，嚴格控制成本、費用支出，以成本控制目標作為預算考核或者績效考核的重要指標，全面提高人力、財力和物力資源的利用效率，能夠有效地解決資金不足與使用效益較低的矛盾，能夠促進高校有序、健康地發(fā)展。

2.2 基于成本控制的高校全面預算管理的可行性。

當前，世界各國的高等學?；旧隙疾捎梅菭I利組織形式。與營利組織相比，非營利組織的最大特點是不以營利為目的，而是以服務社會、服務公眾為目的，但非營利組織自身在很多方面卻具有與營利性企業(yè)相似的經(jīng)濟特征，例如：在提品或服務時也需要消耗資源、需要提供財務會計信息、需要接受出資人的考核和評價、要求提高資源利用效率等；另外，非營利組織也需要達到業(yè)績最優(yōu)化，履行受托責任最好化的組織目標。在現(xiàn)代社會中，隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步、政治的民主，人們對非營利組織的效率更加關注，同時，以成本―效益原則管理和配置資源，強調(diào)管理責任和控制，并以結果和增加財富價值等經(jīng)濟的、財務的、定量的指標考核和評價組織效果等管理理念也開始逐漸地向非營利組織滲透。

高等學校作為一種非營利組織，所提供的主要產(chǎn)品教育服務，需要耗費一定的經(jīng)濟資源和人力資源，而這些經(jīng)濟資源和人力資源必然會轉(zhuǎn)化為教育服務的成本。因此，從學校管理的要求出發(fā)，以院系為單位組織內(nèi)部成本核算，提供管理所需的成本信息以考核、控制院系的成本支出是可行的。

目前，我國高校財務管理的重點就是在保證教育質(zhì)量的前提下，適當控制教育成本以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和有效使用。因此，在預算管理中，以教育成本預算為核心，以成本控制目標作為預算考核或者績效考核的重要指標來構建高校全面預算管理體系是必要和可行的。

參考文獻

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［3］ 雷玉生.高校預算管理改革初討［J］.會計之友，2007，(10):48

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一、學院全面預算編制及執(zhí)行情況

學院收入與支出全面預算編制情況。汕頭職業(yè)技術學院是全額撥款事業(yè)單位，經(jīng)費主要來源為財政撥款、學費住宿費收入。2014年汕頭職業(yè)技術學院的財政撥款和學費住宿費收入分別占到了44.18%和53.31%。學院支出預算主要由基本支出預算和專項支出預算兩部分組成?；局С鲱A算主要包括人員經(jīng)費支出、日常公用支出。專項支出預算主要包括基本建設支出、其他資本性支出。學院2014年基本支出預算和專項項目支出預算分別占預算支出的81.51%和18.49%，充分體現(xiàn)了學院在編制預算時，首先滿足學院人員經(jīng)費和日常公用經(jīng)費的需要，再考慮學院項目支出經(jīng)費，體現(xiàn)了“部分基本支出按定額核定、項目支出根據(jù)財力按輕重緩急排序”預算編制的要求。從支出預算的結構可以看出，人員經(jīng)費支出占預算支出的50.24%，占比最大，充分體現(xiàn)了學院“保工資、保穩(wěn)定、保運轉(zhuǎn)、推動學院各項事業(yè)健康發(fā)展”的預算編制原則。

學院全面預算收入與支出執(zhí)行情況，采用收入支出預算完成率與事業(yè)收入支出所占比率來分析。學院2013年收入完成率為105.21%，可以看出學院收入執(zhí)行情況基本與預算一致，基本保證了正常經(jīng)費的供給量。其中，事業(yè)收入所占比率為54.97%，可以看出學院的經(jīng)費近一半靠自籌，這也反應出上級對學院發(fā)展建設支持力度的不足。學院2013年支出完成率為79.06%，其中，公共經(jīng)費壓縮了約400萬元，這主要是因為學院加強規(guī)范化管理，部分預算項目的確節(jié)約了開支，此外，部分預算項目未能按計劃完成任務也減少了預算資金的支出。

二、學院全面預算管理存在的問題

自2012年開始，學院一直致力于各方面規(guī)范化管理的改革工作，全面預算管理更是加強財務規(guī)范化管理改革工作的重中之重。幾年來在取得了一定成績的同時也存在著各種問題，如何發(fā)現(xiàn)問題并解決問題是全面預算管理改革的關鍵。

