緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇集團(tuán)公司職能定位范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)、分權(quán)的涵義及利弊

（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的涵義及利弊

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)是指總部集中投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；而將子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。其特點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

1.資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。

2.采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。

3.總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而對(duì)營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)于子公司。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)主要是：集團(tuán)公司總部能集中資源，通過合理配置資源，達(dá)到規(guī)模效益；能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為，有效實(shí)施總部戰(zhàn)略；高級(jí)人才有放大效用；能減低組織、成本。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的弊端主要是：不利于調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營者的積極性；因決策信息不靈導(dǎo)致工作效率較低；易形成。

（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的涵義及利弊

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分權(quán)是指集團(tuán)公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)主要是：有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性；財(cái)務(wù)決策周期短，針對(duì)性強(qiáng)，效率較高，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分權(quán)的缺陷主要是：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)；子公司之間資源調(diào)度受到限制，不利于優(yōu)化資源配置；不利于總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實(shí)施。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的適用條件

不同的集團(tuán)公司對(duì)集權(quán)、分權(quán)有不同的選擇，需要在兩者之間尋找最佳平衡點(diǎn)。隨著跨國公司資金集中管理模式在國內(nèi)的傳播、示范作用，將會(huì)有更多的集團(tuán)公司加以效仿。筆者認(rèn)為，選擇財(cái)務(wù)集權(quán)無可厚非，但要有效實(shí)施、規(guī)避其弊，則必須滿足以下條件：

（一）集團(tuán)公司的集權(quán)要建立在高度信息化的基礎(chǔ)之上

在實(shí)踐中，國外跨國公司絕大部分實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)制，其集團(tuán)公司內(nèi)部信息系統(tǒng)及對(duì)外接口都很完善，實(shí)行了ERP系統(tǒng)等等，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞相關(guān)信息并進(jìn)行有效監(jiān)控，有條件對(duì)下屬子公司進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，大大突破了8人管理原則，有效克服了傳統(tǒng)集權(quán)模式下效率低下、等缺點(diǎn)。

（二）集團(tuán)公司的企業(yè)文化要得到認(rèn)同

不同集團(tuán)公司的企業(yè)文化各有特色，只有認(rèn)同集權(quán)管理，強(qiáng)調(diào)集體利益，在“集中統(tǒng)一”的社會(huì)意識(shí)背景之下，才能開展有效溝通和執(zhí)行，形成合力。

（三）集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)要與集權(quán)相適應(yīng)

如果不實(shí)行扁平化組織管理結(jié)構(gòu)，級(jí)次太多，則不利于集權(quán)效應(yīng)的發(fā)揮。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的影響因素

（一）與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)

集團(tuán)公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，對(duì)投資融資權(quán)必須從嚴(yán)把握，對(duì)資金運(yùn)營方面的權(quán)力可適當(dāng)下放；在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營，就要集中資金管理和投資決策權(quán)限；反之，公司在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)、建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)時(shí)，應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。

（二）與公司不同發(fā)展階段相關(guān)

在集團(tuán)發(fā)展的初始階段，規(guī)模不大，業(yè)務(wù)較單一，從企業(yè)家集團(tuán)的自身能力、市場(chǎng)地位等角度來看，集團(tuán)總部應(yīng)集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控，盡快形成核心競爭力。公司有能力也有必要采取財(cái)務(wù)集權(quán)的管理體制，因而更傾向于選擇集權(quán)管理；隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權(quán)等因素，就需要實(shí)施管理分權(quán)制；而當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定階段時(shí)，分權(quán)制的弊端會(huì)使集團(tuán)協(xié)同性降低，戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實(shí)施，而且由于信息化管理水平提高，使集權(quán)成本降低，此時(shí)集權(quán)又成為了一種必要和可能。

（三）與各子公司對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略影響的重要程度有關(guān)

對(duì)于那些對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)及未來發(fā)展具有重要影響的子公司，總部一般采用高度集權(quán)制。反之，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略影響不大的子公司，在集團(tuán)公司整體政策框架下，可采用分權(quán)制，以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場(chǎng)應(yīng)變能力。

篇（2）

中國廣核集團(tuán)在上世紀(jì)80年代末大亞灣核電站建設(shè)階段，與香港合作伙伴中華電力公司成立廣東核電合營有限公司之初就引入了西方較為成熟的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。中廣核在發(fā)展的過程中，結(jié)合國有企業(yè)的實(shí)際不斷實(shí)踐和探索，形成了具有中廣核特色的公司治理和管控體系，同志曾予以高度評(píng)價(jià)“大亞灣核電站是改革開放的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)制度的有益嘗試”。2010年6月中國廣核集團(tuán)納入國務(wù)院國資委建設(shè)規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)范圍，在此之前中國廣核集團(tuán)就積極響應(yīng)國務(wù)院國資委的號(hào)召，于2008年初啟動(dòng)在全資和控股子公司建設(shè)規(guī)范董事會(huì)的工作，試行專職董事制度，集團(tuán)給成員公司董事會(huì)較充分的授權(quán)，逐步做實(shí)董事會(huì)，完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

制度創(chuàng)新，優(yōu)化母子管控

2008年2月，中國廣核集團(tuán)制定了《改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理總體方案》，通過理順集團(tuán)母子公司治理關(guān)系，創(chuàng)新管理機(jī)制，改進(jìn)成員公司治理，以適應(yīng)集團(tuán)多基地、多項(xiàng)目、多產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的形勢(shì)。

首先，根據(jù)集團(tuán)對(duì)各成員公司的戰(zhàn)略定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，進(jìn)行分類治理。根據(jù)分類情況對(duì)成員公司董事會(huì)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于已進(jìn)行市場(chǎng)化改革并實(shí)際運(yùn)作的成員公司，或者是具有可操作性將進(jìn)行市場(chǎng)化改革的成員公司，其董事會(huì)原則上由五名董事組成，主要由專職董事長、專職董事?lián)巍?/p>

其次，建立專職董事制度。從集團(tuán)內(nèi)外公開選聘具有優(yōu)秀職業(yè)操守、很強(qiáng)專業(yè)能力、豐富管理經(jīng)驗(yàn)的人員作為專職董事?lián)纬蓡T公司的董事，每位專職董事?lián)稳了募页蓡T公司的董事（或董事長）。專職董事不在集團(tuán)公司和成員公司中擔(dān)任其他任何職務(wù)；并且，其薪酬由集團(tuán)公司承擔(dān)，不得在任職公司獲取任何報(bào)酬。

其三，對(duì)于進(jìn)行市場(chǎng)化改革的成員公司，要建立股東會(huì)對(duì)董事會(huì)、董事會(huì)對(duì)經(jīng)營層的分級(jí)授權(quán)制度，將原由股東代行的職權(quán)歸還給董事會(huì)，在授權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)，由成員公司董事會(huì)自行決策，不再報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行議案審議。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過做實(shí)董事會(huì)、擴(kuò)大董事會(huì)授權(quán)，完善公司治理結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)和促進(jìn)成員公司積極開拓集團(tuán)外部市場(chǎng)，不斷增強(qiáng)提高競爭能力，加快公司發(fā)展。

其四，在改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理的過程中，堅(jiān)持效率與制衡相結(jié)合、權(quán)利與責(zé)任對(duì)等的原則。在實(shí)施分級(jí)授權(quán)的情況下，建立并實(shí)行公司權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)之間合理分權(quán)、有效制衡的機(jī)制，并明確與授權(quán)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任。

集團(tuán)公司根據(jù)《改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理總體方案》的精神，制定了《集團(tuán)成員公司董事會(huì)管理制度》和《集團(tuán)成員公司外派董事管理制度》，為改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理工作提供了制度保障。

自2008年7月起，中國廣核集團(tuán)在集團(tuán)內(nèi)部多次公開招聘成員公司專職董事，逐步建立起一支包括專職董事長在內(nèi)的專職董事隊(duì)伍，任職公司涵蓋了核電主業(yè)公司、可再生能源公司、新產(chǎn)業(yè)公司和金融公司等集團(tuán)的主要成員公司，在完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)任職公司業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮了重要作用。

例如，在市場(chǎng)化程度較高的風(fēng)電公司、太陽能公司、核技術(shù)應(yīng)用公司，五名董事會(huì)成員中有三名專職董事（含專職董事長）。專職董事在董事會(huì)中發(fā)揮了突出作用，這三家公司的公司治理規(guī)范，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，效益優(yōu)良。風(fēng)電公司2007年2月成立，經(jīng)過七八年的發(fā)展運(yùn)裝機(jī)容量已突破850萬千瓦，公司項(xiàng)目開發(fā)、工程建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)維、成本控制等能力，達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平，奠定了行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。太陽能公司2009年8月成立，2015年底在運(yùn)裝機(jī)容量已達(dá)147萬千瓦。核技術(shù)應(yīng)用公司2011年6月成立，短短的三四年間通過并購整合行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)，業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅猛，目前已形成了以高分子材料研發(fā)生產(chǎn)、加速器研發(fā)生產(chǎn)、輻照加工服務(wù)為核心的主要業(yè)務(wù)架構(gòu)，通過資產(chǎn)重組結(jié)合資本市場(chǎng)平臺(tái)，打造中國核技術(shù)應(yīng)用第一股，將成為集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)之一，為央企探索混合所有制道路提供了成功經(jīng)驗(yàn)。

2015年中國廣核集團(tuán)從治理頂層設(shè)計(jì)角度進(jìn)一步優(yōu)化了治理管控架構(gòu)，建立集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)板塊和業(yè)務(wù)單元三級(jí)組織架構(gòu)，并明確對(duì)各板塊以治理管控為主，行政管控為輔。板塊內(nèi)部以保障安全質(zhì)量、降低經(jīng)營成本、提升工作效率，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化為重點(diǎn)，實(shí)行超越法人治理結(jié)構(gòu)的管控模式。目前集團(tuán)已將主要業(yè)務(wù)劃分為核電主業(yè)、核燃料、非核清潔能源、金融控股板塊及核技術(shù)應(yīng)用、綜合服務(wù)板塊等的“4+X”模式。集團(tuán)公司將打造為國有資本投資公司，管理重心將調(diào)整為加強(qiáng)對(duì)各板塊戰(zhàn)略管控及資源配置，實(shí)現(xiàn)各板塊資源整合，提升協(xié)同效應(yīng)。

董事專職，增效公司治理

專職董事之所以能夠發(fā)揮重要作用，與專職董事的獨(dú)特性密不可分。

較強(qiáng)的客觀性和獨(dú)立性。專職董事不在集團(tuán)公司和成員公司中擔(dān)任其他任何職務(wù)，僅在任職公司擔(dān)任董事，從而更有利于從客觀、獨(dú)立視角掌握任職公司所處行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境和國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策；加之專職董事具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的專業(yè)能力，往往能夠和善于從公司戰(zhàn)略的高度，充分、妥善考慮任職公司的發(fā)展。

充分的履職時(shí)間和精力保證。專職董事可以有較充分的時(shí)間深入任職公司開展專題調(diào)研、參與項(xiàng)目論證、研閱相關(guān)資料文件和分析報(bào)表，甚至參加任職公司的重要會(huì)議，從而掌握任職公司的經(jīng)營動(dòng)態(tài)，而這些是集團(tuán)公司職能部門的兼職董事難以做到的。專職董事在參加董事會(huì)會(huì)議前，有較充分的時(shí)間研閱董事會(huì)議案文件和相關(guān)資料，對(duì)董事會(huì)議案研究得更加透徹，無論是贊同或否決的意見往往都更具有說服力。而集團(tuán)公司職能部門的兼職董事，因工作繁雜經(jīng)常沒有充分的時(shí)間閱讀董事會(huì)議案文件，甚至是在參加董事會(huì)時(shí)匆忙翻閱議案文件，參會(huì)的效果大打折扣。在董事會(huì)上專職董事對(duì)董事會(huì)議案的意見往往受到與會(huì)者的高度重視。

專職化制度設(shè)計(jì)降低了信息不對(duì)稱。專職董事能夠高效履職，除了專職董事自身因素外，還得益于集團(tuán)公司為專職董事履職創(chuàng)造的良好條件。集團(tuán)公司要求成員公司建立有效的信息披露制度，使專職董事能夠及時(shí)掌握任職公司的重要信息，專職董事要求任職公司提供的信息資料一般都能得到及時(shí)反饋，這對(duì)專職董事的工作很有幫助。為讓專職董事了解掌握集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和管控要求，集團(tuán)公司更創(chuàng)造條件安排專職董事參加集團(tuán)年度工作會(huì)議、列席集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)等重要會(huì)議，以利于專職董事在任職公司貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求和管控目標(biāo)。

