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篇（1）

關鍵詞 采購管理 聯(lián)合采購模式 核心競爭力

一、我國中小型生產(chǎn)企業(yè)的特點

我國的中小型生產(chǎn)企業(yè)具有靈活、周期短的特點，但是其抵抗市場風險的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。

（一）發(fā)展規(guī)模小、不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中。這使得大部分的中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，但是地區(qū)優(yōu)勢明顯。如下圖：

（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產(chǎn)企業(yè)存在和發(fā)展的必備武器，同時也是決定企業(yè)生存的核心因素。企業(yè)必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運，中小型生產(chǎn)企業(yè)缺乏對核心競爭力的準確認識和較高的關注度。

（三）缺乏有效的采購管理機制。怎樣有效不浪費有限的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)成為制約中小型生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機制所應解決的問題。

二、完善中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理的必要性

結合中小型生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，得出完善采購管理模塊對于中小型生產(chǎn)企業(yè)來說是必要且必須的，也是提高企業(yè)核心競爭力的必要路徑。原因如下：

（一）采購管理環(huán)節(jié)的至關重要地位②。采購管理環(huán)節(jié)直接決定中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購成本。采購成本的高低是中小型生產(chǎn)企業(yè)搶占市場的直接和主要動力，若采購環(huán)節(jié)管理機制不健全不完善，無形中使中小企業(yè)背負了可能盈利的機會成本。

（二）中小型生產(chǎn)企業(yè)靈活性高。若能有效利用有限的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，節(jié)約時間和減縮每周期的產(chǎn)品資金占用時間，則相對減少了生產(chǎn)型企業(yè)的資金現(xiàn)值耗用量。

（三）中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購管理和生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產(chǎn)品的走向和有序的銷售渠道，相當于為中小型生產(chǎn)企業(yè)解決了生產(chǎn)企業(yè)周期中最后也是最重要的“銷售”環(huán)節(jié)，實現(xiàn)利潤，完成生產(chǎn)周期，圓滿完成“資金――商品――資金”的循環(huán)。

三、采購管理模式優(yōu)化―借鑒引合采購管理模式

現(xiàn)有的中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式③，從管理現(xiàn)狀分析看還存在采購質(zhì)量管理薄弱、庫存管理和控制環(huán)節(jié)薄弱、采購方與供應方信息不暢、供應商管理不善等方面的問題，對公司生產(chǎn)、組織結構關系、外部供應關系等造成了一定程度的影響④。

（一）聯(lián)合采購管理模式概述

相對于傳統(tǒng)采購理念，現(xiàn)代采購理念改變體現(xiàn)在：從追求功能到追求協(xié)作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關系的建設；從交易產(chǎn)品清單到交易信息⑤。中小型生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)地區(qū)優(yōu)勢實施聯(lián)合采購，形成規(guī)模效應，改善與供應商的關系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本⑥。相比原有采購管理模式，聯(lián)合采購管理模式體現(xiàn)了以下特色：

1．高效快捷。新的采購模式充分發(fā)揮地區(qū)優(yōu)勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉(zhuǎn)率，增加了資金利用率，提高了采購效率。

2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業(yè)之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預測功能，有利于適時、靈活地調(diào)整采購策略，最大限度的降低采購成本。

3．戰(zhàn)略性。新的采購模式對外加強了對供應商的管理與合作，采購部門不再是單純的負責購買原材料，還負有培育戰(zhàn)略原材料供應商的職能，逐步與賣方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。

（二）聯(lián)合采購模式下的成本控制措施⑦

1．供應商管理措施

供應商的管理是采購管理的基礎工作，也是重要環(huán)節(jié)。對供應商實施動態(tài)管理――實現(xiàn)量化考核，建立原材料供應商考核評分標準，并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應商，視情況減少或終止業(yè)務往來?？己嗽u分標準可確定為質(zhì)量、價格、計劃、服務等四個指標，具體量化過程為：

（1）質(zhì)量：10分，權重為3，以交付批退率進行考核：

批退率＝退貨批次÷交貨總批數(shù)。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）價格：10分，權重為3，以標準價格為基準進行考核：

根據(jù)市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格。

每高于標準價格1%，扣3分。

（3）計劃：10分，權重為3，以逾期率和合同兌現(xiàn)率來考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數(shù)。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產(chǎn)1次，扣5分。

合同兌現(xiàn)率5分，合同兌現(xiàn)率=實際上交貨數(shù)量÷合同約定數(shù)量。

得分=5分×合同兌現(xiàn)率。

服務：10分，權重為1，以配合度為標準進行考核。

配合度 10分 出現(xiàn)問題，不太配合解決，每次扣1分。使用單位批評或抱怨1次扣3分。

經(jīng)過量化計算了供應商的得分，并對之予以評級。并針對個級別采取差別策略，如：針對A級優(yōu)秀供應商加大采購量；針對B級優(yōu)秀供應商正常采購；針對C級優(yōu)秀供應商減量采購或暫停采購；針對D級優(yōu)秀供應商予以淘汰。根據(jù)供應商的考核情況，安排當月計劃量，引導供應商向供應質(zhì)量好、價格低、合同兌現(xiàn)好、發(fā)運守規(guī)方向發(fā)展⑧，對供應商進行嚴格控制。

