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篇（1）

人人都想長命百歲,店店都盼百年老店。但無論是人的壽命,還是企業的生命若能持續百年,長盛不衰,都不是容易做到的,只有極少數企業能夠進入“百年老店”的行列,特別是能夠成為全球500強并長期居于全球市場主導地位的“百年老店”企業更是滄海一粟。那么,這些企業為何能夠做到全球領先?它們有哪些獨特的長生之道?又是如何保持百年常青的呢?

一、選擇好擬從事的行業和經營模式,取得領先于人的先天競爭優勢

自然環境選擇物種,市場競爭抉擇企業。達爾文在《物種起源》描述自然選擇時寫道:最適合生存的是那些能調整自己以適應改變中的環境和新的競爭的物種。企業生存也是一樣。最適合生存的是那些在市場競爭中,具備獨特競爭優勢的企業。現在的企業正處在淘汰別人或被別人淘汰的大變革時代,同物種一樣,這種選擇是生與死的抉擇。

選擇具有長期競爭優勢的行業來經營。競爭力大師波特認為:企業競爭力主要來自于行業選擇。的確是這樣。據統計,2009年世界500強前十名企業所在的行業分布如下:石油行業7家,零售業1家,銀行保險業1家,汽車業1家。2005年世界500強利潤額最高的前10個行業分別是銀行業、石油精煉業、制藥業、公用設施、人壽與健康保險、財產與意外保險、汽車及汽車零配件、能源、電信業、礦產品及原油生產。這些行業企業應當是生產經營的首選。

企業是以盈利為目的的經濟組織,其目的就是要實現價值最大化、利潤最大化。實現這一目標,市場是重要的支柱。市場占有率是企業經營競爭能力、技術發展水平及內在機制運行的生命力。美國管理學家阿.德赫斯說:在過去的20年里,《財富》雜志評選出的全球500強企業,平均壽命還不到50年,而那些存活下來的幸運者中,至少有45%每10年會遭遇一次毀滅性的打擊。中國企業500強排行榜中,每次也都會有超過1/5的企業進入或退出500強。2005年有112家新面孔榮登排行榜。高換榜率說明各行業的競爭異常激烈,特別是處于高度市場化行業的企業,他們很難獲得相對穩定的市場地位。由此可見企業競爭優勢首先來自于行業的選擇。

選擇具有獨特的發展模式經營企業。選擇好行業以后,企業的經營發展模式就決定它最終能夠走多遠。要成就“百年老店”的夢想,從創業的第一天開始就不能追求短期贏利,不能追逐一時風潮,就要把企業成長的一般規律與自己企業的具體情況結合起來,選擇具有獨特性的長遠發展目標和經營發展模式,把差異化經營進行到底。這是在激烈的市場競爭中讓企業立于不敗之地的決勝法寶。比如,以397位入圍2010年世界500強的深圳華為集團,專注自己的核心領域,不盲目多元化,并獨立自主開發核心技術,是能夠真正強大的重要原因。比如近幾年迅速發展起來的中糧集團,選擇實施產業鏈經營,使企業保持平衡獲取利潤的能力并避免季節性波動帶來的影響。在與大眾生活息息相關的農產品貿易、生物質能源開發、食品生產加工、地產、物業、酒店經營以及金融服務等領域成績卓著。1994年以來一直位列《財富》世界500強。英國的殼牌,從創立開始就做好國際化擴張的選擇,先后在50多個國家和地區開采石油與天然氣,并在30多個國家和地區開煉油廠,產品銷往100多個國家和地區。即使某一地區發生政治或經濟危機,也不會影響到它的整體業務。企業的經營模式猶如人的眼睛,選擇準了可以實現企業和市場的很好對接,保證企業在市場中有廣闊的生存和發展空間。

現代企業由于經營的全球化、客戶的個性化以及廣泛應用的科學技術和產品供過于求等方面的壓力,推動企業經營環境發生著很大變化。如果一味固守原有的經營模式,不能順應環境變化而進行商業模式創新,那么,在這個“快魚”吃“慢魚”的時代,就必然會因為反應太慢而被“快魚”吃掉。因此,想長盛不衰,成為百年老店,不僅要選擇合適的發展行業,還要對公司所在行業進行充分系統的調查研究,以達到時時創新領先,實現“別人沒有做到的,我做到了;別人做到的,我優化創新”這樣的獨特經營戰略。

