緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇人力資源經理總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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二.負責管理員工勞動合同，辦理勞動用工及相關手續;到目前為止，勞動合同的簽屬工作開展的不是特別的順利，主要因為市場推廣部業務人員較散，集中的機會較少，經常都是來去匆匆，致使部分業務人員至今未能簽署勞動合同。計劃爭取過年這個機會，把合同簽署工作完成好。

三.結合公司制度及國家規定管理員工考勤和請休假管理，按月準確出具考勤報表。其中員工考勤又是一個難點，公司實行上班刷卡辦法已經一年半時間了，由于部份員工一直未能適應新的考勤辦法所以效果一直不太好。

今年人力資源部特意為此問題進行了考勤重申，并與綜合管理部技術人員討論后改善了考勤系統，但因公司許多工作崗位性質的不同，員工工作時間經常需要彈性化管理，還是不能很好的交上令人滿意的考勤數據，但為了防止有些員工“言過其實”，照成考勤不公的結束，考勤系統還需更加完善。

一.執行各項公司規章制度，處理員工獎懲事宜;對于有些員工不遵守公司規章制度，致使工作上出現較大失誤或較大錯誤，人力資源部通過周密調查之后，給予了合理公正的行政處罰，并對當事人進行了思想教育。本年度共有約十人左右人接受了公司不同程度的行政處罰，均認識到了自身的錯誤。

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自知自明原則。人力資源儲備戰略實施的主要目的是避免出現人才缺位，并滿足企業戰略發展需求。而保持企業員工的穩定，企業應該定位好自己，企業規模、對人才的實際要求、地理區域、資源條件等，對人才的要求絕對不能脫離或超越企業所能為員工提供的各種福利待遇。一個位于邊緣城市中的中等規模企業，市場的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的畢業生，可以說其結果是賠了夫人又折兵，即使是招進來了，也將很容易離去，關鍵還要全面衡量企業所提供待遇與他所能為企業創造的價值之間的距離。當然例外的也有，在企業的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有“勇夫”。總之，企業要根據自己的條件，量體裁衣，合身就行，重在實用。編輯推薦：科學發展觀學習筆記

人本原則。人本原則重在要求企業要建立與新老員工之間的誠實信用關系，以員工的實際利益為中心，將企業的實際情況和員工的未來發展晉升規劃等方面內容全部向員工交待清楚，使之有較好的心理準備或重新進行職業選擇，這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發展與企業的發展血肉相連的關系，忠誠于企業。

權變原則。權變原則不僅是針對市場變化，而且也可以運用于企業的發展戰略和內部人員調整。企業經營環境處在不斷的變化之中，企業的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環境，要善于把握環境變化和企業自身的實際情況。

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高層人局

華安基金另一備受爭議的問題是關于其高層人事動蕩頻繁。根據華安基金的公告顯示，11月12日，華安基金原副總經理邵杰軍離任。9月23日，該公司原副總經理韓勇因個人原因辭職。9月17日，俞妙根因個人原因辭職，卸任華安基金董事長職務，不再擔任該公司董事。8月26日，該公司原副總經理李炳旺因個人原因辭職。再加上早在2011年3月15日，華安基金的核心投資人物王國衛的去職，華安基金的高層集體出走已涉及5位高管。

之前坊間就有傳言稱，華安基金常務副總裁邵杰軍已經正式提交了辭呈。果不其然，11月12日，華安基金公告，華安基金原副總經理邵杰軍離任。邵杰軍遂成為李到任華安后，繼王國衛、李炳旺、俞妙根、韓勇之后出走的第五個高管。此外，另有媒體稱，邵杰軍私下曾表示會去國聯安基金。“這件事在走流程的過程中了，公告很快會出來。”相關人士這樣告訴記者。

至于華安基金原副總經理韓勇去向，有消息稱韓有可能將赴華泰柏瑞基金公司任總經理，不過截至記者發稿前，在華泰柏瑞的網站上顯示總經理一職仍是由陳國杰擔任。據悉，韓勇曾在華安基金分管包括渠道在內的市場工作。同時，華安基金的社保管理人資格也一直是韓勇在跟進。

今年8月離職的華安基金原副總經理李炳旺還兼任華安基金的首席運營官，負責華安基金的運營工作。再加上今年3月份離職的華安基金核心投資人物總經理助理王國衛。作為華安基金的元老之一，王國衛對構建整個華安的核心投資風格起著舉足輕重的作用。此外在華安基金總經理選秀中，王國衛曾是參與角逐的候選人之一。

2009年10月華安基金啟動全球海選總經理，李猶如一匹黑馬殺出重圍，擊敗各路頗具實力的對手，成為華安基金總經理。不過也就是從那時起，華安基金高層出走的序幕逐漸拉開。一位業內人士告訴記者：“李的風格較為激進，與華安基金以前的高層工作風格不太一樣。”

從2006年，華安基金前總經理韓方河因受賄400多萬元及共同操縱股價罪，被判處有期徒刑18年。到2007年8月，華安基金卷入“上電轉債事件”，最后造成逾314萬元的損失，華安基金最后被迫動用風險保證金彌補了該交易的價差。再到2009年華安上證180ETF爆出申購贖回清單錯誤事件。華安基金這幾年的路走得戰戰兢兢，著實令人唏噓。也許是受“韓方河案”的影響，時至今日，華安基金都還徘徊在社保基金管理人的大門外。

QDII損失慘重

9月20日，華安基金《關于雷曼兄弟國際（歐洲）公司訴訟案進展情況和華安國際配置基金到期終止的公告》稱：本基金第一個投資保本周期將于2011年11月2日到期，經研究，本公司決定于第一個投資保本周期到期日終止本基金的合同，在此之前，本基金不開放贖回。

11月2日，作為中國首只QDII的華安國際配置到期。根據該基金的產品說明書顯示，在第一個投資周期內，該基金的境外投資顧問是雷曼兄弟資產管理（歐洲）有限公司以及雷曼兄弟國際公司（歐洲）。在第一個投資周期內，該基金投資于結構性保本票據。該結構性保本票據所對應資金通過一定的結構和機制全額配置于收益資產與保本資產。

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前言

隨著機構變化，員工的增加，人力資源部門管理的業務范圍和業務量成倍增加，管理對象呈現多元化特點。人力資源管理部門也將面臨著新的挑戰，以往的管理模式只能從后臺支持部門轉移到臺前，與業務部門緊密合作在一起，共同努力為提升企業價值作出貢獻。同時也要協助高層領導努力發掘人才，培養人才，達到事得其人，人適其事，人盡其才，事竟其功的目的。那么，在現有的勘察設計企業，如何能讓集團的人力資源戰略、政策體系、制度規范在各業務部門推行落實。我們可以借鑒財務委派模式，通過建立人力資源服務經理制度是最好的解決辦法。

一、 人力資源服務經理概況

人力資源服務經理顧名思議上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者，他們的主要工作是協助各業務部門高層及經理在員工發展、人才發掘以及員工能力的培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，切實可行的符合公司的發展目標，并協助業務部門完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力，對公司發展具有戰略指導意義的目標。努力建立公司公眾形象，完善治理結構，建立有效激勵機制，為公司發展提供戰略保障。

人力資源服務經理是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現的，與人力資源服務經理相配套，企業還需建立人力資源服務中心、人力資源專家機構（委員會，相應職能可由集團人力資源部承擔）。人力資源服務經理的角色具有多元性，在工作中既要與基層員工打交道，又要為企業部門服務，還要與集團人力資源部門溝通。在人力資源專家機構是由企業內部在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、員工關系和組織關系方面等方面的資深管理人員（專家）組成，主要針對以上方面提出專業性的建議和設計有效的解決方案，為公司改革服務。人力資源服務中心則是招聘、薪酬福利、工資發放、培訓、職稱執業資格等基礎方面為公司提供全方位統一服務。

人力資源服務經理對組織內部的全體成員而言，是組織利益的代表，它所涉及到多方面的原因，是一項難度很高的系統工程。其職責范圍是針對所有員工的管理工作。其實，人力資源服務經理既是人力資源部門和業務部門經理溝通的橋梁，又是需要去幫助各業務部門主管正確理解公司各項人力資源管理制度與政策，本著為公司利益長遠化的目標，最終能實在的目標。他們既熟悉人力資源各個職能領域，又了解業務需求，并且能幫助業務部門更好的維護員工關系，發現業務部門中存在的種種問題，而提出更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。

二、發揮人力資源服務經理職能

一個優秀的人力資源服務經理不僅肩負著完成部門目標和對部門進行管理的職責，還應該在部門范圍內，圍繞部門任務，對員工進行包括激勵、溝通、授權、培訓等方面的人力資源管理。 如何體現出人力資源服務經理最關鍵是明確本身的定位和職能及必須承擔以下職能：