2．價格控制措施

（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價格。

（2）把握原材料價格變動的有利時機。

（3）選擇信譽佳的原材料供應商與其簽訂長期合同。

（4）充分進行采購市場的調(diào)查和信息收集。

（三）聯(lián)合采購管理模式實際應用案例

中國石化湖北化肥分公司在聯(lián)合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環(huán)節(jié)均有不同程度的改進。

供應商管理方面：聯(lián)合采購管理模式建立了供應商考核評價機制，融入了戰(zhàn)略采購的理念，通過定期對供應商進行考核，把供應量向誠實守信、實力強的供應商傾斜，其結果是供應商的質(zhì)量不斷優(yōu)化和實力的增強。

采購價格控制方面：聯(lián)合采購管理模式強化了市場分析預測功能。采購價格必須以市場分析和預測人員的調(diào)研分析為依據(jù)，不斷調(diào)整采購策略，減少了采購價格確定的隨意性和盲目性，實現(xiàn)了有效控制采購價格。

采購質(zhì)量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯(lián)合采購管理模式不僅可以發(fā)揮規(guī)模效應，控制采購價格，還精簡了機構提高了效率，降低了人工成本。

四、總結與展望

聯(lián)合采購管理模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理中運用的可行性分析如下：

通過以上信息可以看出，中小企業(yè)之間是合作競爭關系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎。在同種原材料加工不同產(chǎn)品的中小型生產(chǎn)企業(yè)之間更容易形成地區(qū)效應和規(guī)模效應，聯(lián)合采購模式較容易滲入各企業(yè)之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產(chǎn)品的中小型生產(chǎn)企業(yè)之間，也可能運用聯(lián)合采購模式，實現(xiàn)共同的利益，達成均衡協(xié)議。因此，聯(lián)合采購管理模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理中運用是可行的，存在運用聯(lián)合采購模式的客觀條件和理論依據(jù)。

聯(lián)合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現(xiàn)狀提出來的，把聯(lián)合采購模式運用于中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購管理中，能有效地降低企業(yè)的采購成本，對原材料也能做到戰(zhàn)略管理，及時有效的更新信息，做到動態(tài)及時準確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應生產(chǎn)所需，實現(xiàn)利潤最大化，提升企業(yè)的核心競爭力，但是此模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)中的運用還存在一個不斷更新、不斷完善的過程，需要在實際運行中去總結提高。在中小型生產(chǎn)企業(yè)中借鑒學習引合模式的同時，還應根據(jù)自身企業(yè)的特點，適當做出調(diào)整。

注釋：

①賈明明.當代中小型企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展策略.商情.2010(10).

②孫明貴.采購物流實務.機械工業(yè)出版社.2004.

③甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

④周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業(yè)出版社.2009.

⑤吳敏潔.企業(yè)跨國集成MRO采購模式研究.現(xiàn)代管理科學.2006.

⑥孫明貴.采購物流實務.機械工業(yè)出版社.2004.

⑦甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

⑧周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業(yè)出版社.2009.

參考文獻：

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[2]甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

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篇（2）

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應鏈下采購管理模式的發(fā)展轉(zhuǎn)變

1.1采購和供應商關系的轉(zhuǎn)變

供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協(xié)。而新型合作關系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰(zhàn)略合作關系后，在供應關系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業(yè)跟供應商建立了技術合作組織，也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

1.2采購的運作必須結合生產(chǎn)的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產(chǎn)的訂單需要方式進行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案，使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移

采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣，對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調(diào)整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產(chǎn)品設計開發(fā)中，把握產(chǎn)品質(zhì)量，在這些參與過程中，把事后把關轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。

1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內(nèi)耗的加大，最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應鏈管理的經(jīng)營模式下，信息化技術日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

在過去的采購活動中，供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負擔加劇，把企業(yè)推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節(jié)上做出了相應的調(diào)整，以適應企業(yè)的發(fā)展需要。

2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關鍵要素

采購方案考慮的關鍵因素就是價格，所以過去傳統(tǒng)采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣，都會嚴重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調(diào)整，都關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

2.2采購要和供應商建立良好的合作關系

過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟發(fā)展需要，所以企業(yè)采購必須跟供應商建立起戰(zhàn)略合作關系。企業(yè)采購管理和供應商之間的良好合作關系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應商可以先發(fā)出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。

（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優(yōu)選用。

（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關系。

（5）和供應商共同提高經(jīng)營利潤。

（6）實施供應商的風險防范方案。

供應商的考核對企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細化

庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用，是價值鏈實現(xiàn)增值的關鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優(yōu)勢的合作關系，然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂，實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產(chǎn)，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產(chǎn)品設計做出反應，進而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰(zhàn)略合作關系，能更好地掌握采購需求，改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現(xiàn)雙贏的目標。

參考文獻：

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中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

在經(jīng)濟一體化的全球統(tǒng)一采購的模式下，采購與供應部門決定實施供應鏈決策，包括他們將從哪采購資源，將開發(fā)哪些供應商及整個決策都要符合企業(yè)的全球策略。在傳統(tǒng)的采購中分為與原材料相關的直接物料采購和與原材料無關的間接物料采購（或稱為非生產(chǎn)性原材料采購）。對于電氣制造類企業(yè)而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務，因此，采購是一個潛在的節(jié)約成本的主要領域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應商的供貨價格來為企業(yè)節(jié)約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業(yè)通過運用戰(zhàn)略采購策略，建立有效的外部供應市場，為企業(yè)競爭力的維持和創(chuàng)造帶來重要的戰(zhàn)略意義。