二、構建與企業生存發展相適應的管理體系,這是企業長盛不衰的重要手段

管理是駕馭企業正常運作的控制系統,管理就是效益。被評為2007年度亞洲地區最佳CEO的招商銀行行長馬蔚華先生認為:企業之間的競爭關鍵是管理的競爭,包括管理的制度、方法和手段,但最重要的是管理的理念。理念決定行動,行動決定企業的命運。優秀的企業必然有一套先進規范的管理機制,否則企業的目標是不能夠實現的。

GE的成功,在很大程度上得益于企業管理文化的變革,在于不斷的管理創新。從第一任CEO開始,GE就是美國最新管理理論的創造者和實踐者,從啟發式管理、目標管理、戰略規劃、跨文化培訓、國際間輪崗位、建立全球性管理團隊和選拔接班人計劃,一直到六西格瑪等等,這些全球先進的管理思想和理念都來自GE,這是GE提升企業競爭力的法寶。特別是其精心構造的以年為一個循環、以季度為一個小單元的“業務管理系統”。正是因為擁有這樣一套制度化的高效業務管理系統,GE才能夠使公司的戰略思想在分布全球100多個國家、多達30多種業務中的30多萬員工中變成行動。其所有的重大戰略舉措一經提出,在一個月內就能夠完全進入操作狀態,而且在第一個循環內就能按照統一的戰略獲得高速增長,在財務上取得很好效果。

導致很多企業失敗的原因,往往就在于這些企業沒有及時解決好伴隨企業成長而出現的管理問題。如企業內部溝通的不暢,人際關系的復雜化,員工積極性降低等等。有研究表明,企業大約70%的失敗是由于管理方面出現問題造成的。因此,“與時俱進”地創新管理,是成為“百年老店”的根本保障。只有建立了這樣的管理機制,企業才能適應各種變化環境而持續發展。

我國IT行業的領導型企業――聯想集團與美國戴爾公司的銷售渠道之戰就是例證。本世紀初,聯想集團遭遇“成長煩惱”。按照三年規劃,聯想到2003年,營業規模要達到600億元,而實際只有200億元左右,營業額增長26%,利潤增長50%。盡管這個增長速度高于行業內絕大多數企業,但卻沒能達到2000年規劃制定的目標。與此同時,2003年聯想的主營業務PC的銷量增幅只有16.4%,而戴爾的增幅超過40%,增長幅度超出聯想兩倍多。

如何抵御戴爾的沖擊,是擺在聯想面前的一個大課題。通過對戴爾直銷模式的分析研究,聯想發現了自身存在的缺陷,并迅速調整組織結構,使整個組織更加扁平化,決策權進一步下放,簡化所有業務模式的內部流程,提高市場反應速度。此外,通過對業務分類管理,使聯想有機會大幅度降低各類業務對財務資源和管理資源的需求,降低管理成本。通過有效改進供應鏈管理和庫存成本控制,聯想很快提升了自己的整體運營效率,最終戰勝了以精細化管理著稱的戴爾公司。聯想集團董事局主席柳傳志先生事后說,企業只有做到了革命式創新管理,才能實現實質性跨越發展。

世界已經進入風險管理時代。想成就“百年老店”,能夠在風云變幻、險象環生的市場環境中頑強生存和不斷壯大,甚至稱雄全球,企業還需要有出色的風險管理能力。以美國CISCO公司為例,CISCO面對2000年出現的全球網絡科技泡沫破滅和世界經濟衰退危機,通過改革公司組織結構,集中投資和產品開發決策權等風險控制管理,危機過后不但沒有被打垮,反而變得比過去任何時候都更強大。在其競爭對手仍只有少量盈利或虧損的時候,CISCO實現了行業100%的利潤,擁有行業100%的現金,其資本的市場價值占行業所有公司市值的70%。