篇（3）

一、前言

我國的民營施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位，并逐漸形成了以私營建筑企業(yè)和原國有、集體轉(zhuǎn)制企業(yè)為核心的兩大類民營施工企業(yè)集團(tuán)。這兩大類集團(tuán)在非常規(guī)、跨躍式、多元化的發(fā)展過程中，也不可避免地出現(xiàn)了一些問題：①企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，決策缺乏民主，“一言堂”現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)缺乏應(yīng)有的地位和職權(quán)。②統(tǒng)分結(jié)合的管理模式施行當(dāng)中統(tǒng)分之度把握不準(zhǔn)，統(tǒng)分比較隨意。存在過度放權(quán)和過度集權(quán)的現(xiàn)象，特別是過度集權(quán)的問題尤為嚴(yán)重。③集團(tuán)管理層級(jí)多，機(jī)構(gòu)多，績效低，民營企業(yè)顯現(xiàn)國有企業(yè)的某些弊端。④管監(jiān)不分，以管代監(jiān)，集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營缺乏應(yīng)有的自。⑤企業(yè)管理上重外延、輕內(nèi)涵，忽視以人為本和自主創(chuàng)新。

通過對(duì)以上存在問題的分析，筆者根據(jù)自己在不同企業(yè)集團(tuán)的管理工作經(jīng)歷，結(jié)合國內(nèi)對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理的研究成果，通過分析、比較，就民營施工企業(yè)管控體制的建設(shè)提出了一些見解，對(duì)民營施工企業(yè)集團(tuán)管理具有一定的借鑒意義。

二、企業(yè)集團(tuán)管控體制設(shè)計(jì)

筆者以集團(tuán)下轄集團(tuán)母公司和子公司等成員公司類型的企業(yè)集團(tuán)為例來闡述集團(tuán)管控體制的設(shè)計(jì)，其他類型的企業(yè)集團(tuán)可以此作為參考。

1、管控體制的設(shè)計(jì)原則

（1）股權(quán)多元化原則。分析當(dāng)前民營企業(yè)存在的許多問題，最根本的原因，是企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一。因此，民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化，必須要從產(chǎn)權(quán)制度入手，優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一是可以建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。通過實(shí)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等方式，吸收企業(yè)經(jīng)營管理骨干和技術(shù)骨干以及對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的員工入股；二是可以吸收社會(huì)資金入股，提高企業(yè)的資金實(shí)力；三是可以吸收技術(shù)、品牌、管理等無形資產(chǎn)入股，提高企業(yè)的軟實(shí)力；四是可以通過并購、重組等方式，改善企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，以改善股東會(huì)的構(gòu)成，提高股東會(huì)對(duì)重大問題的決策、管理和監(jiān)督能力，促進(jìn)企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等法人治理機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及治理和管理能力的提高。

（2）公司治理原則。集團(tuán)對(duì)各成員公司、母公司對(duì)子公司的管控一般要通過公司治理機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，具體體現(xiàn)在集團(tuán)或母公司通過其在被管控公司股東會(huì)和董事會(huì)中的表決權(quán)來實(shí)現(xiàn)管控。

（3）內(nèi)部交易市場(chǎng)化原則。集團(tuán)成員公司、母子公司之間相互提品、服務(wù)和便利，在人、財(cái)、物上相互共用等內(nèi)部交易應(yīng)遵守市場(chǎng)規(guī)律，實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，不能強(qiáng)制，否則將會(huì)影響各公司的市場(chǎng)競爭力。

（4）效率原則。企業(yè)集團(tuán)管控體制的設(shè)計(jì)要將效率作為關(guān)注的焦點(diǎn)，要圍繞企業(yè)核心競爭力，設(shè)計(jì)出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展同時(shí)兼顧效率的扁平化管控架構(gòu)。

（5）開放原則。企業(yè)集團(tuán)管控體制的設(shè)計(jì)要有利于本集團(tuán)與外界（如市場(chǎng)）保持密切聯(lián)系，提高對(duì)市場(chǎng)反映的靈敏度。

（6）體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關(guān)法律法規(guī)對(duì)公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實(shí)施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規(guī)劃管理體制時(shí)應(yīng)以經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制（如管理組織結(jié)構(gòu)）融入法律構(gòu)架的框架中，確保管理體制與法律的一致性。

2、管控體制的形式設(shè)計(jì)

筆者認(rèn)為民營施工企業(yè)集團(tuán)的管控可以按合并型及分立型兩種形式建立。

形式一：合并型。集團(tuán)與集團(tuán)的核心企業(yè)（或稱母公司）――集團(tuán)公司合署辦公，實(shí)行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團(tuán)公司職能機(jī)構(gòu)既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團(tuán)的職能。其他管理與分立型基本相同。

形式二：分立型。集團(tuán)與集團(tuán)公司分設(shè)，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：

（1）各成員公司按公司法和企業(yè)章程的規(guī)定各自設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層等公司法人治理機(jī)構(gòu)，并根據(jù)《公司法》規(guī)定賦予各法人法理機(jī)構(gòu)相應(yīng)的法人治理權(quán)，明確其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。

（2）集團(tuán)成立董事會(huì)（或稱董事局）、監(jiān)事會(huì)，集團(tuán)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員主要由各成員企業(yè)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成。不設(shè)經(jīng)理層。

（3）職能機(jī)構(gòu)設(shè)置。各成員公司職能機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際工作需要設(shè)置。集團(tuán)一般只設(shè)秘書處，負(fù)責(zé)集團(tuán)的日常工作。如果需要，集團(tuán)除設(shè)秘書處外，也可再設(shè)若干職能機(jī)構(gòu)，但考慮的集團(tuán)及其職能機(jī)構(gòu)的職能，機(jī)構(gòu)名稱冠以××委員會(huì)比較妥當(dāng)，如人力資源委員會(huì)、發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、生產(chǎn)管理委員會(huì)等，成員由集團(tuán)和成員公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以及職能部門負(fù)責(zé)人組成。

（4）人員交叉任職。集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及職能機(jī)構(gòu)與成員公司相關(guān)機(jī)構(gòu)的人員交叉任職。集團(tuán)可以根據(jù)母公司在各成員公司的出資比例或?qū)嶋H工作需要，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)中派遣一定比例的任職人員，以達(dá)到絕對(duì)控制或相對(duì)控制的效果。各成員公司相關(guān)人員又在集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及職能機(jī)構(gòu)任職，以起到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準(zhǔn)確。

3、治理機(jī)構(gòu)職能定位

董事會(huì)：整個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃的制訂，集團(tuán)品牌的宏觀管理，集團(tuán)與成員公司、成員公司與成員公司之間關(guān)系協(xié)調(diào)，對(duì)成員公司實(shí)施監(jiān)督與控制，開展決策咨詢與建議。集團(tuán)通過召開董事會(huì)會(huì)議，形成相關(guān)決議，再通過集團(tuán)董事會(huì)成員在各成員公司董事會(huì)的影響力，將集團(tuán)的決議轉(zhuǎn)變成成員公司董事會(huì)的決定，成為成員公司的法人意志。

監(jiān)事會(huì)：管理整個(gè)集團(tuán)的監(jiān)事隊(duì)伍，督促指導(dǎo)各成員公司監(jiān)事會(huì)照章行使職權(quán)。集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的相關(guān)主張也應(yīng)通過法定程序轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞒蓡T公司監(jiān)事會(huì)的主張，不能越職行事。

集團(tuán)各職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)董事會(huì)的決定或命令，并與成員公司相應(yīng)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)整合。

4、控制功能建設(shè)

（1）股權(quán)控制。股權(quán)控制是企業(yè)集團(tuán)對(duì)其核心企業(yè)的子公司實(shí)行控制的最根本、最有效的手段。通過出資的多少，實(shí)行股權(quán)的絕對(duì)或相對(duì)控制，可以對(duì)子公司戰(zhàn)略、人事和經(jīng)營管理等方面實(shí)施自己的主張，達(dá)到控制的目的。

（2）人事控制。根據(jù)法律和公司章程規(guī)定的程序，集團(tuán)參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現(xiàn)集團(tuán)的意志，并從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。

（3）權(quán)限控制。明確各成員公司經(jīng)營層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東會(huì)的權(quán)限，明確哪些重大事項(xiàng)的決策須經(jīng)集團(tuán)有關(guān)部門討論（或參與討論）。

（4）業(yè)績控制。通過業(yè)績指標(biāo)考核的形式，來對(duì)成員公司實(shí)施控制，引導(dǎo)成員公司的經(jīng)營行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（5）財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制在集團(tuán)實(shí)施的各項(xiàng)控制手段中居于關(guān)鍵地位，是落實(shí)其他各項(xiàng)控制手段的保證。集團(tuán)可以通過向成員公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事，專門負(fù)責(zé)監(jiān)督成員公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

篇（4）

1.現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)對(duì)子公司的管控，按照集權(quán)、分權(quán)的不同，可以劃分為集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式和統(tǒng)分結(jié)合型管控模式。

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)實(shí)施有效管控的最基本手段之一。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。財(cái)務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價(jià)值最大。

2.選擇的原則

集團(tuán)選擇什么樣的管控模式，取決于集團(tuán)自身的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。具體如下：

2.1企業(yè)發(fā)展階段

當(dāng)企業(yè)組建初始階段，母子公司面臨風(fēng)險(xiǎn)較大，為了使有限資源的利用最大化，整合企業(yè)的綜合實(shí)力，以提高整體競爭力，一般采用集權(quán)型管控模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大后，則逐漸傾向于分權(quán)管理。

2.2戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體籌劃。因此，管控模式的選擇離不開集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)。在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，這時(shí)需要采取適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。而在緊縮戰(zhàn)略下則必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。又如，在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團(tuán)總部必須對(duì)投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，而對(duì)日常運(yùn)營方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離；在混合戰(zhàn)略下，要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，對(duì)于集權(quán)要求比較高；在多元化發(fā)展戰(zhàn)略下則分權(quán)要求就比較高。

2.3總部的職能定位

通常，集團(tuán)總部的職能主要集中在戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、職能支持四個(gè)方面，這是管控模式的關(guān)鍵要素。

2.4產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)

成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，內(nèi)容或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系.那么采用較為集權(quán)管控模式的可能性就高一些，這有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場(chǎng)的競爭能力；反之，如果資源的相關(guān)度低甚至不相關(guān)或是跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)化管控模式的可能性就小些。

2.5集團(tuán)的管理能力

不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同；同一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，所要求的管理水平也不同。通常來說，企業(yè)在發(fā)展初期，比較適合采用集權(quán)的管控模式，能有效保證企業(yè)的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，則可較多地分權(quán)。

2.6信息化水平

在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，信息對(duì)一個(gè)企業(yè)來說尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對(duì)于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場(chǎng)先機(jī)的前提。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)，既有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對(duì)于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)來說，信息化更加利于總部的集權(quán)管控。

2.7文化特點(diǎn)

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會(huì)形成相對(duì)固定的文化氛圍，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。因此，企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控核心的選擇

3.1企業(yè)架構(gòu)控制

企業(yè)架構(gòu)控制是對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進(jìn)行的控制。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)有兩個(gè)層面：一是法人的治理結(jié)構(gòu)問題，涉及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理的設(shè)置及相關(guān)關(guān)系，二是管理部門設(shè)置及其關(guān)系。

3.2授權(quán)批準(zhǔn)控制

授權(quán)批準(zhǔn)是指企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)以便進(jìn)行控制，授權(quán)批準(zhǔn)按其形式可分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。

3.3會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制

會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制要求企業(yè)必須依據(jù)會(huì)計(jì)法和國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度等法規(guī)，制定適合本單位的會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，實(shí)行會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)。

3.4全面預(yù)算控制

全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，它是為達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)編制的經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等年度收支總體計(jì)劃，從某種意義上講，全面預(yù)算也是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)規(guī)劃的授權(quán)批準(zhǔn)。

3.5內(nèi)部審計(jì)控制

內(nèi)部審計(jì)控制是內(nèi)部控制的一種特殊形式，它是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理制度是否合規(guī)、合理和有效的獨(dú)立評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，在某種意義上講是對(duì)其他內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)應(yīng)保持相對(duì)獨(dú)立性，應(yīng)獨(dú)立于其他經(jīng)營管理部門，應(yīng)直接受董事會(huì)或下屬的審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。

篇（5）

一、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶,通過全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營合作等方式,形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級(jí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu),具有當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的顯著特征。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否具有企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)特征,主要不是看其在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體,而在于這種聯(lián)合是否能夠“實(shí)現(xiàn)資源一體化的整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)”,并確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)。為此,作為集團(tuán)管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能,并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等,為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行,確立行為規(guī)范與準(zhǔn)則。

集團(tuán)成立各子公司的目的,就是通過給各子公司配置資源,讓各子公司實(shí)現(xiàn)各自的子戰(zhàn)略,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略。如凌云集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)建造中國汽車零部件生產(chǎn)基地這一戰(zhàn)略目標(biāo),通過在全國主要汽車廠附近設(shè)廠生產(chǎn)以達(dá)到貼近市場(chǎng),降低成本之目的,通過各子公司滿足相應(yīng)市場(chǎng)需求從而達(dá)到總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(見圖1)

二、企業(yè)集團(tuán)的管理目的

企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)必須有高水平的管理。什么是企業(yè)集團(tuán)管理?就是通過對(duì)各子公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實(shí)現(xiàn)子戰(zhàn)略,在確保子公司實(shí)現(xiàn)各自子戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總戰(zhàn)略以及如何保持子公司目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)一致等所做的一切工作。簡而言之,企業(yè)集團(tuán)管理應(yīng)圍繞以下目的進(jìn)行工作:

(一)集中資源優(yōu)勢(shì),獲得規(guī)模效應(yīng)

統(tǒng)一資源整合可以提高集團(tuán)的整體實(shí)力,統(tǒng)一采購可以降低采購成本,統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和解決融資的難題等。

(二)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),獲得協(xié)同效益

企業(yè)集團(tuán)都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動(dòng)和協(xié)同,可以使系統(tǒng)產(chǎn)生創(chuàng)新和發(fā)展的推動(dòng)力量,此即協(xié)同效應(yīng),也就是1+1>2。如:集團(tuán)化運(yùn)作可以直接復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn),可以某一企業(yè)的“長板”彌補(bǔ)其它企業(yè)的“短板”,從而帶動(dòng)其它成員企業(yè)提高運(yùn)作和管理的效率。

(三)提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力

技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等,可使企業(yè)及集團(tuán)綜合競爭能力得到提升。

(四)擴(kuò)大企業(yè)邊界

企業(yè)與企業(yè)以外的主體進(jìn)行交易,所形成的市場(chǎng)交易,要產(chǎn)生交易費(fèi)用和稅收;而企業(yè)內(nèi)部的交易則費(fèi)用最低,因?yàn)樗苊饬瞬糠侄愂蘸徒灰壮杀?集團(tuán)化運(yùn)作的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)大了企業(yè)的邊界。

三、企業(yè)集團(tuán)管理存在的問題

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)組織形式,它有著單一大企業(yè)所不具有的優(yōu)點(diǎn),但也存在不少問題。

(一)管控程度難把握

對(duì)于不同的子公司,究竟采取哪種管控模式,很難作出正確的選擇。一方面,不同的子公司所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別,在集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)上難以把握,往往會(huì)出現(xiàn)一發(fā)現(xiàn)問題就把權(quán)收上來,但一收上來就降低了子公司責(zé)任和積極性的現(xiàn)象。

(二)集團(tuán)化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行難度較大

集團(tuán)存在的價(jià)值就是有一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在集團(tuán)化管理中,集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行,往往存在相當(dāng)大的難度,一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間難以做到與集團(tuán)同步,導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施上與集團(tuán)的要求存在差距;另一方面集團(tuán)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)有時(shí)并沒有下屬企業(yè)的敏感。對(duì)于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí),如果集團(tuán)不能及時(shí)作出快速調(diào)整,集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照預(yù)定的路線得以實(shí)施。

(三)管理鏈條過長

管理鏈條過長既影響決策效率,又喪失戰(zhàn)機(jī);機(jī)構(gòu)的龐大會(huì)造成信息傳遞不及時(shí),決策效率低,從而容易怡誤戰(zhàn)機(jī)。

四、企業(yè)集團(tuán)管理模式的選擇

(一)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的利弊

企業(yè)集團(tuán)集權(quán)是指將整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)控制權(quán)、融資權(quán)、人事分配權(quán)和工資制定權(quán)等都集中在總部,而將子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。資金由總部統(tǒng)一管理,一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),同時(shí)受總公司職能部門直線管理。總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而對(duì)營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行,以指導(dǎo)、服務(wù)于子公司。如:太原重型工業(yè)集團(tuán)公司對(duì)其下屬二級(jí)子分公司實(shí)行干部由總部統(tǒng)一任免、物資集中采購、利潤每年集中收到總部、統(tǒng)一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團(tuán)總部能集中全部資源的優(yōu)勢(shì),通過在各個(gè)子公司之間進(jìn)行合理配置,達(dá)到規(guī)模效益;二是集團(tuán)總部能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為,有效實(shí)施總部戰(zhàn)略;三是集團(tuán)總部及各子公司的高級(jí)人才有放大效用;四是能降低整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理成本和成本。這樣做的弊端主要有:第一,不利于調(diào)動(dòng)各子公司經(jīng)營者的積極性;第二,因集團(tuán)總部決策信息不靈導(dǎo)致工作效率較低;第三,易形成自上而下的。

(二)企業(yè)集團(tuán)分權(quán)的利弊

企業(yè)集團(tuán)分權(quán)是指集團(tuán)公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而將日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對(duì)獨(dú)立,企業(yè)集團(tuán)不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。這樣做的好處:一是有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性;二是財(cái)務(wù)決策周期短,針對(duì)性強(qiáng),效率較高,應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。但這樣做的弊端有:一是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào);二是子公司之間資源調(diào)度受到限制,不利于優(yōu)化資源配置;三是不利于集團(tuán)總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實(shí)施。

(三)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇

集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要;二要考慮企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段的需要;三要考慮各子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的影響程度;四要受企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營理念、人格特征的影響。

1.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略選擇管理模式

集團(tuán)公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下對(duì)投資融資權(quán)必須從嚴(yán)把握,對(duì)資金運(yùn)營方面的權(quán)力可適當(dāng)下放;在緊縮戰(zhàn)略下,必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營,就要集中資金管理和投資決策權(quán)限;反之,公司在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)、建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)時(shí),應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。

2.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段選擇管理模式

在集團(tuán)發(fā)展的初始階段,規(guī)模不大,業(yè)務(wù)較單一,從企業(yè)集團(tuán)的自身能力、市場(chǎng)地位等角度來看,集團(tuán)總部應(yīng)集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控,盡快形成核心競爭力,公司有能力也有必要采取集權(quán)的管理體制;隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權(quán)等因素,就需要實(shí)施分權(quán)制;而當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定階段時(shí),分權(quán)制的弊端會(huì)使集團(tuán)協(xié)同性降低,戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實(shí)施,而且由于信息化管理水平提高,使集權(quán)成本降低,此時(shí)集權(quán)又成為了一種必要和可能。

3.根據(jù)各子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的影響程度選擇管理模式

對(duì)于那些對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)及未來發(fā)展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權(quán)制。反之,對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略影響不大的子公司,在集團(tuán)公司整體政策框架下,可采用分權(quán)制,以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場(chǎng)應(yīng)變能力。

4.不同企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念、人格特征下的管理模式

不同的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營理念、人格特征等方面的差異,會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異。具有支配性人格、誠信危機(jī)感強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更傾向于集權(quán)管理;反之,則更傾向于分權(quán)管理。

總之,對(duì)于不同的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同時(shí)期、各子公司具體情況的差異,以及企業(yè)集團(tuán)不同領(lǐng)導(dǎo)的不同經(jīng)營理念等應(yīng)采取不同的集權(quán)、分權(quán)管理模式,既不能一刀切,也不能一成不變。

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篇（6）

中圖分類號(hào)：F239.45 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X(2008)12-0109-02

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)外包指集團(tuán)企業(yè)管理層將本企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)職能全部或部分地委托給會(huì)計(jì)師事務(wù)所或其他專業(yè)人員實(shí)施。內(nèi)部審計(jì)的外包作為集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)發(fā)展進(jìn)程中的一個(gè)新動(dòng)向，是集團(tuán)企業(yè)理性選擇的結(jié)果，同時(shí)也體現(xiàn)了內(nèi)部審計(jì)部門與外部審計(jì)組織之間的競爭。內(nèi)部審計(jì)外包的程度一方面受一國經(jīng)濟(jì)管理和審計(jì)發(fā)展水平的限制，另一方面要通過內(nèi)部審計(jì)部門與外部審計(jì)組織的競爭來實(shí)現(xiàn)。

一、我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的特點(diǎn)

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)基本走上制度化、規(guī)范化的道路，為規(guī)范集團(tuán)經(jīng)營和促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。但總體上看，我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)仍存在不完善、不適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展之處，呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

(一)內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性較低 　獨(dú)立性是內(nèi)部審計(jì)的靈魂，是內(nèi)部審計(jì)工作的必要條件，內(nèi)部審計(jì)人員只有具備應(yīng)有的獨(dú)立性，才能正確地實(shí)施審計(jì)，才能做出公正、不偏不倚的鑒定與評(píng)價(jià)。要保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，首先就要保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立，而我國集團(tuán)公司普遍采取的是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式，內(nèi)部審計(jì)直屬總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，有些隸屬于監(jiān)事會(huì)、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)甚至紀(jì)檢書記，內(nèi)部審計(jì)部門與其他部門并行。此模式下使得內(nèi)審機(jī)構(gòu)一般不對(duì)同處一級(jí)的總公司財(cái)務(wù)部門及其他經(jīng)營管理部門進(jìn)行審計(jì)，而只審計(jì)子公司、分公司等二級(jí)單位；即便對(duì)總公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審計(jì)，也因?yàn)槔骊P(guān)系的影響，不能客觀、真實(shí)、公正、深入地開展工作，更不能對(duì)集團(tuán)總經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)營行為進(jìn)行有力的監(jiān)督，發(fā)表真實(shí)客觀的評(píng)價(jià)，也不能及時(shí)防止重大問題的出現(xiàn)；這不僅削弱了內(nèi)部審計(jì)結(jié)果及審計(jì)建議的執(zhí)行力度，也不利于內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督、評(píng)價(jià)與控制職能的履行。中航油集團(tuán)新加坡公司巨虧事件就是一個(gè)很好的例證。中航油集團(tuán)公司是中國國有大型航空運(yùn)輸服務(wù)保障企業(yè)，為國內(nèi)外100多家航空公司提供航油采購、存儲(chǔ)和加注服務(wù)。中國航油(新加坡)股份有限公司是中國航油集團(tuán)公司的海外控股子公司，2003--2004年，該公司原總裁陳久霖違反我國政府禁令，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，結(jié)果造成5.54億美元的巨額虧損。在此事件中，陳久霖權(quán)力過大，致使內(nèi)部審計(jì)等監(jiān)控制度形同虛設(shè)，是一個(gè)重要原因。

(二)內(nèi)部審計(jì)職能定位較低

內(nèi)部審計(jì)職能是由社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求決定的。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與完善，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、分支機(jī)構(gòu)和管理層次的增多，內(nèi)部審計(jì)的職能已經(jīng)由以查錯(cuò)防弊為主要目標(biāo)的評(píng)價(jià)和監(jiān)督職能轉(zhuǎn)向以提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制水平、完善公司治理結(jié)構(gòu)、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)為目的鑒證與服務(wù)職能。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在內(nèi)部審計(jì)工作的重點(diǎn)上，就是從財(cái)務(wù)審計(jì)轉(zhuǎn)向以經(jīng)營活動(dòng)的評(píng)價(jià)與改進(jìn)為主導(dǎo)的經(jīng)營審計(jì)，并逐步向管理審計(jì)過渡。目前，雖然我國一些集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的職能正在向鑒證和服務(wù)功能轉(zhuǎn)變，并在集團(tuán)內(nèi)逐步開展了管理審計(jì)，如青島港(集團(tuán))有限公司。但從總體上看，我國集團(tuán)公司的內(nèi)審仍然主要以監(jiān)督和評(píng)價(jià)為主要職能，而不是對(duì)集團(tuán)管理作出分析、評(píng)價(jià)和提出管理建議，內(nèi)審工作的重心仍然集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域而沒有深入到集團(tuán)管理與經(jīng)營領(lǐng)域。體現(xiàn)在審計(jì)項(xiàng)目上，內(nèi)部審計(jì)經(jīng)常開展的審計(jì)項(xiàng)目中有80.63％是財(cái)務(wù)收支審計(jì)，經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)等其他項(xiàng)目則較少。

(三)內(nèi)部審計(jì)力量薄弱，審計(jì)手段落后

我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)力量薄弱體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是內(nèi)部審計(jì)人員數(shù)量相對(duì)不足；二是內(nèi)審人員素質(zhì)不高，知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，多為財(cái)務(wù)部門或其他部門改行而來，缺乏計(jì)算機(jī)、法律、工程技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營與管理方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。我國信息化事業(yè)的發(fā)展日新月異，無紙貿(mào)易與網(wǎng)絡(luò)化管理在企業(yè)中正日益普及，許多大型的集團(tuán)公司也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化，這在客觀上要求集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)人員必須掌握聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫、微型計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，能夠熟練運(yùn)用計(jì)算機(jī)等輔助手段進(jìn)行審計(jì)，而且集團(tuán)審計(jì)部內(nèi)必須至少有一名掌握最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)專家，此專家可以協(xié)助集團(tuán)開發(fā)計(jì)算機(jī)審計(jì)軟件、培訓(xùn)和幫助其他審計(jì)人員使用計(jì)算機(jī)審計(jì)軟件進(jìn)行審計(jì)等。但目前，審計(jì)技術(shù)以手工處理、紙面文件或計(jì)算機(jī)處理、電子文件為主，我國集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不僅缺乏計(jì)算機(jī)信息技術(shù)方面的專家，而且在實(shí)際審計(jì)中應(yīng)用的還是傳統(tǒng)的手工測(cè)試，計(jì)算機(jī)輔助審計(jì)等先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用較少。審計(jì)技術(shù)的落后，既不能緩解集團(tuán)公司內(nèi)審人員人手少而任務(wù)重的矛盾，又使得一些新的審計(jì)程序難以在集團(tuán)中應(yīng)用，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的效率與質(zhì)量，使得許多集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)至今仍徘徊在對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性、合法性的事后審計(jì)上，而不能發(fā)揮對(duì)集團(tuán)經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)過程的事前預(yù)防與事中控制作用，更缺乏對(duì)整個(gè)審計(jì)工作全過程的參與和監(jiān)督，這些因素已經(jīng)嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的效率和效果，不利于內(nèi)部審計(jì)職能層次的提升。