一、跨國企業(yè)戰(zhàn)略采購的定義與內(nèi)涵

跨國戰(zhàn)略采購的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，其目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開，以實現(xiàn)公司遠景計劃。學術上嚴格的戰(zhàn)略采購定義由著名咨詢企業(yè)科爾尼（AT. Kearney）于20世紀80年代首次提出。他們總結出戰(zhàn)略采購其實就是“計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，其最主要的目的就是促使采購部門的所有活動都必須達到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)公司的遠景計劃”。大衛(wèi)?波特經(jīng)過研究認為，戰(zhàn)略采購是為了幫助公司持續(xù)地改善與供應商之間的流程這樣一個過程，簡而言之就是，在理解了采購的內(nèi)部與外部市場的基礎上，多多地向雙方組織學習，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進關系，這就是戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購的關鍵是與供應商之間保持密切的合作關系，其合作關系必須堅持雙贏原則。

二、目前企業(yè)戰(zhàn)略采購存在的問題

當前我國的大多數(shù)企業(yè)， 在采購管理上還沒有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現(xiàn)為沒有明確的采購策略和計劃， 不注重長期供應商關系管理， 沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮， 集團公司的采購權力過于分散，缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、 評估、分析和智能化決策等等，這很不利于國內(nèi)企業(yè)競爭力的提高。部分實證研究也發(fā)現(xiàn)：企業(yè)自身管理能力不足、對采購人員授權有限、與供應商的關系風險、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術的利用等因素構成了國內(nèi)企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的主要問題。

因此，概括來說，目前企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的主要問題有：公司對采購管理的戰(zhàn)略性認識不夠。采購管理沒有上升到戰(zhàn)略高度，關注部分成本，忽視總成本；忽視戰(zhàn)略伙伴關系合作機制的建立以及供應商的能力培育；采購組織分工不合理，跨部門的采購決策團隊的組織形式?jīng)]有組建起來，采購流程不通暢；采購方式單一，采購手段落后，采購效率低；沒有建立采購價格標桿來評估采購部門成本指標，沒有一致的采購技術和標準，采購成本高。

三、跨國企業(yè)戰(zhàn)略采購的實施策略

基于上文對實施戰(zhàn)略采購的意義及存在問題分析，本文從戰(zhàn)略采購計劃、供應商的選擇和管理、采購組織與業(yè)務流程再造及戰(zhàn)略采購目標管理體系四個角度提出戰(zhàn)略采購的實施策略。戰(zhàn)略采購實施的方法，不同企業(yè)之間根據(jù)自身特點而有不同的認識，一般包括集中采購、夸大供應商基礎、優(yōu)化采購流程、產(chǎn)品與服務的統(tǒng)一等實施辦法。

其中，集中采購是指通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購部門進行集中采購規(guī)劃和采購管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準。

制定明確的購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開-招標中供應商間的博棄機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商。

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

戰(zhàn)略采購是集成企業(yè)內(nèi)部和外部供應商的戰(zhàn)略性活動，它涉及的采購業(yè)務數(shù)據(jù)量龐大，管理程序復雜，借助信息技術是提高戰(zhàn)略采購效率的重要手段，有利于采購職能的集成和采購流程的貫通，并且信息技術能優(yōu)化采購決策及其采購績效有積極的影響。采購部門不僅可以利用互聯(lián)網(wǎng)方便快捷地搜尋合適的供應商以及相關采購信息，而且可以利用采購管理數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和軟件分析工具有效地管理和處理數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)要有效實施戰(zhàn)略采購，應該建立統(tǒng)一的采購管理平臺，該平臺包括供應商管理信息系統(tǒng)，采購流程管理信息系統(tǒng)和供應商戰(zhàn)略關系管理系統(tǒng)等。信息化的采購管理平臺能使得采購人員利用信息技術參與企業(yè)不同的采購活動，甚至采用電子采購等電子商務手段來優(yōu)化采購方式，提高采購效率，節(jié)約采購成本。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業(yè)2011春季班，戰(zhàn)略采購方向）

參考文獻：

[1]何韋.C公司戰(zhàn)略采購策略優(yōu)化的研究[D].吉林大學碩士學位論文，2010，10.

篇（4）

中國是煙草消費大國，擁有世界規(guī)模最大的煙民群體，數(shù)量達3.5億之眾，超過美國人口總數(shù)。據(jù)統(tǒng)計，2012年我國煙草年產(chǎn)量25160.79億支，約為美國的3倍，占世界煙草消費約1/3。從行業(yè)經(jīng)濟數(shù)據(jù)來看，煙草行業(yè)上繳稅收占稅收總額約1/10，居國民經(jīng)濟各行業(yè)首位。可以說，在中國經(jīng)濟三十余年的高速增長中，煙草行業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著不可或缺的驅(qū)動作用。