其一，是人力資源服務經理必須從人力資源管理者視角出發參與業務部門管理工作；還要加強組織內部溝通, 在管理者和員工之間建立順暢的通道。

其二，人力資源服務經理必須淡化作業性工作, 強化策略性工作, 要制定與公司整體策略相結合的人力資源規劃, 推動并深化企業的變革, 給企業帶來高附加價值，提出有效解決方案；

其三，人力資源經理應把更多的精力放在是協調處理好員工的關系，做好調查培訓需求；

其四，是向人力資源專家和人力資源共享中心反饋實施人力資源政策及項目、進程的有效性；

其五，是制訂業務部門人力資源工作計劃，并做好跟蹤與登記；

其六，是支持企業文化變革并參與變革行動；

其七，是參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；

其八，是建立所在業務部門的人力資源管理體系，并適能企業的穩步發展。

總之，做好人力資源部門與業務部門之間的溝通是人力資源服務經理的首要工作，為企業的發展打下基礎。我們要先設定好人力資源的工作計劃、加強對業務部門的內部客戶服務意識與緊密聯系，并為他們提供專業的人力資源解決辦法。人力資源服務經理需要切實針對業務部門和特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其身的價值真正內嵌到各業務部門的價值模塊中，這樣才能真正發揮和實現人力資源服務經理的重要作用。

三、建立人力資源服務經理制度的組織構架

在管理上，建立與面向客戶的人力資源服務經理制度相適應的組織構架，我們把人力資源部門分為兩個部分和兩種操作模式：

（一） 兩個部分

第一部分是我們所說的人力資源客戶經理（人力資源服務經理）是在直接進駐到業務部門開展人力資源方面管理工作。能建立起業務部與人力資源部的溝通。

另一部分是去支援業務部門，他們的職責范圍主要為：日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。

（二）兩種操作模式

第一種模式可以稱之為“事業部型”，意思就是直接歸所在業務部門管轄，不隸屬于人力資源部，人力資源部只負責對人力資源服務經理進行專業方面的指導，不直接對人力資源服務經理進行考核負責。

另一種模式則是“人力資源代表型”，意思就是人力資源服務經理是由人力資源部派駐到各業務部門的，它的考核直接還是屬于人力資源部。

通過上面兩種模式可以看出：人力資源服務經理在事業部模式下，人力資源服務經理可以與業務部門的關系更加緊密，也能深入理解并掌握業務部門的各項動態，并準備的進行分析和處理。但是由于他缺乏人力資源部的支持與配合，人力資源服務經理很容易成為業務部門的一名專職人力資源管理者。而在人力資源代表型模式下，由于人力資源服務經理隸屬于人力資源部考核，他可能在融入業務部門上有一定的困難，人力資源服務經理可能會被業務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監視管理的人員而遭到排斥，導致無法正常的開展工作，從而取得適得其反的效果。

四、人力資源服務經理的能力素質要求

現代企業中，需要人力資源服務經理具有多方面的知識，在理論和實踐經驗上都擁有過硬專業素質，修養素質、知識與能力。同時也要求是由人力資源服務經理具備良好的職業道德和敬業精神。主要表現如下：

（一）戰略意識

1、依據企業戰略的發展與要求，做好企業內部人力資源規劃。依據企業發展階段，做好相應的業務發需要調整及公司組織結構變更。并具備變革領導，可以去激勵組織中的成員成為變革中的一員的能力；

2、依據企業發展形式，有極強的組織能力以及能在組織內發現關聯，并找到關鍵人物；

3、依據企業發展狀況，時刻了解客戶服務導向，并能集中關注和發現客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。

（二）專業信用

1、戰略思考：自身能總結出一套完整的方法，并結合所在的業務部門與所處的事情結合起來，在工作中有所突破，最終能夠成功；

2、構建管理體系：給企業樹立長遠的目標，是企業能成功的關鍵因素；

3、專業技能：學會不斷的總結，了解人力資源管理領域的專業知識，將其轉變成可視化，并且不斷擴充自身知識視野。

（三）領導能力

1、作用和影響：能有良好的說服力，能準確的洞察出他人及他們的興趣點，說服他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；

2、主動性：在工作中，對出現的問題，能馬上發現問題、找到機遇和可能，并采取一切行動。

（四）個人榮譽

1、成就驅動力：有極強的個人榮譽感，要努力的去創造并超越績效標準；

2、探究型驅動力：對待事物，有好奇心，善于去發現并了解其他人和當前事物的渴望；

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二、新經濟時代人力資源經理應具備的品質特質

新經濟時代的人才符合新的人才競爭定律：(1)自身綜合素質越高知識結構越寬泛的創新人才，挑選工作的機會越多，其報酬也越高。(2)人力資源優勢越大的企業越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。這就是人才的“馬太效應”。受此效應影響。一些有戰略眼光的企業家們不惜重金聘請稱職的人力資源經理，讓他們成為自己的戰略合作伙伴，放手讓他們挖掘、開發、利用、整合組織的戰略人力資源。以提升組織的持久生存力、競爭力。那么，這些人力資源經理到底該具備什么樣的個人特質才能勝任呢?我認為以下幾點是必需的：

1．良好的自身形象

一名稱職的人力資源經理首先要塑造好自身形象，要有個人領導魅力，因為要知道一個沒有個人魅力的人力資源經理想要整合領導一批富有魅力的人才團隊是一件不可思議的事情，所以新型的人力資源經理們在日常的工作、生活環境中需做到：不斷的塑造和完善自我。不斷的反思自己的修行；為人處事以誠相待，把自己置身于協調、公仆的心境；信守承諾，不要找任何讓你放棄承諾的理由，即使需要，也要向你的團隊作出合情合理的解釋。以求諒解；情感上要經常換位思考，把你的團隊作為客戶，替你的客戶著想；盡管你的性格可能不夠完美，但你不能容忍自己過于偏執和有過多的性格缺陷。

2．開拓的創新理念

現今的人力資源經理人相當多的有在傳統的人事管理部門中工作過的經歷，他們積累了大量的經驗和學識。但是，正如世間萬物諸事難以找到完全相同的處理模式和生成結果一樣，他們必須學會系統的思維方式和辯證的處事方法。正因為是從傳統的管理體制中脫胎出來的，他們難免不受過去的那種陳規陋矩的觀念束縛，因此；一方面需要總結和繼承一些實用的管理方法，吸收一些有用的成份；另一方面需要擯棄那些過時的思維模式和管理體系，通過不斷的重新學習、總結，特別是善于借鑒，吸收國際先進的人力資源管理理念和成功方案，以拓新自己的知識結構，完善豐富自己的經驗，改變自己的心智模式，使自己成為創新理念人。

3．多方位溝通能力

新經濟時代的組織管理體制多采用矩陣式(Matrix)管理，它把同一領域內具備相當水平的創新元素組成一個縱橫交錯的矩陣，使得各元素在矩陣中能適當排列、組合、疊加、變化甚至轉置，以便使組織成為一個信息流動快暢、吐故納新、活力恒現的創新型組織。作為組織矩陣中的關鍵元素的新型人力資源經理人必須更加具備全方位的溝通能力：他一方面作為組織決策者的戰略合作伙伴，必須善于與高層決策者溝通，研討組織的人力資源戰略；另一方面，他作為各部門、團隊的目標策略伙伴，必須擁有寬泛的專業知識，服務于全過程，協助他們實現各自的目標；再則他作為人才團隊利益的代言人，幾乎要與每一位員工成為知心朋友，使員工樂意向他傾吐心聲，找他幫忙解決問題，這是新經濟時代HR經理必須熟練掌握的溝通方式與技巧，也是他們必須操練的基本功力。

4．楷模般的品德操守

品德操守，是職業人力資源經理必備的人格條件。作為專業與人打交道的人，他的一言一行，都是組織員工的楷模：高尚的情操，誠信的人格，熱忱的服務，忘我的情懷，都是員工賴以凝聚的核心魅力所在。然而，這些優秀的品格，不是生來就能具備的，他須經過后天的修行(教育、培訓、榜樣等)才能達到這種能為人楷模的境界。因此，從此意義上說，新型人力資源經理本身就是不斷學習、自我修煉方面的榜樣。

三、新經濟時代的人力資源經理的業務導向特質

如果說以上品質特質具有一般意義的話，那么新經濟時代的人力資源經理需要更高的要求，他們還需要具備更高的業務特質。

1．戰略理念

現在，特別是在我國，大多數人力資源經理都有在傳統的人事管理部門工作的經歷，他們的很多管理方法特別是操作理念還在很大程度上受到傳統模式和理念的禁錮，以為人力資源部門只是傳統人事部(處)的翻版，管理檔案、工資、人員的調進與調出、職稱評定等是他們份內的事，更有甚者他們的主要精力受許多瑣事糾纏，難以站在全局角度思考問題。殊不知在新經濟時代，人力資源部門已成為企業組織當然的戰略管理部門，人力資源經理已是企業的重要戰略決策者之一，因此，他們必須首先改變傳統的人事管理理念，使自己站在組織決策者的高度，盤活人力，讓人力成為真正的組織資源，成為組織真正的活力源泉。其實，在新經濟時代，企業組織的人力配置結構永遠沒有最優，而只有更優，這給了人力資源經理更大的施展空間。