二、集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)外包的優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它受到公司治理結(jié)構(gòu)的完善、公司職員特別是決策層對(duì)內(nèi)部審計(jì)的重視程度、內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)等諸多因素的制約。筆者認(rèn)為，內(nèi)部審計(jì)外包可在一定程度上緩解集團(tuán)公司內(nèi)審發(fā)展中面臨的突出矛盾，其優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下方面：

(一)提高內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)作為公司的一個(gè)職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨(dú)立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內(nèi)部審計(jì)外包中的外部機(jī)構(gòu)與管理層沒有太大利益關(guān)系，有助于提高內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。外部審計(jì)主體根據(jù)與企業(yè)簽訂的協(xié)議開展內(nèi)部審計(jì)工作，直接接受所有者領(lǐng)導(dǎo)，審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性也隨之提高。從形式上看，審計(jì)主體擺脫了經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)，他們屬于平等的主體，他們獨(dú)立于公司的所有者和經(jīng)營者，能夠站在一個(gè)客觀公正的立場(chǎng)上，對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)，對(duì)公司的經(jīng)營管理進(jìn)行評(píng)價(jià)，能夠毫無顧忌地指出公司經(jīng)營和控制中存在的漏洞，從而使內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性增強(qiáng)，審計(jì)范圍也可以涉及到管理高層的經(jīng)營決策。

(二)改善內(nèi)部審計(jì)工作的質(zhì)量

外部審計(jì)組織擁有大批管理咨詢、資產(chǎn)評(píng)估、稅務(wù)服務(wù)等領(lǐng)域的專業(yè)人才，能針對(duì)不同行業(yè)不同企業(yè)的不同審計(jì)項(xiàng)目選用合適的人才，他們會(huì)為了維護(hù)自身的信譽(yù)而千方百計(jì)地為客戶著想。外部審計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)由各方面的專家組成，他

們具有先進(jìn)的審計(jì)技術(shù)，優(yōu)秀的審計(jì)人員，在專業(yè)提供審計(jì)咨詢服務(wù)的過程中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，可借鑒吸收其他先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)出謀劃策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的會(huì)計(jì)公司還擁有獨(dú)特的質(zhì)量控制與保障制度。同時(shí)，外部審計(jì)組織執(zhí)業(yè)行為不僅受到法律的約束和相關(guān)部門監(jiān)管，還要受到社會(huì)公眾的監(jiān)督，為維護(hù)自身信譽(yù)，會(huì)千方百計(jì)為客戶著想，“以質(zhì)量求生存，以信譽(yù)求發(fā)展”是外部審計(jì)組織的動(dòng)力和壓力。這些條件的存在都會(huì)大大提高內(nèi)部審計(jì)的工作質(zhì)量。

(三)促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)理念與技術(shù)的更新

篇（7）

山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司是集煤炭產(chǎn)、運(yùn)、銷為一體，兼管全省地方煤炭統(tǒng)一銷售的大型企業(yè)。企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力在國內(nèi)500強(qiáng)中名列94 位，在全國煤炭企業(yè)居第3位，經(jīng)過20年的發(fā)展，已形成了自己獨(dú)特的發(fā)展基礎(chǔ)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)公司擁有資產(chǎn)總額近380億元，凈資產(chǎn)100多億元，在同行業(yè)中具有較強(qiáng)的比較優(yōu)勢(shì)和覆蓋面較廣的煤炭運(yùn)銷組織管理網(wǎng)絡(luò)，擁有遍及全省煤炭主產(chǎn)地的運(yùn)銷基礎(chǔ)設(shè)施。但由于集團(tuán)公司是以收費(fèi)為主的全民所有制企業(yè)實(shí)行公司制重組改制而來，財(cái)務(wù)管理方面存在種種弊端，只有改革和完善現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理體制，才能適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)公司管理的需要。

一、財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

原山西煤炭運(yùn)銷系統(tǒng)作為由多層次法人組成的企業(yè)系統(tǒng)，擁有的資源分布于各層級(jí)的企業(yè)中。中間環(huán)節(jié)多，管理的鏈條長，各子、孫公司擁有相對(duì)獨(dú)立的資源配置權(quán)利。

（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化

集團(tuán)公司內(nèi)不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的持股方式，還有環(huán)狀持股與垂直持股結(jié)合的方式，由此而使公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

（二）財(cái)務(wù)主體過多，過于分散

全系統(tǒng)法人主體過多，造成體制不順，利益關(guān)系復(fù)雜。多頭對(duì)外，利益競爭，形成經(jīng)營過程的零散和市場(chǎng)的分割，弱化了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力和決策運(yùn)作的統(tǒng)一性。經(jīng)銷主體過多，重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu)，成本、費(fèi)用過大，致使噸煤費(fèi)用大大高于經(jīng)銷差價(jià)，戶均盈利甚微或虛盈實(shí)虧。

（三）財(cái)務(wù)決策多層次化

集團(tuán)公司母公司作為核心企業(yè)，與其下屬各級(jí)子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)力、內(nèi)容也各不相同，導(dǎo)致控股公司內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。

（四）關(guān)聯(lián)交易普遍化

集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司之間或多或少都會(huì)存在一些關(guān)聯(lián)交易。不少關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價(jià)的形式，關(guān)聯(lián)交易使利潤在各公司之間分配轉(zhuǎn)移。關(guān)聯(lián)交易的定價(jià)成為煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的一個(gè)主要財(cái)務(wù)控制問題。

二、理順產(chǎn)權(quán)，確立體制

煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，主要是集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制權(quán)分配問題。財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)制即統(tǒng)分相結(jié)合的模式。在這種體制下：一是企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理的重大決策均由母公司制定和部署；財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一調(diào)配，最大限度地降低資金成本，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；充分利用母公司的各項(xiàng)資源，健全機(jī)構(gòu)逐步完善內(nèi)部控制制度，有力保證母公司決策的貫徹執(zhí)行。二是各子公司可自主制定相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，有權(quán)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行控制，以充分調(diào)動(dòng)其積極性；各子公司適時(shí)適地作出有效決策，有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。做到集權(quán)有道，分權(quán)有序。

為與以上財(cái)務(wù)定位相配套，根據(jù)山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，應(yīng)構(gòu)建煤炭運(yùn)銷集團(tuán)統(tǒng)分結(jié)合的集中管理模式。即采用三級(jí)管理、兩級(jí)集中的管理制度建設(shè)模式：集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)二級(jí)單位采用定期集中管理模式，集團(tuán)二級(jí)單位對(duì)三級(jí)單位采用實(shí)時(shí)集中管理模式，由集團(tuán)總部控制預(yù)算和資金，進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。具體如下：

（一）縱向整合

按照“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)應(yīng)壓縮為三大管理層級(jí)：集團(tuán)總部一級(jí)，為戰(zhàn)略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心；市級(jí)分部二級(jí)，為子集團(tuán)獨(dú)立法人，為運(yùn)營管理中心；市域縣級(jí)基層為三級(jí)子公司或分公司，為利潤中心。有外部股的市域內(nèi)公司原則上保留子公司。實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不高于或盡量少設(shè)三級(jí)子公司。

（二）橫向整合

按照“消除內(nèi)部競爭，一致對(duì)外”的要求，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)內(nèi)部主營業(yè)務(wù)相同的公司，按照集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈（模擬市場(chǎng)鏈）的要求，分別以省直本級(jí)、市直本級(jí)、縣屬本級(jí)按同業(yè)務(wù)進(jìn)行歸屬整合。消除內(nèi)部同業(yè)競爭、上下競爭、相互競爭。

（三）整理股權(quán)

股權(quán)包括內(nèi)部股權(quán)和外部股權(quán)。內(nèi)部股權(quán)就是集團(tuán)公司組建以前的煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)互相之間投資及成立的股份公司，將這部分股權(quán)全部理順整合提升為集團(tuán)公司的全部股權(quán)和全資公司，對(duì)這部分公司要進(jìn)行整合。外部股權(quán)就是由煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)或幾個(gè)公司出資控股（參股），煤運(yùn)系統(tǒng)外法人投資參股（含控股）組建的公司。將這部分煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)或幾個(gè)公司出資股權(quán)，整合調(diào)理為一個(gè)集團(tuán)公司的出資及股權(quán)，但仍保留合資公司的存在。

（四）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算方式

采用三級(jí)處理方式：二三級(jí)單位分級(jí)核算，自下而上逐級(jí)匯總財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司自上而下逐級(jí)布置各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)，管理和監(jiān)督財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。

三、創(chuàng)新機(jī)制，促進(jìn)發(fā)展

當(dāng)前，山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司正進(jìn)入集團(tuán)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型期，應(yīng)全面創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制，強(qiáng)化集團(tuán)公司集中財(cái)務(wù)管理，提高發(fā)展能力和市場(chǎng)競爭能力。總的指導(dǎo)思想和原則為：一是以制度理財(cái)：制定游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施；二是用統(tǒng)管聚財(cái)：以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制；三是抓龍頭控財(cái)：以現(xiàn)金流為中心；四是用指標(biāo)管財(cái)：推行全面預(yù)算管理；五是信息化增財(cái)：建信息體系，提效增值。

（一）建立以委派總會(huì)計(jì)師為核心的對(duì)分部及子公司組織及人員管理的體制

1.集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)依法參與建立子公司的治理架構(gòu)，確定子公司章程的主要條款，選任代表全體股東利益的董事、經(jīng)理等高級(jí)管理人員。

2.向全資公司委派總會(huì)計(jì)師，控股公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。由集團(tuán)總部向子公司委派會(huì)計(jì)人員并任命會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人，派出會(huì)計(jì)人員的人事、薪酬關(guān)系及考核由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

3.建立子公司業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，在子公司章程中明確約定子公司的業(yè)務(wù)范圍和審批權(quán)限。對(duì)于超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限的交易或事項(xiàng)，子公司應(yīng)當(dāng)提交煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司董事會(huì)或股東（大）會(huì)審議批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

（二）建立以利潤集中分配和使用為核心的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)稅收體制

1.全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案由集團(tuán)公司制定，子公司遵照?qǐng)?zhí)行；控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案由其董事會(huì)制定，提交股東會(huì)審議通過后執(zhí)行。

2.集團(tuán)公司對(duì)所屬子公司的可供分配利潤按享有的份額實(shí)行“全額分配”。（1）全資子公司可供投資者分配的利潤應(yīng)全額分配，即稅后法定提留后全額上繳集團(tuán)公司總部；（2）對(duì)于控股及參股子公司，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司通過派出董事提出全額分配議案，經(jīng)子公司股東會(huì)審議通過后執(zhí)行，屬集團(tuán)公司收益全額上繳集團(tuán)公司總部。

3.集團(tuán)公司所得稅實(shí)行依法納稅、積極籌劃；統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級(jí)管理。集團(tuán)公司根據(jù)國家稅務(wù)有關(guān)匯總（合并）納稅政策，集團(tuán)企業(yè)所得稅實(shí)行統(tǒng)一計(jì)算、分級(jí)管理、就地預(yù)交、集中清算。

4.爭取集團(tuán)管理費(fèi)稅前列支政策。根據(jù)國家稅務(wù)部門有關(guān)大型企業(yè)集團(tuán)征收所得稅的規(guī)定，所得稅合并納稅的企業(yè)，經(jīng)省稅務(wù)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)核定集團(tuán)公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團(tuán)管理費(fèi)：（1）允許在所得稅前列支；（2）按比例提取的集團(tuán)管理費(fèi)，實(shí)行總額控制。

5.集團(tuán)公司收繳子公司的利潤可用于戰(zhàn)略性投資、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加企業(yè)的技改項(xiàng)目投資、補(bǔ)充子公司資本金。

（三）建立以投融資集中于山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的集團(tuán)公司投融資體制

煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的對(duì)外投資，要體現(xiàn)集團(tuán)總部投資中心的地位和作用。

1.山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的對(duì)外投資：（1）以集團(tuán)總部為主，分部及子公司為輔；（2）總部負(fù)責(zé)重大及戰(zhàn)略投資的決策和項(xiàng)目

組織，分部及子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)和執(zhí)行投資；（3）對(duì)外投資要處理好總部與分部（子公司）的分工與協(xié)作配合，發(fā)揮好兩個(gè)積極性；（4）必要時(shí)，可以授權(quán)子公司一定限額的項(xiàng)目投資，但要經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

2.集團(tuán)公司總部要統(tǒng)一管理集團(tuán)的對(duì)外籌融資。（1）子公司對(duì)外籌資需報(bào)集團(tuán)公司審批；（2）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門要統(tǒng)一管