1、全面預算管理組織體系存在的問題

學院針對全面預算管理組織體系設置了預算與投資委員會，對學院預算方案進行討論和審議，全院全部的預算管理工作基本上都由計劃財務處承擔，學院審計部門對預算的審計和監(jiān)督的職能也沒有充分發(fā)揮出來。學院到目前為止尚未啟動預算績效評價、預算執(zhí)行情況的問責機制，還未能很好的調(diào)動大家工作的積極性。也就是說，學院全面預算管理機構在設立上比較全面，卻沒有充分發(fā)揮其作用，也沒有盡到其應盡的責任。

2、全面預算編制存在的問題

汕頭職業(yè)技術學院是市屬普通高職院校，受傳統(tǒng)和歷史原因的影響，長期沒有自，預算的任務主要是保證學院年度內(nèi)各項事務的正常運行，基本上屬于預算編制命令下達一年編制一年，編制一年執(zhí)行一年，沒對學院的發(fā)展進行長遠規(guī)劃，也沒有設專人對學院影響預算的內(nèi)外部因素進行研究分析并對預算管理提出科學可靠的依據(jù)，使得預算編制缺乏科學論證和長遠規(guī)劃。這與高職院校的發(fā)展之間是矛盾的。近幾年來，學院出于發(fā)展的需要，也已經(jīng)開始重視中長期發(fā)展規(guī)劃，但全面預算的收入和支出的編制依據(jù)并沒有按照當年事業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和任務進行科學論證，大多是按照上年的實際數(shù)加預計的增加數(shù)來確定。這種落后的預算編制方法往往使預算和實際數(shù)發(fā)生很大偏差，達不到預算控制的目的。這不僅造成發(fā)展規(guī)劃與高職院校的資金供求計劃脫節(jié)，也使得預算編制的可操作性較弱，難以保證支出效益。

3、全面預算執(zhí)行中存在的問題

預算與執(zhí)行不一致，預算控制力弱、執(zhí)行力差是我國高職院校普遍存在的問題，也是在過去幾年里職業(yè)技術學院預算管理存在的最嚴重的問題。對大多數(shù)高職院校來說，預算管理僅限于預算的編制，預算批復一經(jīng)下達，預算管理工作就算完成了，缺乏完整的預算控制系統(tǒng)。由于財務上預算控制和會計核算沒能實現(xiàn)對接，預算缺乏事前和事中控制，基本上屬于“事后預算”，且由于監(jiān)督考核機制的欠缺，無法對實際預算執(zhí)行進行控制和考核。如學院的電話費是直接由銀行代扣的支出項目，雖有按校區(qū)進行管理，但預算管理的責任沒落實到具體的部門，電話費一直存在超支現(xiàn)象，由于缺乏有效的預算管理激勵機制，導致預算管理形同虛設，造成各系、部門資金利用效率低下，部門之間資金矛盾加劇。自2012年進行規(guī)范化改革以來，采取利用預算控制和會計核算一體化系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務管理的事中控制，較好的解決了預算與執(zhí)行方面存在的問題。

4、全面預算監(jiān)督考核存在的問題

從學院目前的全面預算管理現(xiàn)狀來看，存在兩方面的問題。首先，預算的監(jiān)督機制不健全，缺乏有效的問責機制，對于超預算或與預算執(zhí)行不一致的現(xiàn)象的處理缺乏力度，往往只在預算執(zhí)行部門與編制部門之間糾纏。學院審計部門沒有充分發(fā)揮作用，預算的全程監(jiān)督往往流于形式，即使國內(nèi)部分高職院校引入了外部的預算監(jiān)督，但在實際執(zhí)行中操作性很弱。其次，全面預算的績效評價考核制度缺失。國內(nèi)大多數(shù)高職院校都沒有建立一套完整有效的績效評價考核制度，既無法對學院各項目的預算執(zhí)行情況進行分析，也無法對預算執(zhí)行結果進行考核，對資金的使用效益的評價考核也僅是一紙報告，嚴格有效的績效評價考核機制的缺失，使預算編制與執(zhí)行過程中的隨意性加大，從而嚴重影響全面預算管理的效果。

三、健全全面預算管理的建議

針對上述問題，通過完善全面預算管理來管理，規(guī)范預算編制和控制制度，落實有效的監(jiān)督與考核機制，這不僅可以改善現(xiàn)行預算管理模式，促進學院各項工作有序開展，還可以進一步提高預算管理時效性和科學性。