一、問題的提出

2012年以來，在國家煙草總局“煙葉上水平”戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，煙草行業(yè)積極開拓、努力創(chuàng)新，不斷提高管理水平，保持了良好的發(fā)展勢頭，目前，“461”品牌發(fā)展目標格局已經(jīng)基本形成，“532”品牌發(fā)展目標取得重大進展。據(jù)統(tǒng)計，中國煙草總公司2012年產(chǎn)銷量為24750億支（約4950萬箱），年銷售額7554.20億元，公司發(fā)展穩(wěn)步求進。

然而在貿(mào)易國際化、經(jīng)濟全球化的今天，中國煙草依靠煙草專賣制度形成的壟斷正在被打破，通過壟斷獲取高額利潤的時代已經(jīng)結束。中國煙草必須重新進行市場定位，改變經(jīng)營思路、改良運營模式才能保持可持續(xù)發(fā)展。中國煙草的改革，首先需要考慮外資進入、競爭加劇的市場環(huán)境。自2001年中國加入世界貿(mào)易組織，承諾逐步開放中國市場，并對外國在華投資或注冊的企業(yè)給予國民待遇以來，中國經(jīng)濟的各個行業(yè)便開始了全球化的進程。對煙草行業(yè)而言，中國特有的煙草專賣制度，面臨著世界貿(mào)易協(xié)議關于市場開放要求的挑戰(zhàn)。在世界衛(wèi)生組織（WHO）在全球掀起一輪又一輪聲勢浩大的反煙浪潮，各國政府和人民對健康和環(huán)境問題日益關注的背景下，中國于2003年簽署了《控制煙草框架公約》。顯然，通過擴大銷售來獲取利潤增長的模式已經(jīng)難以持續(xù)。

另一方面，煙草行業(yè)的生產(chǎn)成本和管理成本卻在逐年攀升。數(shù)據(jù)顯示：2012年煙草行業(yè)銷售成本為1959.38億元，同比增長7.72%。銷量受到制度和控煙政策的限制很大難大幅提高，成本居高不下，逐年遞增，煙草企業(yè)的發(fā)展面臨內(nèi)憂外患。在不能降低煙葉收購價格的政策背景下，通過管理變革，降低管理成本成為煙草行業(yè)發(fā)展的必然選擇。如果能夠?qū)熡梦镔Y管理體系進行系統(tǒng)創(chuàng)新，則能夠有效的提高管理效率、降低成本，提升煙草行業(yè)的競爭力。在此背景下，對煙用物資管理體系創(chuàng)新的研究變得迫切而必要。煙用物資物流配送、資金流管理和信息流優(yōu)化等流程的創(chuàng)新，不但有利于降低業(yè)務工作量、提高管理效率，從而降低管理成本，還有利于煙草公司建立科學的管理體系，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，理論界對于煙用物資管理的研究較少，專門對煙用物資管理體系進行研究的文獻處于空白，只有少數(shù)專家針對部分現(xiàn)代管理理論在煙草行業(yè)的應用進行了實證研究。從可以獲取的文獻資料來看，采購管理和物流管理等相關研究中有涉及煙草行業(yè)的案例研究，但也局限于理論在煙草企業(yè)的應用和拓展，立足于煙草行業(yè)的煙用物資全流程管理研究還是空白，目前尚未有研究明確提出煙用物資管理的概念和體系，但就煙用物資流程中相關的采購管理、供應鏈管理、流程再造等研究已有相當數(shù)量。

1.基于采購管理的煙用物資管理研究

采購管理的研究始于西方，目前已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究稍晚，但發(fā)展較快，從事相關研究并取得顯著成果的專家學者數(shù)量眾多。通過對文獻中采購管理的相關理論進行總結可以得出，采購管理的職能可劃分為三個階段：文書階段、交易階段和戰(zhàn)略階段。文書階段，主要指第一次世界大戰(zhàn)以前，采購職能主要作為是企業(yè)的一種文書活動，處于被動的地位，許多研究者認為這一時期沒有真正意義上的采購管理。第二個階段是交易階段，集中在1940年-1990年，這一階段企業(yè)開始意識到采購管理對于企業(yè)管理和發(fā)展的重要作用，采購職能在企業(yè)管理中的地位得到提升，采購工作管理工作人員如首席采購官等關鍵采購人員開始進入企業(yè)最高管理層，但這一階段的采購主要關注采購自身的交易，尚未把采購戰(zhàn)略融入到企業(yè)戰(zhàn)略中。第三個階段是戰(zhàn)略階段，20世紀90年代以來，人們發(fā)現(xiàn)采購管理對于企業(yè)成本管理的巨大作用，研究人員開始嘗試從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來研究采購管理，這一轉(zhuǎn)變使得采購職能從交易為基礎的戰(zhàn)術職能發(fā)展到以流程為導向為主的戰(zhàn)略職能，采購戰(zhàn)略開始融入企業(yè)戰(zhàn)略。