理集團(tuán)公司的綜合授信額度工作，原則上實(shí)行“統(tǒng)借統(tǒng)還制”；（3）子公司籌資應(yīng)首先選擇集團(tuán)內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，通過集團(tuán)公司綜合授信借款、申請(qǐng)發(fā)行債券、股票等方式組合籌資；（4）凡是引起注冊(cè)資本增減變動(dòng)的籌資活動(dòng)，子公司應(yīng)當(dāng)提出方案，報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)實(shí)施；（5）子公司短期籌資活動(dòng)可以自行決定并按集團(tuán)公司規(guī)定執(zhí)行，子公司長期負(fù)債籌資活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)由子公司提出方案，提交集團(tuán)公司董事會(huì)或股東（大）會(huì)審議通過后方可實(shí)施。

3.股權(quán)籌資管理：（1）發(fā)行股票； （2）吸收股權(quán)。集團(tuán)公司的全資子公司及控股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)籌資必須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批；參股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)，集團(tuán)公司通過委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。

4.集團(tuán)公司統(tǒng)一組織管理集團(tuán)的債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

5.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門是煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司擔(dān)保的管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司和各子公司原則上不得對(duì)集團(tuán)以外的單位擔(dān)保。特殊情況報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司審批。三級(jí)以下公司（含三級(jí)公司）不得對(duì)外提供擔(dān)保。

（四）建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司

資金管控體制

1.集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金管理模式。通過統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控和專業(yè)管理煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的資金活動(dòng)，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，降低資金成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部作為山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的資金結(jié)算

中心和融資中心，在做好資金結(jié)算、融通和風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷提高服務(wù)質(zhì)量。 運(yùn)用預(yù)算管理，對(duì)資金活動(dòng)實(shí)行事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析的全過程管理，確保資金運(yùn)行的安全高效。

3.子公司在煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司資金集中管理的基礎(chǔ)上享有

本公司資金的所有權(quán)和支配權(quán)；在煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司授權(quán)下享有投資權(quán)和籌資權(quán)；應(yīng)建立、健全內(nèi)部資金市場(chǎng)化運(yùn)營機(jī)制，實(shí)行資金有償使用、有償服務(wù)。

4.煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司要建立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。（1）集團(tuán)公司實(shí)行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的存量資金。（2）子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算，實(shí)行收支兩條線管理。

5.子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。重大資金支出報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司審批。

（五）建立以集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法為執(zhí)行準(zhǔn)繩的山

西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度體系

1.集團(tuán)總部應(yīng)制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，統(tǒng)一集團(tuán)成員企業(yè)的會(huì)計(jì)處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭運(yùn)銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運(yùn)銷企業(yè)會(huì)計(jì)核算辦法》，從2002年起在全省煤炭運(yùn)銷系統(tǒng)的所有企業(yè)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的“五個(gè)統(tǒng)一”即：統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目名稱及編號(hào)，統(tǒng)一成本的計(jì)量與結(jié)轉(zhuǎn)方法，統(tǒng)一會(huì)計(jì)報(bào)表格式與內(nèi)容，統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理軟件。按新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和財(cái)務(wù)通則要求、集團(tuán)公司新體制要求，盡快重新進(jìn)行修改、補(bǔ)充、完善和提高，還要適應(yīng)財(cái)務(wù)信息化的要求。

3.為了真實(shí)全面反映集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，要根據(jù)國家統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表。（1）集團(tuán)公司制定合并財(cái)務(wù)報(bào)表編制方案，明確納入合并財(cái)務(wù)報(bào)表的合并范圍。（2）集團(tuán)公司可以對(duì)內(nèi)部整合、外部并購、股份劃轉(zhuǎn)等單位內(nèi)部文件進(jìn)行判斷，并交財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)人審核，總會(huì)計(jì)師審批。

（六）建立以固定資產(chǎn)和在建工程管理為重點(diǎn)的山西煤炭運(yùn)

銷集團(tuán)資產(chǎn)管理體系

集團(tuán)公司資產(chǎn)管理包括貨幣及票據(jù)、現(xiàn)金、應(yīng)收款項(xiàng)、存貨、固定資產(chǎn)及在建工程、對(duì)外投資、無形資產(chǎn)的管理。

1.集團(tuán)公司資產(chǎn)管理總的原則是分級(jí)歸口管理和運(yùn)行安全

高效。（1）分級(jí)歸口管理：集團(tuán)公司及各級(jí)子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，根據(jù)管理權(quán)限將資產(chǎn)的購置、保管、使用等環(huán)節(jié)的管理職責(zé)分解到各級(jí)管理層，并按照資產(chǎn)的性質(zhì)和用途，遵循“誰使用誰管理”的原則，歸屬到不同的管理部門，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全方位管理。（2）運(yùn)行安全高效：子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)出入庫、定額儲(chǔ)備、盤點(diǎn)、授權(quán)審批、賬（庫）齡分析等內(nèi)部控制制度，實(shí)行資產(chǎn)運(yùn)行的安全高效。

2.固定資產(chǎn)要制定集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)，建立集團(tuán)公司固定資產(chǎn)購置的審批權(quán)限，固定資產(chǎn)處置包括報(bào)廢、出售、出租、對(duì)外投資、抵押、擔(dān)保的審批權(quán)限，建立固定資產(chǎn)的折舊與大修制度。

3.在建工程管理要?jiǎng)澢寮瘓F(tuán)公司部門職責(zé)、集團(tuán)公司與各子公司職責(zé)，建立分級(jí)歸口管理制度；在建工程要從項(xiàng)目可研、項(xiàng)目評(píng)估與決策立項(xiàng)、工程招投標(biāo)與施工準(zhǔn)備、工程施工進(jìn)度控制及工程核算、價(jià)款支付、竣工驗(yàn)收與財(cái)務(wù)決算、交付使用資產(chǎn)管理的流程方面，建立全程內(nèi)部控制制度。

（七）建立以全面預(yù)算管理為手段的指標(biāo)管財(cái)體系

1.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)：（1）集團(tuán)公司設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)煤運(yùn)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作，對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)主任、副主任，成員包括相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。（2）預(yù)算管理委員會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作。相關(guān)部門負(fù)責(zé)與本部門職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析。（3）子公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)參照集團(tuán)公司設(shè)立。

2.統(tǒng)一組織、分級(jí)管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一組織煤運(yùn)集團(tuán)預(yù)算管理工作，建立健全預(yù)算管理責(zé)任制，分級(jí)設(shè)立責(zé)任中心。將預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)分解、落實(shí)到基層責(zé)任中心。

3.全面預(yù)算。集團(tuán)公司及各子公司應(yīng)遵循煤運(yùn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)行全面預(yù)算，對(duì)本公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面實(shí)行事前計(jì)劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過程管理。

4.統(tǒng)編預(yù)算。統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，編制各單位預(yù)算是財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)。必須按照“一個(gè)單位一本預(yù)算”的要求，即各獨(dú)立公司的所有收入、支出、債務(wù)、債權(quán)、資產(chǎn)都在預(yù)算中完整反映。編制程序嚴(yán)格執(zhí)行“兩上兩下”政策，確保真實(shí)可行。

5.經(jīng)過批準(zhǔn)后的預(yù)算，全部通過資金結(jié)算中心執(zhí)行并監(jiān)督。

（八）建立以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺(tái)的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司

篇（8）

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198(2009)24-0042-02

自從1987年我國首家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司――東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司成立以來，財(cái)務(wù)公司從無到有，由弱到強(qiáng)，資金實(shí)力和經(jīng)營水平已經(jīng)今非昔比。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2008年底，我國已有財(cái)務(wù)公司89家，總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)12487億元。其中，資產(chǎn)規(guī)模最大的中油財(cái)務(wù)公司，其資產(chǎn)已近1000億元，超過中小股份制銀行和證券金融機(jī)構(gòu)。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍也在不斷拓展，從誕生時(shí)簡單的存貸款業(yè)務(wù)發(fā)展到目前的信貸、結(jié)算、資金集中管理、投資理財(cái)、咨詢顧問等多種類綜合性的業(yè)務(wù)體系。盡管財(cái)務(wù)公司在我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中所起的作用日益加大，但與國外發(fā)達(dá)國家相比，我國的財(cái)務(wù)公司尚處在發(fā)展的初級(jí)階段，在金融危機(jī)余韻未消的今天，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車等公司的覆轍?已成為財(cái)務(wù)學(xué)界關(guān)注的重點(diǎn)。

1　財(cái)務(wù)公司的職能定位

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的目就是要憑借財(cái)務(wù)公司在財(cái)務(wù)管理、咨詢和服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)不斷降低集團(tuán)資金成本，提高集團(tuán)理財(cái)收益。因此，財(cái)務(wù)公司在設(shè)立之初就應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)利益為日標(biāo)定位自身職能。根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)公司主要有兩類：一類是由大企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立的，申領(lǐng)了銀行業(yè)執(zhí)照，面向全社會(huì)開展金融業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類是業(yè)務(wù)嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司，承擔(dān)著為集團(tuán)內(nèi)所有子公司提供全方位咨詢和財(cái)務(wù)金融方面的支持，并進(jìn)行資金管理、項(xiàng)目和貿(mào)易融資、租賃、財(cái)務(wù)公司控制等工作。辦理集團(tuán)公司全球范圍內(nèi)的結(jié)算：信貸、票據(jù)清算、外匯買賣、融資等業(yè)務(wù)。兩種類型的財(cái)務(wù)公司雖然與母公司聯(lián)系程度不同，具體的運(yùn)作目標(biāo)不同，但都為集團(tuán)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)2004年《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》的規(guī)定，目前我國大企業(yè)集團(tuán)下屬財(cái)務(wù)公司從服務(wù)功能上定位應(yīng)當(dāng)歸屬于第二類，其具體職能體現(xiàn)在三大方面：

(1)資金結(jié)算職能。財(cái)務(wù)公司的基本職能，一方面通過集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)開展統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算，另一方面通過和外部商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)的無縫對(duì)接提高對(duì)外結(jié)算效率，加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資源配置，統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，可以使集團(tuán)調(diào)整融資規(guī)模，最大限度地提高資金運(yùn)用效率I而且集團(tuán)可以通過財(cái)務(wù)公司的資金調(diào)度，從更高層次上參與集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營管理，強(qiáng)化資本運(yùn)營。

(2)金融服務(wù)職能。財(cái)務(wù)公司的主要職能。我國財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)職能立足于集團(tuán)內(nèi)部的金融需求。主要開展投資和融資業(yè)務(wù)。一方面，財(cái)務(wù)公司通過匯集集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)的冗余資金來培育集團(tuán)內(nèi)部資金市場(chǎng)，降低資金成本，同時(shí)還利用發(fā)行金融債券、辦理融資租賃、進(jìn)行資金拆借等形式擴(kuò)大集團(tuán)外都融資渠道以滿足集團(tuán)多種層次的資金需求。另一方面，財(cái)務(wù)公司將內(nèi)部閑置資金對(duì)外投資，在現(xiàn)行法規(guī)的寬松業(yè)務(wù)范圍下，財(cái)務(wù)公司已涉足多個(gè)金融領(lǐng)域，通過證券投資優(yōu)化資源配置，提升集團(tuán)效益，甚至配合集團(tuán)戰(zhàn)略性擴(kuò)張，收購或持有其他公司的股權(quán)，從而在戰(zhàn)略上為集團(tuán)創(chuàng)造出優(yōu)勢(shì)。

(3)財(cái)務(wù)咨詢職能。財(cái)務(wù)公司的派生職能。作為集團(tuán)資金集散池及資源配置中心，財(cái)務(wù)公司熟悉集團(tuán)所屬行業(yè)的信息，了解集團(tuán)各公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營狀況，可以有效地為集團(tuán)提供決策信息和專業(yè)咨詢意見。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司又是集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)顧問，憑借專業(yè)能力和信息對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控、預(yù)警和化解。此外，財(cái)務(wù)公司同其所屬產(chǎn)業(yè)有緊密的聯(lián)系，對(duì)產(chǎn)業(yè)特性的理解更為深刻，具備其他金融機(jī)構(gòu)不具備的專業(yè)水平。

表1通過和傳統(tǒng)結(jié)算中心的比較反應(yīng)了財(cái)務(wù)公司三大職能對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營行為的貢獻(xiàn)。

2　財(cái)務(wù)公司的職能風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)公司三大職能是企業(yè)集團(tuán)利潤提升的利器，但風(fēng)險(xiǎn)也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財(cái)務(wù)公司的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，以便于通過調(diào)整和管理財(cái)務(wù)公司的職能達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制目的。

從職能角度看財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下方面：

2.1　信用風(fēng)險(xiǎn)

信用風(fēng)險(xiǎn)是作為結(jié)算方的成員單位不能按預(yù)期或合同規(guī)定的時(shí)間和數(shù)額金額支付應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)公司承擔(dān)的義務(wù)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)是由財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算職能引發(fā)的，原因在于成員單位將內(nèi)外部結(jié)算中的各種不確定性轉(zhuǎn)嫁給財(cái)務(wù)公司，如果這些不確定性轉(zhuǎn)變成具體的違約行為匯集于財(cái)務(wù)公司，將可能超出財(cái)務(wù)公司的資本承受能力而引發(fā)危機(jī)。

2.2　結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)