2．資源整合能力

在組織的多種資源組合中，唯有人力資源的整合是最重要和最困難的，因為人力資源具有動態性、隨機性和不確定性，而在新經濟時代，由于人力資源構成的絕大多數是知識型的員工，這種動態性、隨機性和不確定性表現得尤為明顯，所以，新經濟時代的人力資源經理必須具備更具挑戰性的資源整合能力：

(1)新的組織架構，需要各種不同專業人員構成，人力資源經理首先要了解并能夠掌握他們的專業配置，以及各類人員的綜合素質和專業水平；(2)人力資源的整合過程也是人性化參與管理的過程，人力資源經理不僅要了解員工的個人素質，而且需要掌握各類人員的性格差異，特別是要密切關注那些需要長期在同一團隊組織構架下協作的員工之間的性格組合，以提升組織的整體實力和市場競爭力：(3)在人力資源價格越來越昂貴的新經濟時代，恰當控制人力成本及發掘人力新功能成為一門新學問，因為成本的控制和新功能的開發就是經濟效益，這是新型人力資源經理的效益觀。(4)由于知識性員工的素質特點，決定了他們的個人工作能力和團體競爭能力較以往任何時候都更具有彈性，所以，人力資源經理在進行人力配置時，要有多種不同的動態創新配置方案，這本身就是一種挑戰。

3．職業先覺能力

新經濟時代的人力資源的最大特點是很難量化其價值，不同于其它很多職能管理，能用量化的概念或構筑指標體系的方式來予以描述和解釋。盡管在人力資源管理中，也有一些量化的內容，然而，對影響人力資源的各種不確定性因素的評價，是難以掌握和控制的。人的性格沒有好壞之分，人的情緒和對工作的態度，也不會一成不變，即使經過專家測評，也只能粗略的反映被測試者當時當地的情景，要知道人們的思想和理念的變化符合測不準原理。因此，對于新型的人力資源經理來說，他必須不斷進行經驗積累，培養自己隨機應變的職業技巧，修煉并形成自己的職業先覺能力，對某些可能發生的情況作出預測，甚至和員工一起，對他們的未來發展目標進行設計和安排。這是新時代賦予職業人力資源經理的特殊技能。

4．挖掘開發組織動力的能力

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其次，“缺德”人力資源經理雖然在嘴上說員工要求真務實，但是其自己的言行卻不會遵循這個道理：經常“說三道四”。例如，某公司的“缺德” 人力資源經理最擅長的就是“挑撥離間”——其先在張三面前說李四背后罵王二怎么怎么不好，然后又在王二面前說李四罵張三不好，最后還會在李四面前叫苦說，王二造謠中傷自己或張三造謠中傷自己，簡直要把水攪成“漿糊”才會罷休。甚至，當張三、李四、王二三人經過，弄清楚是其在中間“作梗”后，其居然會馬上失口否認，或者厚顏無恥的笑著說：“不會吧，怎么會有這等事？做人都要講誠信的，不能夠這樣的。”此時，儼然一副“為人師表”或“無辜”的模樣，叫人“無可奈何”。

再次，“缺德”人力資源經理嘴上說要注意培養綜合素質，自己卻在辦公室里做出許多不文明的舉動。例如，某公司的人力資源經理居然會在辦公室脫鞋，然后將雙腳搭在桌子上，不僅泄漏自己的“素質”，“污染”空氣，更是“折殺”公司風景，給員工造成極其負面的影響。下屬指出其不足后，其不僅不改正，反而尋找機會予以打擊、報復。

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一、引言

沙盤模擬課程在1978年由瑞典皇家工學院的KlasMel-lan開發，此課程引入了虛擬企業為背景，借助沙盤道具，在教師引導下以學生參與為主的企業管理技能競賽課程，具有知識性、趣味性、對抗性強的特征。課程遵循“體驗、分享、提升、應用”的體驗式培訓原則，被世界500強的企業作為中高層管理者必上的培訓課程之一，也被歐美的商學院作為EM-BA的培訓課程。我國用友、金蝶、中歐、精創等公司根據市場需要，開發了與課程相匹配的沙盤模擬教學軟件。為培養學生的實踐能力，提升其競爭力以適應企業需求，許多高校開展了沙盤模擬實踐教學。例如，沙盤模擬教學模式在會計［1］、財務管理［2］、西方經濟學［3］、人力資源管理［4］、物流管理［5］、工程項目管理［6］等不同課程中得到應用，許多高校已將此種教學模式融入到實訓教學中。人力資源管理沙盤模擬綜合實訓課程的完成需要經過人力、物力、信息傳遞等一系列配套，可以說它是一個系統的教學改革和創新過程。同時，在已開展的人力資源管理沙盤模擬綜合實訓課程中，需進一步探索如何將理論講授、情景模擬、案例分析、角色扮演、專家診斷和計算機系統操作融于一體，如何設計逼真的企業競爭場景來體現新穎的學生參與式教學。因此，從學生實踐能力提升的角度，試圖完善人力資源管理沙盤模擬實訓教學方案設計與實施路徑，以期促進人力資源管理專業建設與課程改革。

二、人力資源管理實訓教學存在的主要問題

(一)理論聯系實際有待加強人力資源管理實訓教學包含個別模塊的實訓，也包含模塊綜合的實訓。而人力資源管理沙盤模擬實訓作為一門綜合性和實踐性很強的課程，不僅要求教師有扎實的理論知識，而且要求教師具備一定的實踐經驗，包括人力資源管理信息系統、企業人力資源管理模式、企業管理運作流程等方面。諸多教師是從高校畢業后直接任教的，有企業工作經驗的教師較少。那么，教師親身參與企業管理的實踐調研，能理論聯系實際顯得尤為重要。

(二)學生的搭便車現象有待改善人力資源管理專業的諸多實訓課程，在很多情況下均以若干學生分為一組，成立一個團隊的形式去合作完成一門課程的任務。團隊合作最初的目的是為了加強學生協作能力來提高工作實效。然而，如果出現任務分工不合理、部分學生積極性不高、團隊中組員能力不均衡等情況時，團隊合作中經常會存在學生“搭便車”現象，這將影響學生之間考核評定的公平性。

(三)教學流程設計有待完善人力資源管理沙盤模擬實訓將涉及到企業經營工作會議模擬、人力資源規劃、人力資源經費預算、薪酬設計、挖人、招聘、培訓、績效考核等環節。雖然實訓教學中的企業經營流程大體上是相同的，但在具體每一年的經營設計上依然存在一些差別，這就需要我們在教學實踐中不斷摸索和總結經驗，設計出一套完善的人力資源管理沙盤模擬教學流程。

三、人力資源管理沙盤模擬實訓教學流程設計與實施

(一)教學原則設置沙盤模擬教學是一種發展學生批判性思維的體驗式教學模式。結合應用型本科院校沙盤模擬實訓過程的實踐教學經驗，總結得出人力資源管理沙盤模擬實訓過程中需遵循以下原則:一是以學生為主體、教師為主導的原則。學生將成為真正的執行者參與到企業管理過程中，讓學生親身體驗激烈殘酷的競爭，遵循優勝劣態法則，接受市場考驗并承擔市場風險。一方面，教師作為教學引導者，需要有理論聯系實際的能力，并結合現實企業經營的真實場景進行講解和點評，其主要起到指引教學的作用。另一方面，教師作為監督者，可以按照事先約定好的操作規范去監督和約束所有團隊成員，避免發生惡意違反競爭規則的現象。二是競爭有規則、答案無定式的原則。在學生實戰演練之前，教師應傳達企業經營業績是建立在遵守市場競爭規則的前提之下，否則將受到處罰或被清退出市場的理念。同時，教師不應過多講述可能發生的最終經營結果，鼓勵學生拓展自己的思維，解決問題沒有標準答案。三是人人參與，避免學生搭便車行為的原則。若干個學生組成一個團隊去共同組建一個公司，每個學生都將扮演不同崗位角色，在沙盤模擬經營中均有自己所屬崗位職責和任務分工，避免了團隊中部分學生搭便車的行為。四是堅持公平合理的成績考核原則。如果僅按照團隊成績去考核個人的成績，體現不出個人在團隊中的貢獻程度。那么成績考核應考慮團隊成績和個人成績兩部分。團隊成績考核要點包括公司經營業績綜合排名、公司財務狀況、實訓操作過程記錄以及競技活動獎勵;個人成績考核要點包括個人出勤、個人角色完成度、個人實訓總結。其中個人角色完成度可由團隊內部成員互評產生。此種考核方式更能提高學生團隊和個人學習積極性，評價學生實訓效果更加公平合理。