煙用物資采購管理研究是采購管理理論在煙草行業(yè)的自然延伸。一般認為，煙用物資采購管理主要包括三個方面：一是與煙用物資采購需求有關的企業(yè)內(nèi)部管理；二是煙用物資市場和供應商管理；三是煙用物資采購過程管理。煙草行業(yè)的采購管理早期具有計劃經(jīng)濟的色彩，湖南中煙公司煙用物資采購采用“兩級三類”的物資采購管理模式。其中，“兩級”是指公司物資供應部和各卷煙廠物資供應部門。“三類”是指：“集中采購”、“授權采購”和“自行采購”三種運作模式。董紅杰（2012）在其對湖南中煙公司的研究中指出，由于卷煙的生產(chǎn)和銷售是由國家煙草專賣局核定的，因此，煙草行業(yè)的物資采購存在很強的計劃性，而且部分卷煙輔料屬于專賣品，不能在市場上自由交易；在企業(yè)制度、管理流程和質(zhì)量控制上，煙草企業(yè)直接受國家煙草專賣局、中國煙草總公司的監(jiān)督管理和指導，中國煙草行業(yè)屬于市場經(jīng)濟體制下的計劃經(jīng)濟，企業(yè)改革受計劃經(jīng)濟影響大。他在研究提出中國煙草行業(yè)采購管理模式，該模式以資質(zhì)認證工作為基礎，以招標采購為主，競爭性談判、詢價、單一來源采購多種采購方式并存，并對具體的采購方式進行了定位、提出了詳細的實施方法與流程，其研究為湖南中煙公司的采購管理提供指導，也為煙草行業(yè)采購管理的科學化提供了借鑒。

2.基于供應鏈管理的煙用物資管理研究

供應鏈管理理論發(fā)展到今天已經(jīng)擁有了較為成熟的知識體系，但是對于其起源卻缺乏一致的認同，Croom等人認為SCM的確切起源是不清楚的，其發(fā)展主要來源于兩個方面的研究：一是以Forrester教授的工作為基礎的產(chǎn)業(yè)動力學方法，其理論隨著實體分銷和運輸相關理論的發(fā)展而發(fā)展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基礎之上，對分銷和物流中全面成本的研究而發(fā)展起來的。還有一些研究者如Tan等人也認為SCM一方面是由工業(yè)企業(yè)的采購、供應發(fā)展而來；另一方面是從批發(fā)商和零售商為提高競爭優(yōu)勢而進行的整合物流功能發(fā)展而來。經(jīng)過長期的研究和時間，傳統(tǒng)的公司戰(zhàn)略深入變化和發(fā)展最終形成了具有歷史意義和戰(zhàn)略意義的供應鏈管理。

供應鏈管理是指在認識和掌握供應鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制、激勵等職能，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務流進行合理調(diào)控，通過形成最佳組合，最大限度更提高效率，以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理涉及各種企業(yè)及企業(yè)管理的各個方面，是一種跨行業(yè)的管理，企業(yè)互為貿(mào)易伙伴，追求共同經(jīng)營利益的最大化。

李小磊（2008）認為煙草行業(yè)供應鏈管理是以煙草公司為核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從卷煙生產(chǎn)原材料采購開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后通過銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。煙草行業(yè)實施供應鏈管理能夠有效的降低采購和管理成本，并提高生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的效率。供應鏈相關單位通過高效的溝通手段和方法，使信息準確地在各個環(huán)節(jié)流通，可以減少資源的浪費，提高生產(chǎn)和銷售的效率，最終達到按照客戶需求生產(chǎn)卷煙的目的。目前，國家煙草專賣局推行按訂單組織貨源的策略，這與供應鏈管理的系統(tǒng)目標是一致的，通過經(jīng)過分析煙草行業(yè)的實際需求和業(yè)務流程，可以建立適合煙草行業(yè)的供應鏈管理模式。

3.基于流程再造（BPR）的煙用物資管理研究

1990年，邁克爾?哈默（M.Hammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《改造工作：不要自動化，而要重來》，文章批評了企業(yè)在改革運用信息技術加速已落后了幾十年的工作流程是一種錯誤，該方式并不能有效的提高效率，他提出要對流程進行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七項原則。哈默與詹姆斯?錢皮（1993）在合著的《再造企業(yè)――管理革命的宣言書》中在此闡述了這一理論：他們認為現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，要面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)運營效率、維持高效發(fā)展，迫切需要“脫胎換骨”式的革命――業(yè)務流程重組，而不是對原有流程的簡單改良，BPR理論由此而產(chǎn)生。

一般認為，業(yè)務流程重組（BPR）有來自三個方面的驅(qū)動力：一是組織環(huán)境的變化，經(jīng)濟全球化、技術快速更新、顧客至上的管理理念，驅(qū)動企業(yè)進行變革；二是來自組織內(nèi)部變革的張力，企業(yè)傳統(tǒng)流程積弊益深，有改造的自發(fā)需求；三是價值鏈、供應鏈管理、核心競爭能力等新的管理理論的提出促進企業(yè)流程改造理論的發(fā)展。

1994年，CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在全國工業(yè)工程年會上首先介紹了BPR的概念?；魢鴳c（2001）認為，BPR的內(nèi)涵（實質(zhì)）是根據(jù)企業(yè)的目的根本性地改變企業(yè)的運作方式，主張拋開企業(yè)原有的流程，并根據(jù)企業(yè)目標重新設計，其任務是尋找改進企業(yè)管理的創(chuàng)新性方法。孫淑生（2002）等認為，BPR更多的是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發(fā)展與合作的變革理念，它強調(diào)分工協(xié)作基礎上的整體性。