結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)公司在內(nèi)外結(jié)算過程中因不正確的操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險(xiǎn)。由于財(cái)務(wù)公司參與結(jié)算的業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣泛、往來金額巨大，因此成險(xiǎn)概率很高。結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)即源于財(cái)務(wù)公司的資金管理職能，也和金融服務(wù)職能密切相關(guān)。不論普通業(yè)務(wù)還是金融業(yè)務(wù)，只要出現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷、管理技能下降還是結(jié)算系統(tǒng)失效，都可能導(dǎo)致結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

2.3　金融風(fēng)險(xiǎn)

金融風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行集團(tuán)資金融通過程中，由于金融產(chǎn)品價(jià)值變動(dòng)導(dǎo)致其資金、財(cái)產(chǎn)、信譽(yù)遭受損失的可能性。財(cái)務(wù)公司本來就是集團(tuán)內(nèi)“經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)”，以“經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)”為其營利的根本手段，因此，金融風(fēng)險(xiǎn)是和財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)職能伴生的。從財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)劃分，金融風(fēng)險(xiǎn)又具體表現(xiàn)為投資風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)，前者例如財(cái)務(wù)公司的過度投資傾向，后者則典型體現(xiàn)為財(cái)務(wù)公司的超額擔(dān)保行為。金融風(fēng)險(xiǎn)由于其隱蔽性強(qiáng)、隔離難度大，極易引發(fā)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

2.4　流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)公司在流動(dòng)資金管理中由于資產(chǎn)負(fù)債的不匹配導(dǎo)致的償付不足的可能性。顯然流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)職能有關(guān)。財(cái)務(wù)公司資金來源主要是集團(tuán)成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運(yùn)用卻以中長期貸款為主。資產(chǎn)和負(fù)債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配顯現(xiàn)出營運(yùn)資金管理的激進(jìn)傾向，一旦出現(xiàn)資金緊張時(shí)，極易引發(fā)支付危機(jī)，屆時(shí)將導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況惡化。

2.5　體制風(fēng)險(xiǎn)

體制風(fēng)險(xiǎn)是由于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和經(jīng)營行為的變化對(duì)財(cái)務(wù)公司安全運(yùn)行所連帶引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。這一風(fēng)險(xiǎn)因財(cái)務(wù)公司在行政上隸屬集團(tuán)的管理并與集團(tuán)存在體制依存關(guān)系形成的。從表面上看這一風(fēng)險(xiǎn)似乎是財(cái)務(wù)公司的外部風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)不然。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)和金融運(yùn)營的總顧問，市場(chǎng)的進(jìn)退、產(chǎn)業(yè)的選擇、項(xiàng)目的評(píng)估，無一不以財(cái)務(wù)公司的咨詢系統(tǒng)為決策支持。因此，財(cái)務(wù)公司咨詢職能發(fā)揮的程度不僅關(guān)系到集團(tuán)的經(jīng)營狀況，也和財(cái)務(wù)公司自身的安

危密切相關(guān)。

3　基于財(cái)務(wù)公司職能管理的風(fēng)險(xiǎn)控制措施

財(cái)務(wù)公司的職能為集團(tuán)帶來了產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的前提條件，也是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的根源。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)從源頭遏制，因此，財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的有效途徑應(yīng)該是通過對(duì)自身業(yè)務(wù)職能的管控，防范、規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)。

3.1　建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)

有效的風(fēng)險(xiǎn)管理手段應(yīng)當(dāng)由專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)執(zhí)行。作為風(fēng)險(xiǎn)匯集點(diǎn)，財(cái)務(wù)公司務(wù)必建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。完整的財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括董事會(huì)及其下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、高級(jí)管理層、風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部稽核部門等，并使各部門切實(shí)履行職責(zé)。董事會(huì)應(yīng)以戰(zhàn)略的高度和要求，重視財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理，制定與公司整體戰(zhàn)略相一致并符合公司實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、政策和程序，并承擔(dān)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的最終責(zé)任；高級(jí)管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略及總體政策，在風(fēng)險(xiǎn)的日常管理中，對(duì)董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任，并應(yīng)為風(fēng)險(xiǎn)管理配備適當(dāng)?shù)娜藛T、經(jīng)費(fèi)等資源；風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)直接責(zé)任，專職風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和實(shí)施，擬定公司風(fēng)險(xiǎn)管理政策、程序和具體的操作規(guī)程，因此風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)保持足夠的獨(dú)立性和權(quán)威性；內(nèi)部稽核部門不直接參與風(fēng)險(xiǎn)管理，負(fù)責(zé)對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作情況和風(fēng)險(xiǎn)管理政策執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，保證風(fēng)險(xiǎn)管理政策的有效制定和執(zhí)行。

3.2　完善內(nèi)部控制體系

金融行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范的根本解決方案在于內(nèi)部控制體系。首先，應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營的規(guī)模和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的內(nèi)控制度，完善系統(tǒng)縝密、操作性強(qiáng)的制度規(guī)范機(jī)制，制定內(nèi)控制度實(shí)施細(xì)則，使內(nèi)控制度形成體系，并根據(jù)情況變化不斷增加管理制度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的覆蓋密度。其次，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督，全程監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作流程，應(yīng)遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對(duì)不同崗位分別制定羅列式的、簡明的業(yè)務(wù)操作手冊(cè)，涵蓋相應(yīng)崗位全部現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等。再者，根據(jù)∞BIT內(nèi)控框架建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，貫穿公司各個(gè)層次、部門、覆蓋各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營信息快速準(zhǔn)確的采集、傳遞和分析，為風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供可靠的依據(jù)。以上三項(xiàng)內(nèi)控建議中，內(nèi)控制度是基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)監(jiān)督是核心，信息系統(tǒng)是輔助，三者構(gòu)成嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系，可以規(guī)范財(cái)務(wù)公司的正常職能發(fā)揮。

3.3　強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理的最基本要求。財(cái)務(wù)公司對(duì)內(nèi)擔(dān)負(fù)所有成員單位的資金集中管理的重任，對(duì)外要同客戶、商業(yè)銀行、其他金融機(jī)構(gòu)如信托公司、投資公司、證券公司等建立長期往來業(yè)務(wù)關(guān)系。業(yè)務(wù)的多樣化和風(fēng)險(xiǎn)因素的復(fù)雜性，使得有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的難度很大。當(dāng)前財(cái)務(wù)公司可以從兩方面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：第一，充分關(guān)注結(jié)算系統(tǒng)安全。結(jié)算資金安全關(guān)系到財(cái)務(wù)公司乃至整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營。風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)時(shí)常對(duì)結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試和防范檢查，密切關(guān)注所有現(xiàn)金流信息，洞察一切可疑現(xiàn)象，排查列舉現(xiàn)有的、潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，以防范資金結(jié)算過程中的風(fēng)險(xiǎn)l第二。學(xué)習(xí)和借鑒商業(yè)銀行的做法，風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)盡快通過建立有關(guān)的數(shù)據(jù)、曲線、圖表等模擬公司未來發(fā)展的可能狀態(tài)，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素及后果，及時(shí)提供給集團(tuán)決策者，建議和提供最佳的風(fēng)險(xiǎn)管理方案，以避免投融資服務(wù)以及咨詢工作中的風(fēng)險(xiǎn)。

3.4　運(yùn)用新型管理技術(shù)

現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)趨于計(jì)量化和模型化，增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管理的準(zhǔn)確性學(xué)性和客觀性，已總結(jié)出適合不同風(fēng)險(xiǎn)的工具類型。這些工具在金融機(jī)構(gòu)中得到廣泛運(yùn)用。但財(cái)務(wù)公司要借鑒并熟練運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)和工具，還需完善和改進(jìn)以下工作：一是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向管理風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)不同業(yè)務(wù)以及同一業(yè)務(wù)不同流程的要風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，選擇符合財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)特征的切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和工具；二是提高對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息的分析、運(yùn)用能力，并加快建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)信息收集和處理系統(tǒng)，加大數(shù)據(jù)儲(chǔ)備，為先進(jìn)技術(shù)和工具的有效使用提供數(shù)據(jù)保證；三是應(yīng)該將定量與定性分析相結(jié)合，完善現(xiàn)有的資產(chǎn)分類管理，建立客戶評(píng)級(jí)體系，大膽利用金融衍生產(chǎn)品來降低風(fēng)險(xiǎn)。

3.5　增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力

篇（9）

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）01-289-02

近年來，同煤集團(tuán)在轉(zhuǎn)型跨越的道路上不斷探索、奮進(jìn)，發(fā)展戰(zhàn)略由單一的煤炭主業(yè)發(fā)展成煤炭、電力兩大產(chǎn)業(yè)并舉，多種產(chǎn)業(yè)并行的發(fā)展大格局。同煤集團(tuán)電力產(chǎn)業(yè)以做大做強(qiáng)、打造優(yōu)勢(shì)電力板塊為目標(biāo)，搶抓機(jī)遇，果敢作為，穩(wěn)步推進(jìn)，在項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營、經(jīng)營管理等方面進(jìn)行了積極的探索，并取得了輝煌的成績。下面就結(jié)合幾年來的實(shí)踐，談?wù)勎覀兊捏w會(huì)。

一、創(chuàng)新思維促轉(zhuǎn)型

同煤集團(tuán)從“十一五”發(fā)展規(guī)劃起步，在電力產(chǎn)業(yè)立項(xiàng)、建設(shè)等方面，傾注了大量心血，將發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主攻電力，構(gòu)建同煤集團(tuán)大能源體系，作為集團(tuán)公司的新起點(diǎn)，新思維，新舉措，全力做大做強(qiáng)電力產(chǎn)業(yè)。到“十一五”末，電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展凸現(xiàn)出：1、工程建設(shè)起點(diǎn)高、質(zhì)量優(yōu)、亮點(diǎn)多。塔山電廠一流的安全文明施工現(xiàn)場(chǎng)、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產(chǎn)車間、王坪電廠的嚴(yán)細(xì)流程化管理，都受到了社會(huì)各界的一致好評(píng)。2、項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)與穩(wěn)定并行。熱電機(jī)組自2006年投產(chǎn)以來，已經(jīng)安全穩(wěn)定運(yùn)行2000余天；塔山電廠自2008年投產(chǎn)發(fā)電已經(jīng)安全運(yùn)行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機(jī)投產(chǎn)以來，實(shí)現(xiàn)了一次并網(wǎng)、一次通過168小時(shí)、一次進(jìn)入試生產(chǎn)的良好效果。3、經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升。2010年，熱電廠發(fā)電量突破13億度，實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，盈利1390萬元；塔山電廠發(fā)電量創(chuàng)歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實(shí)現(xiàn)利潤1.1億元；軒崗電廠作為新投產(chǎn)機(jī)組，完成發(fā)電量38億度，實(shí)現(xiàn)銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團(tuán)已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個(gè)發(fā)電公司，裝機(jī)容量實(shí)現(xiàn)314萬千瓦，電力產(chǎn)業(yè)占據(jù)同煤集團(tuán)相當(dāng)比重，煤電一體的發(fā)展格局逐步形成。

在“十二五”規(guī)劃中，集團(tuán)公司把電力產(chǎn)業(yè)的定位擺得更加突出；做強(qiáng)六大產(chǎn)業(yè)，電力是非煤主業(yè)，再建八個(gè)電力項(xiàng)目，電力為業(yè)推進(jìn)更加強(qiáng)勢(shì)。

二、取勢(shì)謀遠(yuǎn)抓戰(zhàn)略

集團(tuán)公司“十二五”電力產(chǎn)業(yè)目標(biāo)是1000萬千瓦，著重抓好“四個(gè)轉(zhuǎn)變”：

一是由條塊管理向集團(tuán)化統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)變。自從2010年成立電力能源公司以來，主抓高端定位：以戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營管理和目標(biāo)考核為主，以生產(chǎn)運(yùn)營適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實(shí)現(xiàn)了“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一市場(chǎng)布局、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理。

二是從依靠增加資源消耗，向注重技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動(dòng)者素質(zhì)轉(zhuǎn)變。針對(duì)現(xiàn)有電廠投入產(chǎn)出比例小，盈利水平低，通過技術(shù)革新，技術(shù)改造，優(yōu)化設(shè)計(jì)等技術(shù)手段，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，將目前企業(yè)依靠增加物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進(jìn)步、勞動(dòng)者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，推進(jìn)節(jié)能減排工作，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

三是由煤電分離經(jīng)營向煤電聯(lián)合運(yùn)營轉(zhuǎn)變。對(duì)一些區(qū)位好、與集團(tuán)公司燃料供應(yīng)密切相關(guān)的地方電廠，通過兼并、收購、參股等途徑，彌補(bǔ)電廠項(xiàng)目建設(shè)短處，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模，解決煤炭市場(chǎng)一旦疲軟、銷售不景氣帶來的問題，煤與電雙拳出擊，緊密聯(lián)動(dòng)，開拓更大的市場(chǎng)空間。

四是從重視生產(chǎn)經(jīng)營，向注重資本運(yùn)營轉(zhuǎn)變。依托品牌優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大與國內(nèi)大型電企合作，揚(yáng)長避短，建設(shè)大型坑口火電和新能源發(fā)電項(xiàng)目，努力打造電力融資板塊，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)資本化。