企業發展的根本動力在于管理創新,這是決定企業生命周期長短的核心所在。通過諸如制度創新、組織創新、市場創新等活動,能夠使企業內部資源要素不斷地得到重新配置,以適應企業環境、生產規模、市場情況等變化的需要,形成比以往更強大的生存發展能力,增強競爭優勢。

三、走資本運營之路,這是企業做大做強,實現百年夢想的最高層次

資本運營是企業經營的高級形式,是對企業資源特別是無形資產的充分運用和轉化。根據麥肯錫的報告,《財富》排名前250位的大公司,有近50%的市場價值來自無形資產。一個企業要想在競爭激烈的市場中取得穩定的優勢地位,不斷并購與擴張是必經途徑。美國經濟學家喬治.斯蒂格勒說:“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、形式的兼并與收購而成長起來的,幾乎沒有一家公司主要是靠內部擴張成長起來的。”通過整合外部資源實現快速發展是大國崛起和企業做大的普遍規律。

在世界競爭態勢日益復雜、市場壁壘森嚴的市場中,通過本土化的并購或合資,可以迅速獲得市場準入證,是迅速做強做大市場的有效方法。雀巢,在世界各地所并購的企業大多是行業的龍頭企業,通過控制這些龍頭企業,雀巢控制住整個市場,并獲得龐大的客戶群,使企業獲得快速的增長。據統計,從1985―2000年的15年中,雀巢共花了260億美元購買其他企業。GE,在韋爾奇擔任CEO的20年里,通過關、售、買、并等資本運作手段,完成了993次兼并,同時出售了350項業務,使GE銷售額從1981年的250億美元攀升到2001年的1 250多億美元,市值從130億美元一路攀升到最高時的5 750億美元,到1987年,GE已經擁有從飛機發動機到發電設備、工業自動化、工業材料、銀行、傳媒等14個產業集團。中國的青啤集團,抓住國內啤酒行業競爭加劇,地方啤酒生產企業效益下滑的有利時機,以開發潛在的區域市場為目標,實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴張,收購資產12.3億元,兼并省內外企業14家,擴大了市場規模,提高了市場占有率。2003年青啤躋身世界啤酒十強,利稅總額居全國行業首位,初步實現了做大做強的目標。國資委主任李榮融要求中央企業做強做大,并力爭行業前三。實踐證明重組并購等資本運作手段是實現企業全球高速擴張和戰略布局與整合產業的最佳手段。

當然,兼并收購的風險也是非常大的。美國《商業周刊》研究了美國300起大型并購案例,基本結論是:多數并購未能產生人們期待的協同效益,相反,61%的買主毀掉了股東財富,出現虧損。而且在虧損的150位買主中,約4/5在兩年后回報率仍為負。收購者的股票價格有66%,一年后仍低于同類公司。究其原因,應當是兩類:一是并購交易準備不充分,盲目跟風,一是并購后整合執行不力,沒有發揮出合并優勢。其實,通過整合成功案例不難發現,并購的關鍵是整合,而整合的關鍵是企業文化。是否具有先進的企業文化是并購整合成功的關鍵要素。這是任何其他企業學不到也偷不走的一種能力。在企業并購整合過程中,財務資金只是前提之一,有錢的企業不一定能成為一個好的整合者。發展到資本運營階段的企業,具有先進的企業運行機制和優秀的企業文化才是實現整合協同效應的關鍵。品牌、技術、產品都是可以模仿復制的,只有建立在企業自身之上的企業文化才是企業基業常青的動力資源。全球500強令人矚目的也正是優秀獨特的企業文化。

中國并購交易數據顯示,僅2008年一年中國大陸境內交易的金額就相當于過去十年的39%,達到1 000億美元。筆者相信,隨著并購經驗的增長,具備社會和行業先進文化的中國企業將會逐漸構建出自身并購管理和文化整合方面的特點,最終獲得更高層次的競爭優勢,進一步增強競爭能力和可持續發展能力。

大浪淘沙,擇優而作;聚沙成器,創新管理;有容乃大,擴張資本;做大做強,實現百年夢想。