李瑞玲（2008）利用BPR的方法對煙草行業(yè)的物流管理進行了研究，認為煙草企業(yè)在國家煙草專賣專營政策的保護下，依舊計劃經(jīng)濟的思維、態(tài)度和方法來對待市場經(jīng)濟下的煙草經(jīng)營，在很大程度上妨礙了煙草物流的發(fā)展。目前，煙草企業(yè)將煙草物流的重點放在客戶服務系統(tǒng)的建設上，配送的價值沒有得到充分認識和發(fā)揮，要提高管理效率還要進一步解放思想。目前，煙草物流還沒有一個科學的、統(tǒng)一的管理模式。對煙草企業(yè)的BPR可以從內(nèi)部和外部兩個方面進行，外部BPR，包括服務、結算、客服等與客戶的關系，內(nèi)部BPR，體現(xiàn)在組織結構、工作方式和公司文化等方面的再造。煙草企業(yè)要認真落實《數(shù)字煙草發(fā)展綱要》，建立統(tǒng)一標準、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一網(wǎng)絡的行業(yè)數(shù)據(jù)中心，有效整合信息資源。煙草行業(yè)物資管理需要對采購流程、配送流程和倉儲管理流程進行深入剖析和徹底的在思考才能有所創(chuàng)新。

三、研究結論及建議

關于煙草行業(yè)煙用物資管理模式的系統(tǒng)化研究尚屬首次，沒有可以借鑒的理論基礎和研究方法，但是從煙草行業(yè)的銷售及成本分析來看，對煙用物資進行科學的管理體系設計非常必要，是控煙政策日益嚴格、成本不斷攀升的背景下煙草行業(yè)改革和發(fā)展的重要渠道?？v上所述，當前煙用物資相關管理的研究有以下特點：

（1）研究文獻少、研究內(nèi)容整體相關度較低。通過中國期刊網(wǎng)、維普數(shù)據(jù)庫進行查詢，有關煙用物資管理的研究文獻很少，說明目前研究者對于煙草行業(yè)的煙用物資管理關注度還不高。當前研究文獻一般從煙用物資管理的某個角度進行分析，將煙用物資管理體系作為一個整體進行研究的文獻尚未發(fā)現(xiàn)，但這些研究可以作為煙用物資管理體系的基礎。

（2）缺少系統(tǒng)的理論體系。煙草行業(yè)屬于國家實施專賣制度的特殊行業(yè)，其采購管理和物資管理和一般企業(yè)管理雖有共性，但更多的是其專屬的獨特性。研究者探討了管理理論在煙草行業(yè)的應用，但是缺乏針對煙草行業(yè)提出的理論體系，大部分是零散的，沒有形成系統(tǒng)。

（3）現(xiàn)代管理理論在煙用物資管理中的應用處于初級階段。已有研究在煙用物資采購管理、供應鏈管理和企業(yè)流程再造等方面做了較多的研究。這些研究將現(xiàn)代管理理論應用于煙用物資管理的相關過程，一般研究方法是首先利用相關理論進行問題診斷，然后利用理論的相關方法、手段結合煙草行業(yè)特定流程進行環(huán)境分析，最后提出問題解決的對策。這些研究一般集中在某些常見的流程，尚未覆蓋煙用物資管理的所有環(huán)節(jié)，從研究人數(shù)、研究方法和研究內(nèi)容來看處于初級階段。因而，對煙用物資管理全流程的系統(tǒng)化管理模式設計有較高的理論價值。

煙用物資管理模式的研究適合煙草行業(yè)成本管理的需要，模式的構建要借鑒現(xiàn)代管理的創(chuàng)新研究成果，采用系統(tǒng)的觀點，從公司層面對煙用物資進行統(tǒng)一規(guī)劃和優(yōu)化資源配置，對采購、配送、倉儲等流程進行徹底的思考和重新設計才能達到創(chuàng)新管理模式的目的。

參考文獻：

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[2]董紅浩.湖南中煙物資采購管理改進研究[D].湖南大學，2012.

篇（5）

1.1 企業(yè)內(nèi)部采購管理的集中化與職能化 企業(yè)隨著自身發(fā)展規(guī)模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產(chǎn)生影響，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中處于有利地位；為了便于企業(yè)對自身主體資源的優(yōu)化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。

過去，很多企業(yè)的采購部門是隸屬于生產(chǎn)部門的，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將采購部門從生產(chǎn)部門中獨立出來，并發(fā)揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節(jié)約資金、質(zhì)量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現(xiàn)還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環(huán)，使得生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，過去強調(diào)技術、產(chǎn)品，現(xiàn)在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業(yè)自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯(lián)合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環(huán)境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業(yè)與鏈條上其他企業(yè)連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。

1.2 企業(yè)與上游供應商關系的轉(zhuǎn)變 企業(yè)采購管理遵循質(zhì)量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發(fā)和管理是企業(yè)采購管理的核心。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰(zhàn)略合作關系轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)模式中采購管理集中體現(xiàn)為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業(yè)圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經(jīng)驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業(yè)開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發(fā)展后，企業(yè)通過與上游供應商建立戰(zhàn)略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數(shù)據(jù)，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業(yè)開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設計開發(fā)新產(chǎn)品，達到降低成本和加速產(chǎn)品上市時間的目的。與此同時企業(yè)為了在風云莫測的市場競爭中獲取優(yōu)勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業(yè)務外包的方式，與供應商實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環(huán)境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。