三、科學(xué)管理增活力

以電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，集團(tuán)公司借鑒電力興業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權(quán)限劃分與業(yè)務(wù)流程。重點(diǎn)是探索組織模式、合理組織機(jī)構(gòu)、明確責(zé)權(quán)劃分、完善考核體系。

一是建立合理的集分權(quán)、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實(shí)際情況，公司內(nèi)部管理采取集戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運(yùn)營導(dǎo)向型、財(cái)務(wù)導(dǎo)向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達(dá)到政令的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，便于公司統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理等。

二是建立以子公司為主的混合型組織結(jié)構(gòu)。建立一種以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)關(guān)系，兼顧戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、利潤等管理的混合型組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮電力能源公司職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，有效地進(jìn)行目標(biāo)管理，使各發(fā)電子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性，集中注意力履行自己的經(jīng)營職責(zé)。

三是建立規(guī)范的責(zé)權(quán)體系。按照可控、對(duì)等、統(tǒng)一指揮、分層決策、分級(jí)授權(quán)的原則，在明確電力能源公司及下屬企業(yè)權(quán)限劃分的前提下，通過實(shí)現(xiàn)“四種核心管理流程”，即戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、人力資源管理、投資管理的流程設(shè)計(jì)，制定電力能源公司戰(zhàn)略、計(jì)劃、績效及投資等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理制度，最后將管理制度落實(shí)到職能管理部門，變成員工的自覺行動(dòng)，達(dá)到?jīng)Q策層政令暢通，管理層有法可依，執(zhí)行層行為規(guī)范，統(tǒng)領(lǐng)電力公司健康發(fā)展。

四是建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理考核體系。為確保新的管理架構(gòu)能切實(shí)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，并促進(jìn)與之相適應(yīng)的行為和觀念，建立科學(xué)合理的目標(biāo)體系，加大對(duì)各子公司的考核力度，同同行業(yè)具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)電力企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，堅(jiān)持工作與業(yè)績掛鉤，堅(jiān)持生產(chǎn)與安全兼顧，逐步建立起對(duì)決策層和經(jīng)營管理層的績效考核體系，對(duì)執(zhí)行層實(shí)行薪隨效題的考核體系。

四、目標(biāo)引領(lǐng)創(chuàng)一流

集團(tuán)公司要求電力產(chǎn)業(yè)“十二五”末銷售收入達(dá)到230億元，再造一個(gè)新電力。為了實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，集團(tuán)公司高層多次強(qiáng)調(diào)，要?jiǎng)?chuàng)新機(jī)制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術(shù)一流、文化一流、創(chuàng)新一流、效益一流、合作一流”的同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，建設(shè)一支有作為、有能力的電力團(tuán)隊(duì)。

篇（10）

加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不可回避地要進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，構(gòu)筑企業(yè)新的組織結(jié)構(gòu)。以下，就馬鋼在新的形勢(shì)下，組織結(jié)構(gòu)再造以及再造后的管理模式、方式的調(diào)整談一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的理解

1．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各構(gòu)成部分以及它們之間的相互關(guān)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度不可分割的重要組成部分。所謂現(xiàn)代企業(yè)(modenenterprise)是相對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言的，指由許多不同的營業(yè)單位所組成，且由各層級(jí)經(jīng)理人員所管理的企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)制度其基本內(nèi)容包括三個(gè)方面，即現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度。而現(xiàn)代企業(yè)組織制度，具體又包含兩個(gè)層次：建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)組織制度應(yīng)首先必須體現(xiàn)的，這是第一層次的問題；接下來，企業(yè)組織制度就要研究公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)問題，這也就是本人所研究的問題。可見，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程也就是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成與建設(shè)過程，二者是相輔相成、相互促進(jìn)的。

1．2現(xiàn)代意義上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(形態(tài))是經(jīng)過漫長的歷史演變而成

真正意義上的企業(yè)組織產(chǎn)生于十六世紀(jì)至十八世紀(jì)的手工業(yè)工場(chǎng)。工業(yè)革命以后，產(chǎn)生了典型的直線職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領(lǐng)導(dǎo)各成員的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)。一次大戰(zhàn)后，事業(yè)部組織產(chǎn)生，即M型組織。通常是根據(jù)業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分分支機(jī)構(gòu)(事業(yè)部)，與以往相比總部授予其較大的自，類似獨(dú)立的企業(yè)，總部從繁雜的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。20世紀(jì)70年代以后，出現(xiàn)了控股公司型組織結(jié)構(gòu)，即H型組織。這種組織結(jié)構(gòu)使各企業(yè)成員(子公司)保持了更大的獨(dú)立性。20世紀(jì)90年代以來，信息革命對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)造成了很大的沖擊，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了許多新情況。

除了上述三類典型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式以外，尚有其它一些結(jié)構(gòu)形態(tài)，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類基本結(jié)構(gòu)的變異。而u型結(jié)構(gòu)至今仍為我國大多數(shù)企業(yè)所采用。目前，我國許多企業(yè)，包括鋼鐵企業(yè)都呈現(xiàn)向M型或H型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

1．3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是任何大公司、大企業(yè)都必須面對(duì)的。按照結(jié)構(gòu)主義的觀點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是由一系列要素構(gòu)成的，而任何結(jié)構(gòu)都必須有一個(gè)中心。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究中，“目標(biāo)”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標(biāo)組織起來的。反過來，由于其它要素并非總是最優(yōu)化的，所以它們與目標(biāo)并非總是和諧的，往往影響著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2馬鋼實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)重組的必然性

我國鋼鐵企業(yè)目前正處于特殊的變革階段，為適應(yīng)這場(chǎng)巨變，企業(yè)必須適時(shí)地調(diào)整其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，從而要求企業(yè)必須對(duì)包括組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的內(nèi)部體制和機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。這種調(diào)整同樣源于兩方面的因素：

2．1環(huán)境因素．

宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展(尤其是加入WTO，與世界經(jīng)濟(jì)接軌)逼迫各行業(yè)企業(yè)盡快確立新的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在競爭中取得領(lǐng)先地位。

2．2自身發(fā)展因素

馬鋼組織結(jié)構(gòu)重組或者說調(diào)整，就是源于對(duì)理論命題的認(rèn)同而提出來的。

1993年是馬鋼組織結(jié)構(gòu)的一次劃時(shí)代變革馬鋼集團(tuán)化改革、控股公司構(gòu)架、母子公司體制建設(shè)等都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的探索和具體實(shí)踐。

3馬鋼組織結(jié)構(gòu)衍變和趨向

上述分析表明，馬鋼組織結(jié)構(gòu)需要與時(shí)俱進(jìn)不斷調(diào)整。

3．1分立化是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、受內(nèi)外各種因素影響而實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一種趨勢(shì)，國外是這樣，國內(nèi)企業(yè)也是這樣。當(dāng)然，分立是有原則的，企業(yè)并不能為分立而分立。分立實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)分權(quán)化的過程。集權(quán)與分權(quán)，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來講應(yīng)考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)內(nèi)外條件的穩(wěn)定性、企業(yè)政策一致與多樣對(duì)下屬單位進(jìn)取心的影響；企業(yè)管理哲學(xué)；企業(yè)內(nèi)部控制力的強(qiáng)弱等等。

3．2對(duì)照這些原則，馬鋼兩公司都已經(jīng)基本具備進(jìn)一步分立的條件

(1)馬鋼集團(tuán)公司應(yīng)積極構(gòu)筑母子公司體制，逐步由目前融生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營為一體的混合型向純粹資本經(jīng)營型控股公司模式轉(zhuǎn)變，形成資本經(jīng)營格局。

在管理體制上，馬鋼集團(tuán)公司應(yīng)在已有的基礎(chǔ)上，加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個(gè)管理層次的建設(shè)。

投資決策中心。要總結(jié)幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以資本經(jīng)營和宏觀管理為目標(biāo)，盡快確立控股公司的運(yùn)營體制。

——馬鋼集團(tuán)公司近兩年主要從事資本經(jīng)營，對(duì)授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)(包括國家授權(quán)行使的股份公司國有股股權(quán))承擔(dān)保值增值責(zé)任，基本不再直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。但真正意義上的資本運(yùn)作和整個(gè)馬鋼集團(tuán)的資源優(yōu)化配置工作需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

——馬鋼集團(tuán)公司通過《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權(quán)利，即資產(chǎn)受益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇管理者的權(quán)利，并適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，區(qū)別不同子公司的情況，運(yùn)用了經(jīng)濟(jì)、法律等多種手段對(duì)子公司進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。下一步，應(yīng)該在強(qiáng)化控制上進(jìn)行積極探索，既要割斷與子公司除產(chǎn)權(quán)外的其它聯(lián)系，又要保證出資的安全并且又有穩(wěn)定和合理的回報(bào)。馬鋼集團(tuán)公司要進(jìn)一步落實(shí)財(cái)務(wù)、資金稅費(fèi)、保險(xiǎn)、對(duì)外投資的管理，保證集團(tuán)整體利益的不受損害。

利潤中心。馬鋼集團(tuán)公司在近兩年實(shí)施子公司運(yùn)作的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷總結(jié)對(duì)子公司的管理模式。真正落實(shí)：

——逐步推行對(duì)子公司以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。同時(shí)解除目前馬鋼對(duì)子公司職工的無限責(zé)任。

——各子公司以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束為原則，切實(shí)按市場(chǎng)規(guī)則，規(guī)范運(yùn)作。

——新的形勢(shì)下，對(duì)子公司要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改造，改變一股獨(dú)大的狀況，引入其它資本，推進(jìn)子公司分立，強(qiáng)化子公司的自我約束。

——馬鋼集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業(yè)部)之間，通過進(jìn)一步理順價(jià)格體系，建立公平競爭機(jī)制，形成內(nèi)部有約束的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作。

成本控制中心。馬鋼集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)，全資、控股子公司下屬的分支機(jī)構(gòu)，馬鋼股份公司下屬生產(chǎn)輔助、費(fèi)用單位等，在最大限度地降低成本的同時(shí)，要順應(yīng)馬鋼組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步發(fā)展的要求，逐步推進(jìn)分立化，進(jìn)行公司制改制，建立新體制、新機(jī)制。

(2)馬鋼股份公司可考慮按三個(gè)中心調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行獨(dú)立運(yùn)作。

馬鋼股份公司也應(yīng)逐步向投資決策中心轉(zhuǎn)變；鋼鐵主體實(shí)行集中一貫管理，逐步按工序或按區(qū)域形成事業(yè)部，成為利潤中心；輔助單位全部實(shí)行資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，條件成熟時(shí)，依法改制為具有獨(dú)立法人地位的有限責(zé)任公司，成為利潤中心。為鋼鐵生產(chǎn)服務(wù)的供應(yīng)、能源、經(jīng)貿(mào)等，全部與生產(chǎn)主體之間全部建立市場(chǎng)關(guān)系。

馬鋼股份公司全面實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革后，要保持獨(dú)立運(yùn)作，但機(jī)關(guān)職能要大幅下沉，機(jī)構(gòu)應(yīng)盡量精減；對(duì)輔助單位可按資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、模擬子公司運(yùn)作，鋼鐵主體和供應(yīng)、能源、經(jīng)貿(mào)等部分可按“三個(gè)中心”模式進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，分步實(shí)施。力爭通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)效益最大化、管理扁平化的目標(biāo)。同時(shí)，也為實(shí)現(xiàn)主輔分離、精干主體和資產(chǎn)重組準(zhǔn)備條件。

4組織結(jié)構(gòu)重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應(yīng)調(diào)整

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理模式、管理方式變化是二項(xiàng)對(duì)立的關(guān)系，一方面，一定的組織結(jié)構(gòu)要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮；另一方面，管理模式、管理方式的進(jìn)步和創(chuàng)新會(huì)影響或推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因?yàn)椋环N先進(jìn)的管理模式總是需要通過合適的組織結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)和發(fā)揮作用的。從長遠(yuǎn)發(fā)展角度出發(fā)，應(yīng)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理——調(diào)整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發(fā)展戰(zhàn)略；集中馬鋼內(nèi)外的力量研究支撐新的發(fā)展戰(zhàn)略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：

篇（11）

隨著煤炭企業(yè)政策性資源整合的全面實(shí)施及可持續(xù)發(fā)展理念的進(jìn)一步深入，煤炭企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略受到內(nèi)外部環(huán)境的影響不斷調(diào)整和轉(zhuǎn)型，煤炭集團(tuán)企業(yè)發(fā)展面臨階段性的經(jīng)營管控危機(jī)。

一、煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管控危機(jī)產(chǎn)生的原因

煤炭企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營方式的調(diào)整、經(jīng)營考核政策的變化是經(jīng)營管控危機(jī)凸顯的重要影響因素。

首先，煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展是依靠煤炭主產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和規(guī)模擴(kuò)大，隨著內(nèi)外部政策資金和同行業(yè)競爭環(huán)境的變化，煤炭企業(yè)的大集團(tuán)管理模式已成定式，經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大帶來就業(yè)人數(shù)、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、生產(chǎn)能力的擴(kuò)大、統(tǒng)一集中管控與以資本為紐帶的母子公司管控之間的矛盾尤顯突出。