(二)教學流程設計將理論知識合理貫徹到人力資源管理沙盤模擬綜合實訓操作中，教師指導學生模擬企業經營共4個周期，每個周期的教學流程包含以下6個方面，具體教學流程步驟見下圖所示。

1.實訓規則解讀從人力資源管理沙盤模擬課程介紹入手，逐步引入此門課程需注意的幾項實訓規則:一是要明確教師和學生在沙盤模擬綜合實訓中所承擔的角色。告知學生此課程他們作為主體參與企業經營，學生以團隊分組形式模擬企業經營對抗活動;教師是教學活動的組織者和設計者，其在實訓課程中扮演市場監管者、顧客、獵頭公司雇員、第三方仲裁者等角色。二是學生逐步在教師指導下充分了解沙盤模擬實訓規則，包括企業經營規則、招聘規則、薪資規則、培訓規則、離職和辭退規則、企業榮譽與個人價值的規定、企業績效考核規定等。同時，企業必須連續經營并按期支付費用，企業之間不得進行私下合作，一旦違反競爭規則將會受到相應的懲罰。

2.虛擬公司組建通常將參加人力資源管理沙盤綜合模擬實訓的學生分成6個團隊，每個團隊6—8人，以模擬組建6家不同的公司。根據人崗匹配原則確定團隊內各個成員適合扮演的角色，分別包括總經理、人力資源經理、生產部經理、營銷部經理、技術部經理、財務經理、信息員，記錄員等。其中值得注意的是，人力資源管理沙盤綜合模擬實訓融合了計算機網絡化的信息管理，信息員主要負責登錄信息管理系統，填寫并核實系統中的信息，收集公司內外部信息，而記錄員主要對公司經營工作及人力資源工作等各項會議進行記錄。實訓時以一個特定的行業為依托，通過互聯網、行業公開信息、公司年鑒等途徑了解行業背景，包括行業性質、行業人力資源狀況、員工薪資水平等。經過行業背景調查后，召開公司經營會議，實訓過程中體驗會前、會中、會后情景，了解會議注意事項，并由記錄員做好會議記錄，最終形成會議紀要。所有團隊成員共同協商確定公司名稱、公司LOGO、任務分工、公司愿景與經營戰略等。由總經理進行簡短的現場就職演說，并形象地展示以上公司和分工情況等。公司成員協商并編寫好各崗位說明書。

3.公司模擬經營公司經營流程主要包含以下步驟:(1)公司正式經營開始之前進行人才盤點，熟悉公司目前的人力資源狀況，統計各種人才比例，填寫人員狀況匯總表;(2)由總經理組織公司全體成員召開公司經營工作會議，分析市場經營環境，包括整個市場的產品需求份額、對比分析公司本身與競爭對手的資源狀況，初步確定公司經營目標，即生產什么產品及生產產品數量定為多少較為合理;(3)各公司根據現有市場的產品需求份額，制訂與人力資源規劃相匹配的產品銷售計劃后，在限定時間內，由營銷部經理上報含有不同產品等級及數量的市場銷售計劃表;(4)按照市場競爭規則，確定各公司能劃分到的市場份額;(5)財務經理向公司全體成員匯報財務狀況，討論是否向虛擬銀行貸款，如需貸款則辦理相關貸款手續;(6)由總經理組織公司全體成員召開人力資源工作會議，從公司總體戰略布局出發，制定人力資源戰略規劃，并針對不同市場資源環境進行相應的人力資源執行策略分析，包括人力資源經費預算、薪酬設計、挖人、招聘、培訓等情況;(7)各公司人力資源經理填寫挖人申請單，并由教師組織開展挖人活動;(8)各公司確定不同類型的人員招聘數量，進行底薪、獎金或提成額的人員薪酬設計，相應填寫招聘競單，并根據市場提供的可選擇渠道填寫招聘渠道選擇表，在教師的指導下完成招聘活動;(9)開展員工培訓，填寫員工培訓費用清單;(10)由總經理召集全體員工召開績效考核會議，進行公司績效考核。

4.沙盤盤面操作在公司模擬經營流程進行的同時，在教師的引導下由各公司團隊協商指定專人完成沙盤盤面教具擺放，一般情況下，公司經營經歷4個周期，每期均按順序逐步進行每項盤面操作。盤面操作的內容主要包含產品、資金、人員、招聘渠道的類型和數量盤點等幾個方面。一是由生產部經理、營銷部經理、技術部經理指導并再次對盤面擺放的生產產品類型和數量進行盤點;二是由財務經理指導并再次對盤面擺放的資金面額和數量進行盤點;三是由人力資源經理指導并再次對盤面擺放的招聘渠道、人員類型和數量進行盤點。

5.系統數據結算沙盤模擬綜合實訓教學依托局域網或互聯網的計算機信息管理系統，聯通了教師端口和學生端口的數據信息傳遞。在公司模擬流程和沙盤盤面操作時，同步完善人力資源管理沙盤模擬實訓系統的數據錄入，教師端口作為計算機后臺的控制中心可以改變系統模塊參數去控制操作進程，學生端口作為客戶端將填寫的數據輸入傳遞至教師端口，待所有公司團隊確認各項數據，最后由教師點擊結算，形成最終經營結果排名。如此，便完成了紙質、沙盤和系統的有效結合，達到紙質單據、沙盤憑證、系統數據三者的結果一致的目的。

篇（8）

一、 引言

本文的大致結構如下：第二部分主要是對已有文獻的總結與回顧，并提出本文的研究問題，文獻回顧的主題將會聚焦在企業轉型升級、轉型升級情境下的人力資源管理以及人力資源經理的勝任力；第三部分是對整個研究過程的介紹，包括研究方法、樣本的選擇、以及詳細的流程；第四部分是對研究結果的數據分析；第五部分是對概述本研究的結論、對理論和實踐帶來的貢獻、以及其不足之處；最后是對全文的總結，并展望未來的研究方向。

二、 文獻回顧

1. 企業轉型升級。我國政府在科學發展觀的指導下提出了工業轉型升級一說，是將“轉型升級”一詞作為一個整體來看，喻義轉型與升級是兩個相互依存的概念。而目前在學術界對“轉型升級”概念的界定大都是分開闡述，即分成轉型和升級兩個部分。吳家曦和李華燊（2009）認為，企業的轉型升級包括兩個方面的內容：一個是企業的轉型，另一個是企業的升級。他們進一步將企業的轉型又分為兩種類型，一種是企業進入新的行業或領域，是基于技術和業務的視角；另一種是企業的組織結構與模式的優化，是基于管理的視角。而企業的升級則被定義為企業提升自己的競爭優勢和能力的過程，這種競爭優勢和能力的獲取既可以通過提升產品的附加值，也可以通過提升企業在自身所處產業鏈的位置。所以，總的說來，企業的轉型升級可以看作是組織系統性的變革（孔偉杰，2012），它涉及到企業的技術、業務、管理體系、價值鏈位置、以及產品的附加值。雖然各工業企業的轉型升級路徑和方式不同，但高附加值、高環保要求和低能耗是他們的共同目標（金碚，2011）。

在對企業轉型升級的概念進行界定之后，接下來看看目前我國企業轉型升級的概況。吳家曦和李華燊（2009）以浙江省1851家企業為樣本，對我國中小企業轉型升級的基本狀況進行了大規模的統計。結果表明，浙江省中小企業轉型升級大致可以分為三種類型：轉行、轉軌和創新。其中轉行類的企業占35.8%；轉軌類的企業占44.5%；創新類的企業占20.2%。而由于我國工業企業的轉型升級更多是從代工開始，因此，楊桂菊（2010）選取代工企業為研究對象，專門研究了它們轉型升級的路徑。作者基于吳家曦和李華燊（2009）對企業轉型升級的理解，從企業的競爭能力與價值鏈位置的動態變化來定義轉型升級各個階段，將代工企業的轉型升級路徑大致上分為四個階段：代工生產、代工設計、自主品牌和國際品牌。

除上述之外，還有一些學者探討了企業到底該如何進行轉型升級，以及影響轉型升級的因素有哪些。例如，楊桂菊和劉善海（2013）認為，為了快速實現轉型升級，企業可以通過建立良好的社會網絡關系，并從中進行模仿和學習；而企業家精神與組織文化則是企業轉型升級的助推器。孔偉杰（2012）的研究則表明，創新是企業轉型升級的主要手段，而企業的規模影響效果更顯著：企業越大，轉型升級成功的可能性則越高，而中型企業則具有更強的轉型升級動機。并且這兩類企業轉型升級的目標有所區別，大型企業大多實施的是行業的轉型，而中型企業更多實施的是企業類型的轉型。