1、完善全面預算的管理體制

在預算管理機構設置上，學院已經(jīng)設立了預算與投資委員會來負責學院年度的預算編制和調(diào)整，但目前學院預算與投資委員會功能還不夠全面，預算與投資委員會除了負責主持召開每年的預算會議，組織協(xié)調(diào)相關工作人員對學院的預算目標是否科學、有效進行分析、論證等相關預算事項外，還應負責制訂學院預算的考核指標體系、績效評價制度和激勵政策，并根據(jù)所評結果結合審計部門提供的審計報告對學院的預算執(zhí)行情況進行評價考核。此外，學院審計部門一直沒有參與相關的預算管理工作，應根據(jù)學院的預算執(zhí)行情況，并在對預算執(zhí)行結果進行分析的基礎上，制訂預算審計的相關規(guī)定，負責對各預算部門的預算執(zhí)行情況進行審計和監(jiān)督，形成審計報告，作為預算績效評價的重要依據(jù)。

2、完善全面預算編制及控制體制

2012年學院進行規(guī)范化改革，經(jīng)過幾年的實踐，學院利用預算控制和會計核算一體化系統(tǒng)，在汕頭市行政事業(yè)單位中率先實現(xiàn)了財務管理的事中控制。此項改革，較好的解決了預算與執(zhí)行方面存在的問題。

第一，學院計財處根據(jù)《預算法》，結合學院實際，采用“二上二下”預算編制方法初步編制的精細化到各個部門的年度預算，通過學院預算與投資委員會、院長辦公會議討論、審議、修改后報黨委會議審議批準，最終形成正式的年度部門預算文件。第二，將批準的預算項目數(shù)據(jù)導入預算控制和會計核算一體化系統(tǒng)，開始實施預算執(zhí)行控制工作。各部門都必須在本部門掌管的預算項目和費用額度內(nèi)報賬，沒預算或超支系統(tǒng)會拒絕報賬?？绮块T使用的預算項目的資金，必須征得經(jīng)費掌管部門的同意，才能報賬。對個別項目因特殊原因超支或無預算的，也要分析原因，提交情況說明，經(jīng)院領導批準才能追加預算或使用機動經(jīng)費。

3、完善全面預算管理監(jiān)督體制

針對預算管理監(jiān)督方面存在的問題，學院應根據(jù)財權與事權相統(tǒng)一的原則，建立健全全面預算管理監(jiān)督體制，切實加強預算管理的事前、事中、事后監(jiān)督。學院審計部門應充分發(fā)揮其職能，嚴格全面預算管理的監(jiān)督約束機制，嚴防預算編制、執(zhí)行、調(diào)整過程中違法、違規(guī)、違紀行為的發(fā)生， 有效防范財務風險。同時，學院計財處應與審計部門積極配合，對預算執(zhí)行情況進行定期清理，定期檢查，實時監(jiān)控，并適當引入外部監(jiān)督，能夠及時發(fā)現(xiàn)部門預算管理活動的偏差和問題并予以糾正。需要重點強調(diào)的是，預算監(jiān)督的內(nèi)容應側(cè)重于對預算支出的檢查，尤其要注重對專項資金支出監(jiān)督檢查。如專項資金支出審批程序是否合規(guī)、預算編制與預算執(zhí)行是否一致，是否做到?？顚Ｓ?，資金的使用效益是否有所提高，預算追加的調(diào)整是否符合要求等，對專項項目實時監(jiān)控追蹤，確保專項資金落實到預算支出方案所確定的項目，保證單位預算資金的嚴肅、嚴格的使用。

4、完善全面預算管理考核體制

（1）學院應建立全面預算的績效評價考核制度。學院預算與投資委員會應根據(jù)學院預算執(zhí)行的實際情況，制訂出關于全面預算的績效評價考核的相關規(guī)定和具體的指標評價體系。各預算部門利用具體的評價指標對本部門的預算業(yè)績進行考評，在此基礎上，再把預算績效評價納入到部門和個人的業(yè)績考核和獎懲指標體系中。針對學院的預算考評現(xiàn)狀，學院可以采取相應措施，浪費處罰、節(jié)約褒獎，充分調(diào)動預算部門及相關執(zhí)行人員的積極性，發(fā)現(xiàn)問題并提出正確的改進措施。

（2）學院還應建立全面預算管理的責任制度，制訂對預算違法行為進行問責的具體規(guī)定，對于違反預算相關法津、法規(guī)的行為進行責任追究，對于負有直接責任的主管人員和其他直接責任人員依法予以處罰，并使預算的責任制度和干部的年度考核和任免獎懲相結合。

參考文獻

[1] 王玲：試談高職院校全面預算管理[J].巢湖學院學報，2013（4）.