其次，煤炭企業(yè)提出一系列基數(shù)增長制、授權(quán)經(jīng)營制、項(xiàng)目管理制、投資回報(bào)制等經(jīng)營考核政策的變化，促使各級(jí)分子公司短期內(nèi)經(jīng)營項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，管理方式和管理制度走樣，以集團(tuán)價(jià)值和集團(tuán)利潤分配為核心的價(jià)值目標(biāo)扭曲，責(zé)任追究制度和秩序責(zé)任制度落實(shí)不到位的問題較為突出。

最后，煤炭企業(yè)隨著國有企業(yè)改革改制的深入推進(jìn)，公司治理模式和內(nèi)部管理體制基本建立，逐步擺脫應(yīng)當(dāng)由政府和社會(huì)承擔(dān)的教育、醫(yī)療、后勤保障等社會(huì)職能，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)競爭主體地位的確立，經(jīng)營方式實(shí)現(xiàn)了專一化、多元化、市場(chǎng)化。圍繞煤炭主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)煤化工、煤鋁電、煤機(jī)制造、服務(wù)貿(mào)易等相關(guān)的產(chǎn)業(yè)延伸和循環(huán)經(jīng)濟(jì)園建設(shè)，必然會(huì)出現(xiàn)專業(yè)管理人員缺乏、管理模式和經(jīng)營理念上的沖突，企業(yè)文化的融合認(rèn)同低等，直接影響管控能力的提升。

二、煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管控危機(jī)的具體表現(xiàn)

（一）經(jīng)營管控基礎(chǔ)松散，管控能力弱

由于煤炭企業(yè)在政府的資源整合指導(dǎo)下，加大煤炭兼并重組力度，不同性質(zhì)、不同管理方式的煤炭企業(yè)融入企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展步伐中，管理的方式差異大，管理區(qū)域范圍跨市、跨省、遍布全國，職工素質(zhì)素養(yǎng)層次不齊，企業(yè)跨越發(fā)展認(rèn)同度低，安全隱患較大，集團(tuán)公司直接管理的難度和管控的力度越來越弱，部分煤炭企業(yè)設(shè)立專業(yè)公司、區(qū)域公司進(jìn)行安全責(zé)任主體和利潤控制主體分級(jí)管理，實(shí)行分區(qū)域監(jiān)管機(jī)制，但事實(shí)上存在點(diǎn)多面廣，信息化程度低、組織機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置等問題，集團(tuán)的管控戰(zhàn)略無法在專業(yè)公司、區(qū)域公司和分子公司之間順暢流轉(zhuǎn)，造成了企業(yè)無管控基礎(chǔ)，無支撐決策與授權(quán)體系和無法高效高速運(yùn)轉(zhuǎn)。再加上管理人員對(duì)跨越發(fā)展的不適應(yīng)，工作作風(fēng)漂浮，現(xiàn)場(chǎng)管理松懈、管理制度化流于形式，出現(xiàn)安全事故頻發(fā)、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂的現(xiàn)象較為突出，甚至直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。母公司對(duì)子公司的治理因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，考核不到位，出資人利益無保障，出現(xiàn)成本，所以治理問題突出或只做宏觀決策，而運(yùn)作的時(shí)候需要的中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，煤炭集團(tuán)企業(yè)的多層次治理都流于“三會(huì)一層”職位的調(diào)整表面，導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)營管控基礎(chǔ)松散，管控能力先天缺失。

（二）主體間經(jīng)營利益沖突，團(tuán)隊(duì)意識(shí)松懈

煤炭企業(yè)集團(tuán)公司的跨越發(fā)展和管控體系、管理體制的建立和完善，實(shí)現(xiàn)了公司做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)和平臺(tái)，達(dá)到了企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)和價(jià)值取向，形成了集團(tuán)公司的核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會(huì)及其他利益相關(guān)者持續(xù)不斷地創(chuàng)造價(jià)值，促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展，使整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。但在專業(yè)公司、區(qū)域公司的組織架構(gòu)和分子公司的內(nèi)部管理運(yùn)行中，作為責(zé)任主體中心和成本核算中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心的價(jià)值管理取向不能與集團(tuán)管控的價(jià)值取向同向，同時(shí)由于國有煤炭企業(yè)長期引導(dǎo)企業(yè)及其各職能部門都以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值作為工作的根本出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持所有工作以價(jià)值創(chuàng)造作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。部分企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的分子公司職工分配利潤卻不上交集團(tuán)利潤分配的利益沖突加大，在具體的目標(biāo)實(shí)施中玉集團(tuán)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)變向，管理層之間的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和分子公司的基層團(tuán)隊(duì)建設(shè)力不從心，職工參與企業(yè)管理的民主性和積極性削減，主動(dòng)性思考性合作性的團(tuán)隊(duì)意識(shí)松懈，使經(jīng)營管控的問題成為管理層的突出影響因素。

三、煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管控危機(jī)解決途徑及舉措

煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管控危機(jī)的產(chǎn)生，一方面影響企業(yè)的安全生產(chǎn)形勢(shì)，管理稍有松懈，就會(huì)出現(xiàn)不可估量的安全事故，嚴(yán)重影響企業(yè)的安全發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。另一方面出現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理項(xiàng)目點(diǎn)多、面廣、利潤薄，部分項(xiàng)目無人管、管不好、管不了，管控?zé)o核心競爭力等具體問題，不僅影響企業(yè)的經(jīng)營利潤，損害投資者的利益，而且?guī)碜庸九c母公司之間利益的沖突和管理的阻力加大。為科學(xué)合理解決煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管控危機(jī)，采取積極的應(yīng)對(duì)策略和危機(jī)解困辦法，化危為機(jī)，突破主要矛盾帶來的消極因素，推動(dòng)煤炭企業(yè)有序發(fā)展。

（一）選擇經(jīng)營產(chǎn)業(yè)主渠道，走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出三步棋

煤炭企業(yè)經(jīng)營行業(yè)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，資本運(yùn)作也必將作為企業(yè)做優(yōu)做久的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略合理掌控，因此，在市場(chǎng)運(yùn)作時(shí)，就主業(yè)選擇要?jiǎng)澐謽I(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實(shí)際；符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不大、層次不高最好不要進(jìn)入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進(jìn)行資源重組，消除集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的互相競爭，重組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級(jí)以下的子公司。在此基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)管控體系，主要包括減少管理層次、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)、建立財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)集中控制制度、防范投資風(fēng)險(xiǎn)、防范法律風(fēng)險(xiǎn)、建立目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲體系、做好母子公司體系建設(shè)等七項(xiàng)內(nèi)容。

（二）構(gòu)建合理的管理體制機(jī)制平臺(tái)，完善規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)

隨著煤炭企業(yè)改革改制步伐的推進(jìn)，公司制模式已經(jīng)成為集團(tuán)管理管控的主要模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)和分子公司及專業(yè)公司、區(qū)域公司的分級(jí)管理模式已經(jīng)形成，但集團(tuán)管控模式要研究三個(gè)變量對(duì)集團(tuán)管控的影響：一是集團(tuán)的組織管理體制，集團(tuán)的組織管理體制是母子公司制還是總分公司制，不同的組織管理體制對(duì)集團(tuán)人力資源的需求不一致；二是集團(tuán)總部的定位不同，對(duì)人力資源的管控模式也不同；三是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段不同，集團(tuán)管控特點(diǎn)也不同。煤炭企業(yè)集團(tuán)管控模式要反映這三個(gè)變量因素的共同價(jià)值訴求。

煤炭企業(yè)集團(tuán)積極構(gòu)建以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)中心、專業(yè)公司區(qū)域公司的責(zé)任主體、利潤控制中心、子公司及二級(jí)公司的生產(chǎn)經(jīng)營和成本核算中心的掛空體系，加強(qiáng)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的“軟”“硬”結(jié)合體系新思路。“硬“即對(duì)專業(yè)公司的責(zé)任主體和董事會(huì)職權(quán)的合理授權(quán)和強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)分子公司的監(jiān)督檢查，構(gòu)建具有權(quán)利空間彈性、責(zé)任主體明確的高質(zhì)高效組織結(jié)構(gòu)分層架構(gòu)。”軟“即對(duì)合力的公司管控架構(gòu)通過分權(quán)完善運(yùn)作制度和權(quán)力分配履職能力考核機(jī)制，如部分煤炭企業(yè)實(shí)行的基數(shù)增長制、授權(quán)經(jīng)營制等，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理和科學(xué)化的考核監(jiān)督機(jī)制。

煤炭企業(yè)的兼并重組和規(guī)模擴(kuò)大，一方面可以通過收購兼并或投資控股等形式形成資本控制的諸多子公司，也可以自己全資設(shè)立一些分公司或子公司（至于是設(shè)立母子公司還是總分公司往往與稅收優(yōu)惠政策相關(guān)）。不過，無論是以母子公司為架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)還是以總分公司為架構(gòu)的大型公司，國企集團(tuán)母公司的存在價(jià)值必須為分子公司提供有價(jià)值的活動(dòng)。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值和同向的價(jià)值取向?yàn)榍疤幔_定母公司對(duì)子公司的管控模式，以及如何引導(dǎo)集團(tuán)的戰(zhàn)略，使集團(tuán)公司達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同，使集團(tuán)利益最大化。實(shí)施煤炭企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控型：企業(yè)集團(tuán)要有頭腦，專業(yè)公司和區(qū)域公司及二級(jí)公司也必須有頭腦。集團(tuán)總部的規(guī)模必須精簡壓縮，平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享。同時(shí)要落實(shí)科學(xué)的管理方法與手段、制定和完善嚴(yán)格且公平的管理制度、創(chuàng)新企業(yè)管理科學(xué)的管理體制、機(jī)制創(chuàng)新；如部分大型煤炭企業(yè)實(shí)行專業(yè)公司和區(qū)域公分區(qū)域監(jiān)管、分行業(yè)監(jiān)管、化工局、地產(chǎn)集團(tuán)、四大煤炭區(qū)域公司、中小企業(yè)集團(tuán)等實(shí)現(xiàn)管控模式的創(chuàng)新。

（三）打造高績效的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)、實(shí)施項(xiàng)目精細(xì)化管理

煤炭企業(yè)要從本質(zhì)上杜絕和改善經(jīng)營管控危機(jī)，必須實(shí)現(xiàn)之下而上的職工素質(zhì)提升和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)之間的自主性、合作性與思考性，構(gòu)建價(jià)值目標(biāo)取向一致的目標(biāo)價(jià)值。要破解企業(yè)集團(tuán)職工人數(shù)增加、專業(yè)人員和行業(yè)管理人員能力較弱、操作技能人員短缺的實(shí)際困境，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管控必須在以人為本理念的滲透中在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上不斷創(chuàng)新。

第一，企業(yè)要長治久安，穩(wěn)步發(fā)展，需要建立一支人才階梯隊(duì)伍，確保在企業(yè)跨越發(fā)展中有一批訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、善于自我激勵(lì)的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位。實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、科學(xué)規(guī)劃職工職業(yè)生涯規(guī)劃和干部培養(yǎng)制度化模式的特點(diǎn)。另外要求總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)信息溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、問題解決快，提高工作效率；職能團(tuán)隊(duì)直接服務(wù)到團(tuán)隊(duì)，從而加快服務(wù)速度，提高效率；監(jiān)控人員深入現(xiàn)場(chǎng)，加強(qiáng)指導(dǎo)和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)管理的管、監(jiān)分離，公司的控制力增強(qiáng)；團(tuán)隊(duì)對(duì)接客戶，實(shí)現(xiàn)快速解決問題，提高服務(wù)質(zhì)量和用戶滿意度；實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理，從而增強(qiáng)員工的主觀能動(dòng)性，提高公司的整體素質(zhì)，將管控危機(jī)在員工的自覺行為和本質(zhì)安全性煤礦企業(yè)的建設(shè)中發(fā)揮積極的作用。

第二，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目多、盈利點(diǎn)少、競爭優(yōu)勢(shì)面和行業(yè)特色面缺乏的管控現(xiàn)狀，企業(yè)集團(tuán)對(duì)于再建和將建的項(xiàng)目嚴(yán)格實(shí)施投資約束機(jī)制和造價(jià)管理體制，堅(jiān)持集體研究、上報(bào)審批、審計(jì)評(píng)估等程序，建設(shè)項(xiàng)目任務(wù)書，項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、工程結(jié)算誰制度等項(xiàng)目管理精細(xì)化的目標(biāo)和舉措，以生產(chǎn)精益化、管理精細(xì)化作為管理管控的新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)管控危機(jī)在管理體制機(jī)制的科學(xué)指引下實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)性，化解經(jīng)營管控危機(jī)的影響。

總之，煤炭企業(yè)的經(jīng)營管控危機(jī)必須以實(shí)現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營為目標(biāo)的體制機(jī)制改善，突出公司治理結(jié)構(gòu)的充分授權(quán)和分權(quán)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的一致的價(jià)值取向，使煤炭企業(yè)的經(jīng)營管控危機(jī)在煤炭資源市場(chǎng)整合和政府職能轉(zhuǎn)型的形式下，迅速轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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