2. 人力資源經理勝任力。人力資源管理人員的勝任力研究由來已久，密歇根大學的Ulrich教授與他的團隊從1987年開始每隔5年時間，就進行一輪全球范圍的人力資源專業人員勝任力（HR Professional Competencies）的調查。最近的一次調研活動是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人參與到此次調查，結果表明，人力資源勝任力可分為六個維度，它們分別是：戰略定位者（Strategic Positioner）、可信任的實踐者（Credible Activist）、能力開發（Capability Builder）、變革（Change Champion）、人力資源創新與整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技術推動（Technology Proponent）。

而作為人力資源管理部門的領導者，其勝任力要求與一般的人力資源管理者有著一定程度的差異。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在戰略人力資源管理視角下，高級人力資源管理人員所需要具備的核心勝任力包括：目標與行動管理（Goal and Action Management）、職能和組織領導力（Functional and Organizational Leadership）、影響力（Influence Management）、商業知識（Business Knowledge）、人力資源技術（HR Technical Proficiency）。而在當今動態的變革商業環境下，人力資源經理為了存活并獲得更好的發展，應該要具備以下十項技能（Welford，2005）：自我意識（self-awareness）、個人形象（Presence）、服務導向（Service Orientation）、溝通能力（Communication）、團隊管理（Group Communication）、輔導能力（Coaching）、影響力和談判能力（Influence and Negotiation）、構建關系能力（Relationship Building）、變革與創新能力（Innovation and Change）、結果導向（Results）。Selmer和Chiu（2004）則以香港的人力資源經理為樣本，探討了為了獲得在未來更好的發展，作為人力資源經理應該具備的最重要的四種勝任力為：變革（Change Agent）、職業技能（Professional Personal Skills）、創新與危機管理（Innovation and Crisis Management）、組織知識（Organizational Knowledge）。我國的陳萬思和趙曙明（2010）則以獨特的樣本——最佳雇主企業，對人力資源總監的勝任力進行了研究，結果表明其人力資源總監的勝任力模型，共由四個維度構成，分別是：戰略管理、變革管理、職能管理和員工關系管理。

3. 轉型升級情境下的人力資源經理勝任力。由于勝任力模型的構建大多是基于行為事件法，因此具有很強的情境依賴性，企業所處環境的不同，對人力資源經理的勝任力要求也將隨之不同。吳春波等（2010）對一家民營高科技企業的縱向案例研究也表明，企業在不同的成長階段，人力資源部門所承擔的角色和需要的能力是不同的，它是隨著企業的轉型及升級而不停地演化，形成一條與企業轉型升級相匹配的演化路徑。

如前文所述，本文將企業的轉型升級看作是一種系統性的變革，因此，處于變革情境中人力資源經理的勝任力模型必將與處于穩態環境下的有所不同。已有許多的研究表明，職能化管理的角色將慢慢離人力資源部門遠去，取而代之的是人力資源部門的戰略角色和職能，未來的人力資源管理與變革管理將很難進行區分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是將企業的戰略與人力資源管理的具體執行進行有效的匹配與整合。這種匹配與整合的工作有可能依靠的是對組織實施文化變革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一輪的調查結果所顯示：作為變革，人力資源管理人員需要通過制定相應的規章制度來整合和支持組織的行動，需要控制變革的步伐，創造組織變革所需要的能力。他們繼而給出了實現變革職能的三個切入點：制度（轉變組織的模式）、主動性（讓變革得以發生）、和員工個體（讓員工的轉變匹配組織變革的需求）。為了引導變革，人力資源部門需要向所有人員解釋為什么要進行變革，克服變革的阻力，讓主要的利益相關者主動參與到變革中來，推動變革決策的制定等；而為了變革的持續推進，人力資源部門需要將變革程序制度化、標準化和流程化，需要確保組織變革的能力與資源需求，對組織結構進行梳理或再造，鼓勵各部門之間相互溝通，讓員工持續學習。

綜上所述，雖然前人已經有一些有關人力資源經理勝任力的研究，但是由于勝任力的動態性，隨著時間的推移，其內容將會有所改變。而我國工業結構的轉型升級背景，也讓企業的經營環境發生了巨大的變化，這種重大變革情境對人力資源經理的勝任力要求也勢必會產生重大影響。本文接下來就將對這種變化是否發生以及結果如何，進行深入地探討，研究轉型升級企業人力資源經理的勝任力。

三、 研究設計與過程

1. 調查問卷的形成。本研究最終形成的調查問卷是通過以下幾條途徑匯總而成：①通過大量的文獻閱讀，從中找出與人力資源管理人員相關的勝任力要素；②對9位人力資源管理人員（包括3位負責人力資源管理工作的企業高管、3位人力資源經理和3位人力資源部門普通員工）進行開放式問卷和訪談，訪談之初，先對企業轉型升級的含義進行解釋，其具體含義和類型來源于吳家曦和李華燊（2009）的研究成果，將企業轉型升級的類型劃分為轉行、轉軌、創新和整合，開放式問題為：“當企業處于轉型升級情境下，對人力資源經理的能力要求有哪些？它們的具體行為表現是什么？”；③將32位EMBA和53位MBA學員進行分組討論，以4人～5人為一小組，讓他們回答上述同樣的問題。

匯總上述途徑獲得的勝任力要素之后，經由4位人力資源管理相關學者的討論，對其中意義相近的項目進行整合，出現頻率低于兩次的項目進行剔除，并結合已有人力資源經理勝任力研究成果，將不是特別重要的項目也進行刪除或整合，形成最終的問卷，共計勝任力項目17條，并在問卷后面附上了相關控制變量，例如：企業所處行業、工作年限、學歷等。

2. 樣本。樣本是從全國各地隨機抽取的各種類型企業的工作人員，以郵件的形式共發放問卷172份，回收172份，其中有效問卷共166份，樣本有效性為96.5%，其中人力資源相關工作人員共38份，非人力資源相關工作人員128份。

四、 數據分析

1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0軟件進行探索性因子分析，在此之前，對樣本進行KMO和Bartlett檢驗，KMO值為0.895，結果顯著，證明該樣本適于用來進行因子分析。接著采用最大變異法結合碎石圖，對17項因子進行檢驗，各因子載荷使用正交旋轉，共得到四個高階因子，其總體方差貢獻度達74.4%，我們將其命名為：人才管理、戰略前瞻、組織發展和個人行為，作為轉型升級企業人力資源經理的勝任力維度。具體的探索性因子分析結果如表1所示。

2. 驗證性因子分析。在進行探索性因子分析之后，我們為了更好地驗證各因子之間的擬合程度，采用AMO-S17.0軟件對另一半數據進行了驗證性因子分析。使用常用的幾個驗證性因子分析的衡量指數，結果表明，該勝任力模型的擬合程度較好。具體的結果如表2所示。

3. 問卷的信效度分析。對樣本總體進行Cronbach's α檢驗來考察問卷的內部一致性，若其大于0.9則表明一致性程度高。結果顯示，該問卷的總體α系數為0.944，其中，人才管理、戰略前瞻、組織發展和個體行為各因子的α系數分別為：0.870，0.903，0.854，0.882，說明此問卷總體一致性較高，各分維度的一致性也接近要求的值。通過驗證性因子分析我們發現，大部分的因子負荷都達到了模型擬合的需要，具體參數如表2所示。

五、 結論與展望

人力資源管理的情境化特征，使得人力資源經理的勝任力隨著企業面臨的環境變化而有不同的需求。本文通過常用的勝任力建模方法，通過文獻搜集、企業人員訪談、小組討論、專家評審以及問卷等步驟，構建了轉型升級企業人力資源經理的勝任力模型，是一個4因子模型，各因子我們將其命名為：人才管理、戰略前瞻、組織發展和個體行為，其具體內涵如下。

（1）人才管理。處于轉型升級背景下的企業，許多經理們反映的即是對人才的匱乏，由于要進入不同的行業領域或者是進行創新，對新型人才需求成為企業的當務之急。因此，人力資源經理需要對企業未來的人力資源儲備有著系統的規劃，能夠識別出適合企業新業務或新市場需求的人才，能夠對他們進行招聘選拔，并配合適當的培訓和激勵措施，以發展并留住企業未來的人才。

（2）戰略前瞻。與其它的許多研究相同，中國情境下，企業對人力資源部門的戰略性需求并不是很高，大部分經理與高管都認為人力資源部門最需要的是對戰略的執行，讓人力資源相與企業戰略相匹配。因此，作為人力資源經理就需要能夠貫徹實施企業的戰略，很好地解讀國家及企業的各項政策法規，還要熟悉企業所處行業的特點及發展環境，并具有宏觀的視野來提升人力資源的能力，為組織提供競爭優勢。

（3）組織發展。處于轉型升級的企業，其組織架構大都會進行重新梳理、人員結構也會有大規模的變動，特別是處于并購類型轉型升級中的企業。此時，為了使得企業在此系統性變革過程中保持競爭力，人力資源經理要能夠很好地與高層領導一起進行組織結構重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬績效體系，要能夠很好地進行跨部門的溝通，還要善于處理轉型升級過程中出現的各種沖突事件。

（4）個體行為。此因素在調研與訪談過程中出現的范圍較廣，頻率較多，說明在轉型升級這種動態復雜的環境下，人力資源部門與其它部門的員工對人力資源經理的個體特征更加地在意。他們要在變革情境下善于與員工進行溝通，能夠做到平易近人，有很強的責任感。在企業轉型升級期間，難免會有很多新的政策規制的出臺，這就要求他們能夠做到誠實守信，對說過的話和許下的承諾要努力實現，避免出現不必要的沖突，而在解決各種沖突矛盾時，他們還要善于調節自己的情緒，以免加劇沖突的升級。

我國目前正處于經濟的轉型升級起步階段，在今后的很長一段時間內，工業企業的轉型升級問題勢必將成為研究的焦點。本研究以人力資源經理的勝任力為主題，試圖探索企業轉型升級時期的人力資源管理問題，并構建了四因子模型的勝任力模型，這也是對人力資源專業人員研究的起步階段，今后應該對人力資源經理及專業人員的各種角色和能力進行更為深入的探討。

參考文獻：

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3. 孔偉杰.制造業企業轉型升級影響因素研究——基于浙江省制造業企業大樣本問卷調查的實證研究.管理世界，2012，（9）：120-131.