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（1）預算編制不全面。因為高校是非營利性單位，可能導致高校疏忽對預算的管理，預算編制不夠科學，這就讓高校在預算編制時也只是編制當年需執(zhí)行的預算，這就會造成高校預算的編制連續(xù)性和預測性不強。科學的預算要求預算單位在預算年度中可以正常有序地運作，但也應該顧忌到高校的中長期發(fā)展。但是高校在編制預算時，只是簡單地按照上年度的實際數(shù)和預計增加數(shù)額來確定，沒有參考高校發(fā)展計劃和任務標準來定額編制。高校選擇的簡單編制預算方法會造成實際數(shù)和預算產(chǎn)生很大的數(shù)額差，不能發(fā)揮預算控制的作用，阻礙了高校內(nèi)部財務管理體制工作的進程。

（2）管理意識淡薄。高校在進行全面預算時，只是將它歸納為財務部的工作，其他職能部門不涉及到全面預算和內(nèi)部財務控制。但預算是一項綜合性很強的工作，它對于高校來年是否能夠正常運行起著關鍵作用。這就需要高校管理層高度重視，加強對預算的宣傳教育，各個部門一起團結協(xié)作、相互協(xié)調(diào)，使得高校的全面預算更加科學合理，同時不斷健全高校的內(nèi)部財務管理體制。

（3）控制力度不夠。高校預算執(zhí)行大都是在預算年度中的四五月份，但是在此之前高校會發(fā)生很多的經(jīng)濟業(yè)務，這就使得預算不能發(fā)揮事前控制和事中控制的作用。這就會造成預算的控制力度不夠全面，同時高校的預算控制體制不夠完整，很多因素會干擾預算的正常執(zhí)行。例如客觀因素中的預算監(jiān)督機制，以及主觀因素中的預算執(zhí)行人員的執(zhí)行方法，這些都會影響到預算執(zhí)行。但是預算管理部門很少能及時察覺到預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，使得預算管理部門不能迅速對這些問題做出反應。有些高校雖然建立了完善的預算體制，但是這些制度都是掛在墻上、記載在紙上的形式而已。高校的收支變動很大，資金收支也沒有統(tǒng)一的控制，這就會造成資金使用情況混亂，使得預算控制難以進行。

二、基于全面預算的高校內(nèi)部財務管理體制設計

（1）建立健全預算管理體制。預算決策層和預算管理職能部門以及預算責任部門是構成預算管理體制的重要部分。首先，預算決策層又稱為預算管理委員會，它對預算有著決策權同時又是重要的管理機構，委員會領導任命可以選擇學校的領導，其他成員則由學校各級職能部門的負責人擔任。委員會主要是監(jiān)督學校預算方案和預算執(zhí)行情況，同時有關預算的重大調(diào)整通過委員會展開會議進行討論，然后根據(jù)討論結果選擇最優(yōu)的方案。對于財務部編制的預算執(zhí)行結果報告，預算決策層要對它進行分析審批，并對預算執(zhí)行職能部門實施獎罰政策，這樣有利于預算的科學執(zhí)行。其次，預算管理職能部門是委員會日常工作的辦公地點，可以選擇設立在財務部，因為預算管理職能部門主要是對預算進行編制以及匯總預算執(zhí)行工作，當需要對某個部門的預算進行調(diào)整時也需要財務部的參與。同時財務部可以制定一些預算管理的規(guī)章制度，使學校內(nèi)部財務管理更加規(guī)范合理。最后，預算責任部門是高校的預算執(zhí)行基層部門。財務部對預算進行了編制，它的落實工作就落到了基層部門。預算管理和其他基礎管理工作的有效結合需要依賴預算責任部門，同時預算責任部門又能將預算指標實施的信息反應給上級管理部門，例如預算管理委員會要對預算進行審批，這就需要基層部門如實有效地提供數(shù)據(jù)。各部門協(xié)調(diào)管理，統(tǒng)一目標，使高校的預算管理體系不斷完善，內(nèi)部財務控制更加科學。