1.3 訂單驅(qū)動企業(yè)采購 在供應鏈管理的環(huán)境下，代替?zhèn)鹘y(tǒng)采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業(yè)采購活動的驅(qū)動力，采購部門也通過了解生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和生產(chǎn)進度來制定采購計劃。即需求訂單驅(qū)動制造訂單，進而驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應商。訂單驅(qū)動式采購是企業(yè)保證準時生產(chǎn)（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質(zhì)量管理嚴格保證采購品質(zhì)量。

1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統(tǒng)的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內(nèi)耗增加，從而導致企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營成本提高；二是采購審批環(huán)節(jié)過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業(yè)的采購成本。企業(yè)可以借助供應鏈管理的戰(zhàn)略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質(zhì)量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。

2 基于供應鏈的企業(yè)采購管理策略

2.1 采購的職能優(yōu)化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉(zhuǎn)變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優(yōu)化。具體措施可以體現(xiàn)在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質(zhì)和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業(yè)需根據(jù)自身的發(fā)展和行業(yè)特點的需要，打破傳統(tǒng)觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現(xiàn)效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業(yè)規(guī)范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業(yè)內(nèi)部采購活動的混亂。企業(yè)需要日常采購中吸取經(jīng)驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監(jiān)督。③提高采購人員的素質(zhì)。優(yōu)秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協(xié)調(diào)、決策層等方面的基本技能。企業(yè)要建立跨職能的采購團隊，一批高素質(zhì)的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業(yè)需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續(xù)培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業(yè)實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業(yè)的創(chuàng)新精神，先進的采購模式很難在企業(yè)實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經(jīng)成為現(xiàn)代采購的一種基本工具。企業(yè)可利用電子載體，實現(xiàn)與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執(zhí)行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發(fā)展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統(tǒng)的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優(yōu)化供應鏈重要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供應商管理

2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰(zhàn)略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環(huán)節(jié)。特別對核心部件的質(zhì)量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質(zhì)量的同時降低采購總成本，企業(yè)首先需要根據(jù)采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰(zhàn)略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業(yè)最好選擇戰(zhàn)略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業(yè)可以通過了解供應企業(yè)的管理情況、質(zhì)量保證體系、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經(jīng)營狀況、技術能力、生產(chǎn)能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據(jù)。

2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯(lián)盟采購打基礎，企業(yè)可以運用ABC發(fā)對現(xiàn)有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業(yè)可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現(xiàn)對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質(zhì)量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協(xié)調(diào)合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現(xiàn)供應鏈分布數(shù)據(jù)庫信息集成，實現(xiàn)采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業(yè)與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業(yè)為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據(jù)企業(yè)在供應商選擇時所設立的主要指標，企業(yè)對供應商的合作效果及業(yè)績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。

2.3 建立與完善采購信息管理系統(tǒng) 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環(huán)節(jié)的增加，企業(yè)對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統(tǒng)也是供應鏈高效運轉(zhuǎn)的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業(yè)來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數(shù)據(jù)，在庫存點或物流中心建立數(shù)據(jù)庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業(yè)的采購信息管理系統(tǒng)，使得系統(tǒng)能及時準確地了解供應商的經(jīng)營情況并反映企業(yè)原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產(chǎn)部門。

3 結論

采購是企業(yè)物資管理的源頭，也是企業(yè)成本管理中的關鍵環(huán)節(jié)。了解供應鏈環(huán)境下，企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業(yè)采購管理，不僅可以穩(wěn)步提高企業(yè)的物資管理水平，加強成本控制，增加企業(yè)利潤，更保證了生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]趙嘉賢.采購管理在供應鏈體系中的作用和影響[J].市場周刊，2007，8.

篇（6）

中圖分類號：F253 文獻標志碼：A

在激烈的市場競爭環(huán)境里，成本控制成為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素，而早先企業(yè)大包大干的模式顯然和成本控制目的是背道而馳的，因此近年來供應鏈管理模式開始在眾多企業(yè)得到了全面的普及。但是和國外的先進供應鏈管理模式相比，我國企業(yè)的組織和流程以及對供應商的管理和采購職能的轉(zhuǎn)變都將會發(fā)生重大的變化，這就會給企業(yè)的采購管理帶來新的挑戰(zhàn)。

一、傳統(tǒng)采購管理模式的缺陷

在傳統(tǒng)采購管理模式中，需求企業(yè)和供應商的合作采取了最大利益化模式實現(xiàn)，在這種模式下往往會給企業(yè)帶來下面幾個方面的缺陷，其一就是造成企業(yè)生產(chǎn)工藝越來越復雜，無法實現(xiàn)集約化生產(chǎn)，造成企業(yè)生產(chǎn)效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多頭采購，也就是說一個訂單可能會下發(fā)給更多的企業(yè)來完成，這種采購方式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在引入競爭機制，但是缺陷也非常明顯，比如多供應商訂單量小，無法實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，造成采購成本高，眾多的供應商也提升了管理難度。其三庫存周轉(zhuǎn)率低下，傳統(tǒng)采購模式各部門信息溝通不暢就極容易造成原材料庫存積壓，同時也極易造成因為原材料采購不及時導致訂單延期，從而給企業(yè)帶來企業(yè)成本增加，信譽下降的問題。其四質(zhì)量控制不能夠融入到供應商生產(chǎn)工序中，來料檢驗的質(zhì)量控制只能夠確保滿足企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量，但是卻不能夠確保供應商的來料品質(zhì)合格，在來回退貨交貨過程中勢必會造成延時和運費增加問題。其四就是唯價格是選的供應商選擇方式，顯然不能夠?qū)痰木C合實力進行甄選，綜合實力和價格往往反比，所以價格并不能夠完全決定一個供應商的品質(zhì)。