4. 吳春波，高中華，洪如玲.民營高科技企業成長過程中人力資源管理角色演化模式研究——基于H公司的案例研究.管理世界，2010，（2）：127-140.

5. 吳家曦，李華燊.浙江省中小企業轉型升級調查報告.管理世界，2009，（8）：1-9.

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【Abst[文秘站:]ract】Today, our country has vigorous economy, the contribution to growth of the national economic of pre local people extricate oneself from a predicament from common staff and professional manager two levels respectively.

【Key words】Human resources management;Enterprise run by the local people ;Predicament;Encouragement

【文獻綜述】

一、民營企業和人力資源管理的概念

民營經濟是20世紀80年代末90年代初在我國出現的名詞,本意是用它區別前蘇聯和東歐的私有化經濟,以保護我國非公有制經濟健康、順利地發展。現在,凡是由非國有資本投資舉辦和由不代表國有資產的民間企業家或經營者經營管理的經濟實體,都可以統稱為民營經濟。因此,民營經濟應該包括個體、私營企業,民辦科技企業,城鄉集體企業和鄉鎮企業,以民間資本為主的有限責任公司,股份制和股份合作制及合伙企業等。由于民營經濟是具有中國特色社會主義的以民間資本為主的混合型經濟,因此以民間資本為主體的企業就可以稱為民營企業。

所謂人力資源管理,主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發、合理利用和科學管理。從開發的角度看,它不僅包括人力資源的智力開發,也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高;不僅包括人的現有能力的充分發揮,也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看,它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看,它既包括對人力資源的預測與規范,也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理日益成為現代科學管理的核心。

二、研究的目的和意義

1.我國民營企業人力資源管理的現實困境。

(1)“內部人”控制。人力資本,特別是企業家人力資本的稀缺性和重要性人所共知,而民營企業在人力資源管理方面確實是存在許多弊端。據調查,約90%的民營企業財務管理控制在家族成員中,中高層管理人員約40%是企業主的朋友或家庭成員。而“自己人”的素質不適應專業化的工作,造成企業的低效率。

(2)人員流失嚴重。由于民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題,使其難以留住優秀人才,跳槽現象比較普遍。

(3)人力資源管理水平不高。管理既是一門科學又是一門協調的藝術。而民營企業的人力資源管理部門,目前一般還在獨自為政,主動服務意識不強,內功修煉不夠。

2.研究該課題的目的和意義在于探討我國民營企業擺脫人力資源管理現實困境的對策,力爭為我國民營企業開辟一條人力資源管理的新路,使我國的民營企業更加具有競爭優勢。

3、當代企業管理,是以人為中心的管理,人力資源是企業最寶貴的資源,企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。人力資源對企業的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的,通用汽車公司前總裁史龍亞弗德說過:“你可以拿走我們的全部資本,但是你把我的組織人員留下,五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來”。通用電氣公司總裁韋爾奇也說:“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上,因此,我的全部工作是選擇適當的人”。這充分說明了人力資源管理對民營企業發展壯大的特殊意義。

三、研究現狀

對我國民營企業在人力資源管理方面出現的困境,許多學者提出了不同的解決對策:

1.北京電子科技學院張學文教授在《民營企業發展困境及對策研究》一文中提出了人力資源開發與管理在企業全面質理管理以及參與全球競爭中正扮演著越來越重要的作用。他提出民營企業應在實行全面質量管理的同時,創設一種高效而成功的人力資源管理模式。

2.浙江工業大學的陳春根認為職業經理體制是市場經濟發展的必然產物。在西方,隨著現代公司制度成為企業制度的主流形式,職業經理業已作為現代企業經營管理的主流群體而成為一個獨特的社會階層,在社會經濟活動中發揮著日益重要的作用。在國內,隨著國營企業改革的不斷深入,職業經理人體制作為公司治理結構的重要組成部分已日益被人們所重視。與此同時,經過市場經濟初級階段粗放型發展,民營企業已成為社會經濟中的重要力量,尤其在沿海地區,大批經營上規模,具有行業優勢的民營企業,已成為當地經濟增長的重要動力。面對日益國際化的市場競爭,加速民營企業的制度創新,提高民營企業的經營管理水平,已成為我國經濟增長的一項新的重要課題。在民營企業中引進職業經理人體制,是民營企業擺脫目前人力資源出現的困境,逐步從家族型經營模式向社會化的現代企業制度轉變的重要組成部分。

3.王曉明在《民營企業如何堅持以人為本》中認為,民營企業在實行經理人制度的同時,也必須加強對普通員工的管理。他指出當代企業管理是以人為中心的管理,人力資源是企業最寶貴的資源,企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。他對民營企業人力資源管理提出了三點看法。第一,民營企業要尊重員工,并且要培養員工的獻身精神和忠誠度。第二,民營企業應建立有效的激勵與約束機制。第三,民營企業要營造良好的企業文化。4.戴園晨在《民營企業

的人才戰略》一文中指出,民營企業在克服困境過程中做大做強需要使用外部人才,要使用外部人才就要果斷引進職業經理人制度。他在該文中還進一步指出民營企業主對職業經理人的不信任是引入職業經理人制度的最大障礙,并且建議要增加職業經理人的誠信度。

5.譚偉生和劉芳在《民營企業的個性化趨勢》一文中指出,民營企業要走出人員流失嚴重,人力資源管理水平不高的困境,就要實行個性化的人力資源管理。個性化的人力資源管理包括四個方面的內容。一是建立雇傭合同制;二是完善招聘制;三是引導員工科學設計職業生涯與發展方向;四是設計完善的工作職務。

四、研究的基本內容、方法和創新之處

1.針對我國民營企業人力資源管理所面臨的困境,該文從普通員工的管理和職業經理人的引入兩個層次提出了幾點對策:

(1)對于民營企業員工容易流失的困境,文章提出的主要對策有以下幾點:尊重員工,培養員工的獻身精神和忠誠度;為員工提供施展舞臺,激發員工的創新精神;建立有效的激勵與約束制度;營造良好的企業文化;建立標準化、規范化、制度化管理機制。

(2)對于民營企業“自己人”缺乏管理現代企業能力的困境,文章提到了引入經理人制度,并對這一制度進行了分析。該文在這一部分闡述了這樣一些內容:人才短缺對民營企業的挑戰;職業經理人的職業特征;民營企業應提高職業經理人的忠誠度;對職業經理人的激勵和約束。

2.在研究這個課題時,主要用到了以下方法:

(1)歸納的分析方法。這種方法的使用主要是總結事物的特征。文章中許多觀點早已有學者提出,但是他們都只說了某一方面,或是說的不完整。在這篇文章中對多位學者的研究成果進行了歸納與總結。

(2)對比的分析方法。對比的分析方法一般有兩種,即靜態對比和動態對比。本文的研究主要采用靜態對比的研究方法。本文將這一方法使用在民營企業與國營企業的比較分析中。

(3)抽象的分析方法。抽象的方法是社會科學研究的基本方法。本文將這一方法主要使用在對民營企業人力資源管理困境的分析中,即從復雜的現象中分析民營企業人力資源管理所遭遇的主要困境。

3.這篇文章有兩個創新。第一是論述角度新。本文從普通員工和職業經理兩個層次來進行論述民營企業擺脫人力資源管理困境的對策,在這之前還沒有發現類似角度的文章。第二是本文對許多學者的很多研究成果進行了歸納,形成了新的觀點。

五、研究趨勢

1.職業經理人作為民營企業的第一資源,市場化是必然趨勢。隨著未來市場競爭程度的加劇,以及民營企業市場規模的不斷擴大,大多承襲了傳統家族經營模式的民營企業迫切需要通過制度創新和管理創新來實現新的突破,以增強企業的發展后勁。在這種情形下,職業經理人制度將被越來越多的民營企業所采用,職業經理人也將在全社會內的企業中自由進出。

2.民營企業人力資源管理更加集中于激勵,提高員工的積極性與創造性,增加員工的活力,充分發揮每個人的才能,做到人盡其才,從而加強組織競爭力,樹立良好的企業形象。

3、民營企業人力資源管理實踐日益向戰略人力資源管理轉變。民營企業將要面對的是新世紀激烈、反常的競爭環境,只有通過實施戰略人力資源管理才能保證企業經營戰略目標的有效實現。

參考文獻:

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[5]譚偉生,劉芳.民營企業管理的個性化趨勢[J].人力資源開發.2000年第2期

[6]趙曙明.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.2001年7月

[7]安鴻章.現代人力資源管理[M].中國勞動出版社.1999年

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【Abstract】Today,ourcountryhasvigorouseconomy,thecontributiontogrowthofthenationaleconomicofprelocalpeopleextricateoneselffromapredicamentfromcommonstaffandprofessionalmanagertwolevelsrespectively.

【Keywords】Humanresourcesmanagement;Enterpriserunbythelocalpeople;Predicament;Encouragement

【文獻綜述】

一、民營企業和人力資源管理的概念

民營經濟是20世紀80年代末90年代初在我國出現的名詞，本意是用它區別前蘇聯和東歐的私有化經濟，以保護我國非公有制經濟健康、順利地發展。現在，凡是由非國有資本投資舉辦和由不代表國有資產的民間企業家或經營者經營管理的經濟實體，都可以統稱為民營經濟。因此，民營經濟應該包括個體、私營企業，民辦科技企業，城鄉集體企業和鄉鎮企業，以民間資本為主的有限責任公司，股份制和股份合作制及合伙企業等。由于民營經濟是具有中國特色社會主義的以民間資本為主的混合型經濟，因此以民間資本為主體的企業就可以稱為民營企業。

所謂人力資源管理，主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發、合理利用和科學管理。從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮，也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括對人力資源的預測與規范，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理日益成為現代科學管理的核心。

二、研究的目的和意義

1.我國民營企業人力資源管理的現實困境。

（1）“內部人”控制。人力資本，特別是企業家人力資本的稀缺性和重要性人所共知，而民營企業在人力資源管理方面確實是存在許多弊端。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員中，中高層管理人員約40%是企業主的朋友或家庭成員。而“自己人”的素質不適應專業化的工作，造成企業的低效率。

（2）人員流失嚴重。由于民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題，使其難以留住優秀人才，跳槽現象比較普遍。

（3）人力資源管理水平不高。管理既是一門科學又是一門協調的藝術。而民營企業的人力資源管理部門，目前一般還在獨自為政，主動服務意識不強，內功修煉不夠。

2.研究該課題的目的和意義在于探討我國民營企業擺脫人力資源管理現實困境的對策，力爭為我國民營企業開辟一條人力資源管理的新路，使我國的民營企業更加具有競爭優勢。

3、當代企業管理，是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。人力資源對企業的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的，通用汽車公司前總裁史龍亞弗德說過：“你可以拿走我們的全部資本，但是你把我的組織人員留下，五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來”。通用電氣公司總裁韋爾奇也說：“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上，因此，我的全部工作是選擇適當的人”。這充分說明了人力資源管理對民營企業發展壯大的特殊意義。

三、研究現狀

對我國民營企業在人力資源管理方面出現的困境，許多學者提出了不同的解決對策：

1.北京電子科技學院張學文教授在《民營企業發展困境及對策研究》一文中提出了人力資源開發與管理在企業全面質理管理以及參與全球競爭中正扮演著越來越重要的作用。他提出民營企業應在實行全面質量管理的同時，創設一種高效而成功的人力資源管理模式。

2.浙江工業大學的陳春根認為職業經理體制是市場經濟發展的必然產物。在西方，隨著現代公司制度成為企業制度的主流形式，職業經理業已作為現代企業經營管理的主流群體而成為一個獨特的社會階層，在社會經濟活動中發揮著日益重要的作用。在國內，隨著國營企業改革的不斷深入，職業經理人體制作為公司治理結構的重要組成部分已日益被人們所重視。與此同時，經過市場經濟初級階段粗放型發展，民營企業已成為社會經濟中的重要力量，尤其在沿海地區，大批經營上規模，具有行業優勢的民營企業，已成為當地經濟增長的重要動力。面對日益國際化的市場競爭，加速民營企業的制度創新，提高民營企業的經營管理水平，已成為我國經濟增長的一項新的重要課題。在民營企業中引進職業經理人體制，是民營企業擺脫目前人力資源出現的困境，逐步從家族型經營模式向社會化的現代企業制度轉變的重要組成部分。

3.王曉明在《民營企業如何堅持以人為本》中認為，民營企業在實行經理人制度的同時，也必須加強對普通員工的管理。他指出當代企業管理是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。他對民營企業人力資源管理提出了三點看法。第一，民營企業要尊重員工，并且要培養員工的獻身精神和忠誠度。第二，民營企業應建立有效的激勵與約束機制。第三，民營企業要營造良好的企業文化。

4.戴園晨在《民營企業的人才戰略》一文中指出，民營企業在克服困境過程中做大做強需要使用外部人才，要使用外部人才就要果斷引進職業經理人制度。他在該文中還進一步指出民營企業主對職業經理人的不信任是引入職業經理人制度的最大障礙，并且建議要增加職業經理人的誠信度。

5.譚偉生和劉芳在《民營企業的個性化趨勢》一文中指出，民營企業要走出人員流失嚴重，人力資源管理水平不高的困境，就要實行個性化的人力資源管理。個性化的人力資源管理包括四個方面的內容。一是建立雇傭合同制；二是完善招聘制；三是引導員工科學設計職業生涯與發展方向；四是設計完善的工作職務。

四、研究的基本內容、方法和創新之處

1.針對我國民營企業人力資源管理所面臨的困境，該文從普通員工的管理和職業經理人的引入兩個層次提出了幾點對策：

（1）對于民營企業員工容易流失的困境，文章提出的主要對策有以下幾點：尊重員工，培養員工的獻身精神和忠誠度；為員工提供施展舞臺，激發員工的創新精神；建立有效的激勵與約束制度；營造良好的企業文化；建立標準化、規范化、制度化管理機制。

（2）對于民營企業“自己人”缺乏管理現代企業能力的困境，文章提到了引入經理人制度，并對這一制度進行了分析。該文在這一部分闡述了這樣一些內容：人才短缺對民營企業的挑戰；職業經理人的職業特征；民營企業應提高職業經理人的忠誠度；對職業經理人的激勵和約束。

2.在研究這個課題時，主要用到了以下方法

：

（1）歸納的分析方法。這種方法的使用主要是總結事物的特征。文章中許多觀點早已有學者提出，但是他們都只說了某一方面，或是說的不完整。在這篇文章中對多位學者的研究成果進行了歸納與總結。

（2）對比的分析方法。對比的分析方法一般有兩種，即靜態對比和動態對比。本文的研究主要采用靜態對比的研究方法。本文將這一方法使用在民營企業與國營企業的比較分析中。

（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社會科學研究的基本方法。本文將這一方法主要使用在對民營企業人力資源管理困境的分析中，即從復雜的現象中分析民營企業人力資源管理所遭遇的主要困境。

3.這篇文章有兩個創新。第一是論述角度新。本文從普通員工和職業經理兩個層次來進行論述民營企業擺脫人力資源管理困境的對策，在這之前還沒有發現類似角度的文章。第二是本文對許多學者的很多研究成果進行了歸納，形成了新的觀點。

五、研究趨勢

1.職業經理人作為民營企業的第一資源，市場化是必然趨勢。隨著未來市場競爭程度的加劇，以及民營企業市場規模的不斷擴大，大多承襲了傳統家族經營模式的民營企業迫切需要通過制度創新和管理創新來實現新的突破，以增強企業的發展后勁。在這種情形下，職業經理人制度將被越來越多的民營企業所采用，職業經理人也將在全社會內的企業中自由進出。

2.民營企業人力資源管理更加集中于激勵，提高員工的積極性與創造性，增加員工的活力，充分發揮每個人的才能，做到人盡其才，從而加強組織競爭力，樹立良好的企業形象。

3、民營企業人力資源管理實踐日益向戰略人力資源管理轉變。民營企業將要面對的是新世紀激烈、反常的競爭環境，只有通過實施戰略人力資源管理才能保證企業經營戰略目標的有效實現。

參考文獻：

[1]（美）加里?德斯勒.人力資源管理（中譯本第六版）[M].中國人民大學出版社.1999年6月

[2]戴園晨.民營企業的人才戰略[J].鄉鎮企業，民營企業.2003年第1期

[3]王曉明.私營企業管理如何堅持以人為本[N].北京科技報.2000年11月5日

[4]陳春根.論職業經理體制在民營企業的推行[J].鄉鎮企業，民營企業.2003年第二期

[5]譚偉生，劉芳.民營企業管理的個性化趨勢[J].人力資源開發.2000年第2期

[6]趙曙明.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.2001年7月

[7]安鴻章.現代人力資源管理[M].中國勞動出版社.1999年

篇（11）

    【Abstract】Today, our country has vigorous economy, the contribution to growth of the national economic of pre local people extricate oneself from a predicament from common staff and professional manager two levels respectively. 

    【Key words】Human resources management;Enterprise run by the local people ;Predicament;Encouragement

    【文獻綜述】

    一、民營企業和人力資源管理的概念

    民營經濟是20世紀80年代末90年代初在我國出現的名詞,本意是用它區別前蘇聯和東歐的私有化經濟,以保護我國非公有制經濟健康、順利地發展。現在,凡是由非國有資本投資舉辦和由不代表國有資產的民間企業家或經營者經營管理的經濟實體,都可以統稱為民營經濟。因此,民營經濟應該包括個體、私營企業,民辦科技企業,城鄉集體企業和鄉鎮企業,以民間資本為主的有限責任公司,股份制和股份合作制及合伙企業等。由于民營經濟是具有中國特色社會主義的以民間資本為主的混合型經濟,因此以民間資本為主體的企業就可以稱為民營企業。

    所謂人力資源管理,主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發、合理利用和科學管理。從開發的角度看,它不僅包括人力資源的智力開發,也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高;不僅包括人的現有能力的充分發揮,也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看,它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看,它既包括對人力資源的預測與規范,也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理日益成為現代科學管理的核心。

    二、研究的目的和意義

    1.我國民營企業人力資源管理的現實困境。

    (1)“內部人”控制。人力資本,特別是企業家人力資本的稀缺性和重要性人所共知,而民營企業在人力資源管理方面確實是存在許多弊端。據調查,約90%的民營企業財務管理控制在家族成員中,中高層管理人員約40%是企業主的朋友或家庭成員。而“自己人”的素質不適應專業化的工作,造成企業的低效率。

    (2)人員流失嚴重。由于民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題,使其難以留住優秀人才,跳槽現象比較普遍。

    (3)人力資源管理水平不高。管理既是一門科學又是一門協調的藝術。而民營企業的人力資源管理部門,目前一般還在獨自為政,主動服務意識不強,內功修煉不夠。

    2.研究該課題的目的和意義在于探討我國民營企業擺脫人力資源管理現實困境的對策,力爭為我國民營企業開辟一條人力資源管理的新路,使我國的民營企業更加具有競爭優勢。

    3、當代企業管理,是以人為中心的管理,人力資源是企業最寶貴的資源,企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。人力資源對企業的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的,通用汽車公司前總裁史龍亞弗德說過:“你可以拿走我們的全部資本,但是你把我的組織人員留下,五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來”。通用電氣公司總裁韋爾奇也說:“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上,因此,我的全部工作是選擇適當的人”。這充分說明了人力資源管理對民營企業發展壯大的特殊意義。

    三、研究現狀

    對我國民營企業在人力資源管理方面出現的困境,許多學者提出了不同的解決對策:

    1.北京電子科技學院張學文教授在《民營企業發展困境及對策研究》一文中提出了人力資源開發與管理在企業全面質理管理以及參與全球競爭中正扮演著越來越重要的作用。他提出民營企業應在實行全面質量管理的同時,創設一種高效而成功的人力資源管理模式。

    2.浙江工業大學的陳春根認為職業經理體制是市場經濟發展的必然產物。在西方,隨著現代公司制度成為企業制度的主流形式,職業經理業已作為現代企業經營管理的主流群體而成為一個獨特的社會階層,在社會經濟活動中發揮著日益重要的作用。在國內,隨著國營企業改革的不斷深入,職業經理人體制作為公司治理結構的重要組成部分已日益被人們所重視。與此同時,經過市場經濟初級階段粗放型發展,民營企業已成為社會經濟中的重要力量,尤其在沿海地區,大批經營上規模,具有行業優勢的民營企業,已成為當地經濟增長的重要動力。面對日益國際化的市場競爭,加速民營企業的制度創新,提高民營企業的經營管理水平,已成為我國經濟增長的一項新的重要課題。在民營企業中引進職業經理人體制,是民營企業擺脫目前人力資源出現的困境,逐步從家族型經營模式向社會化的現代企業制度轉變的重要組成部分。

    3.王曉明在《民營企業如何堅持以人為本》中認為,民營企業在實行經理人制度的同時,也必須加強對普通員工的管理。他指出當代企業管理是以人為中心的管理,人力資源是企業最寶貴的資源,企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。他對民營企業人力資源管理提出了三點看法。第一,民營企業要尊重員工,并且要培養員工的獻身精神和忠誠度。第二,民營企業應建立有效的激勵與約束機制。第三,民營企業要營造良好的企業文化。

    4.戴園晨在《民營企業的人才戰略》一文中指出,民營企業在克服困境過程中做大做強需要使用外部人才,要使用外部人才就要果斷引進職業經理人制度。他在該文中還進一步指出民營企業主對職業經理人的不信任是引入職業經理人制度的最大障礙,并且建議要增加職業經理人的誠信度。

    5.譚偉生和劉芳在《民營企業的個性化趨勢》一文中指出,民營企業要走出人員流失嚴重,人力資源管理水平不高的困境,就要實行個性化的人力資源管理。個性化的人力資源管理包括四個方面的內容。一是建立雇傭合同制;二是完善招聘制;三是引導員工科學設計職業生涯與發展方向;四是設計完善的工作職務。四、研究的基本內容、方法和創新之處

    1.針對我國民營企業人力資源管理所面臨的困境,該文從普通員工的管理和職業經理人的引入兩個層次提出了幾點對策:

    (1)對于民營企業員工容易流失的困境,文章提出的主要對策有以下幾點:尊重員工,培養員工的獻身精神和忠誠度;為員工提供施展舞臺,激發員工的創新精神;建立有效的激勵與約束制度;營造良好的企業文化;建立標準化、規范化、制度化管理機制。

    (2)對于民營企業“自己人”缺乏管理現代企業能力的困境,文章提到了引入經理人制度,并對這一制度進行了分析。該文在這一部分闡述了這樣一些內容:人才短缺對民營企業的挑戰;職業經理人的職業特征;民營企業應提高職業經理人的忠誠度;對職業經理人的激勵和約束。

    2.在研究這個課題時,主要用到了以下方法

    :

    (1)歸納的分析方法。這種方法的使用主要是總結事物的特征。文章中許多觀點早已有學者提出,但是他們都只說了某一方面,或是說的不完整。在這篇文章中對多位學者的研究成果進行了歸納與總結。

    (2)對比的分析方法。對比的分析方法一般有兩種,即靜態對比和動態對比。本文的研究主要采用靜態對比的研究方法。本文將這一方法使用在民營企業與國營企業的比較分析中。

    (3)抽象的分析方法。抽象的方法是社會科學研究的基本方法。本文將這一方法主要使用在對民營企業人力資源管理困境的分析中,即從復雜的現象中分析民營企業人力資源管理所遭遇的主要困境。

    3.這篇文章有兩個創新。第一是論述角度新。本文從普通員工和職業經理兩個層次來進行論述民營企業擺脫人力資源管理困境的對策,在這之前還沒有發現類似角度的文章。第二是本文對許多學者的很多研究成果進行了歸納,形成了新的觀點。

    五、研究趨勢

    1.職業經理人作為民營企業的第一資源,市場化是必然趨勢。隨著未來市場競爭程度的加劇,以及民營企業市場規模的不斷擴大,大多承襲了傳統家族經營模式的民營企業迫切需要通過制度創新和管理創新來實現新的突破,以增強企業的發展后勁。在這種情形下,職業經理人制度將被越來越多的民營企業所采用,職業經理人也將在全社會內的企業中自由進出。

    2.民營企業人力資源管理更加集中于激勵,提高員工的積極性與創造性,增加員工的活力,充分發揮每個人的才能,做到人盡其才,從而加強組織競爭力,樹立良好的企業形象。

    3、民營企業人力資源管理實踐日益向戰略人力資源管理轉變。民營企業將要面對的是新世紀激烈、反常的競爭環境,只有通過實施戰略人力資源管理才能保證企業經營戰略目標的有效實現。

    參考文獻:

    [1](美)加里?德斯勒.人力資源管理(中譯本第六版)[M].中國人民大學出版社.1999年6月

    [2]戴園晨.民營企業的人才戰略[J].鄉鎮企業,民營企業.2003年第1期

    [3]王曉明.私營企業管理如何堅持以人為本[N].北京科技報.2000年11月5日

    [4]陳春根.論職業經理體制在民營企業的推行[J].鄉鎮企業,民營企業.2003年第二期