二、供應鏈中的采購管理模式分析

（一）轉(zhuǎn)變采購轉(zhuǎn)變職能。

在現(xiàn)代供應鏈中的采購管理模式中，企業(yè)采購部門將不再是企業(yè)獨立的一個部門，而是統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略的一個核心部門之一，因此傳統(tǒng)的采購職能就要進行徹底的革新。采購職能轉(zhuǎn)變需要經(jīng)過四個階段，分別是被動階段、獨立階段、支持階段和一體化階段。所謂被動階段指的是采購部門職能建立在相關部門采購需求上并根據(jù)采購成本最低策略滿足相關部門或完成采購命令。獨立階段則表示采購職能開始相對獨立，可以獨自采取科學的對比方法進行采購，實現(xiàn)采購效益最大化。支持階段則表示采購職能開始實現(xiàn)了支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并會采用一些采購技巧加強企業(yè)的核心競爭力。一體化階段表示采購職能完全實現(xiàn)了和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融為一體，這是采購職能轉(zhuǎn)變的終極目標。

通過分析采購職能轉(zhuǎn)變的過程，很顯然在被動階段實際上就是傳統(tǒng)采購模式的延續(xù)，依然會給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來一定的問題，而在獨立階段的表現(xiàn)，采購工作變得更加有效率，采購新思想和通過科學方法對供應商進行篩選則主要來自于采購的務實工作以及吸收了其他企業(yè)的采購經(jīng)驗，在這個過程，企業(yè)采購部門和供應商之間的關系不再是簡單的買賣關系，而是一種合作關系。在支持階段，采購工作的計劃性更強，并符合企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的需要，企業(yè)改變采購策略主因則為企業(yè)競爭需要，評價采購工作則通過競爭目標實現(xiàn)，評價供應商則以是否滿足企業(yè)競爭需要，供應商已經(jīng)成為企業(yè)的寶貴資源，這個階段的采購職能主要特征表現(xiàn)的是采購已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的助力器。最后就是一體化階段，這個階段的采購職能是否實現(xiàn)主要體現(xiàn)在采購工作是否具有長期計劃性，并和企業(yè)的整體戰(zhàn)略是否融為一體，采購工作評價是否按照對企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展有益進行，是否完成采購信息系統(tǒng)建設，以及是否將采購信息系統(tǒng)集成到企業(yè)ERP信息管理系統(tǒng)中，采用信息管理方式實現(xiàn)，供應商已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的合作伙伴，在這個階段的主要特征主要體現(xiàn)在采購職能已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的組成部分。

（二）根據(jù)不同采購策略細分采購訂單。

采購策略主要分為采購需求對企業(yè)利潤的影響以及采購風險兩種，而細分采購訂單則根據(jù)訂單需求分為戰(zhàn)略性物資、杠桿性物資以及瓶頸物資和普通物資四種。所謂戰(zhàn)略性物資是企業(yè)生產(chǎn)必須品且只在某一個供應商購買，而且這個供應商還不能夠確保供應，這類物品占成本比重大。而杠桿性物資則主要指的是采購價格微小差異就會對成本造成巨大的影響，不過可以從不同的供應商那里獲得，其價格所占成本比重也較大。瓶頸物資則指的是價格不高，但是卻很難從供應商那里獲得。最后就是普通物資，這主要包括企業(yè)生產(chǎn)的各種輔助物資，比如辦公耗材，能夠通過多個供應商獲得。

根據(jù)風險和利益的等同原則對于提供戰(zhàn)略性物資的供應商應該實現(xiàn)和供應商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，而對于杠桿性物資而言，采購策略應該通過競爭性投標方式來選擇能夠提供物資價格和質(zhì)量都具有競爭力的供應商。對于瓶頸性物資的采購策略則通過持續(xù)不斷的尋求新的供應商來確保這類物資的穩(wěn)定供應，防范企業(yè)因為這類物資沒有及時獲得導致停產(chǎn)，降低采購風險，最后就是普通物資的采購策略則通過制度化采購程序管理實現(xiàn)，降低采購成本。

三、總結

通過有效的供應鏈的采購管理，能夠有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)管理成本，實現(xiàn)和供應商的戰(zhàn)略合作，降低企業(yè)的庫存，以及能夠融入供應商的生產(chǎn)質(zhì)量控制，規(guī)避事后質(zhì)量控制風險，以及提升企業(yè)的服務水平方面具有非常重要的作用。當然企業(yè)采購管理模式的變化自然就會引起采購職能的變化，因此為了提升企業(yè)核心競爭力采購部門的工作人員必須要清楚認識這一點，將新的管理思維融入到實際工作中。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業(yè)2011秋1班）

篇（7）

一、某大型國有集團化企業(yè)原有采購模式

某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關部委要求，成立了集團公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：

（一）采購業(yè)務管理方面。（1）戰(zhàn)略采購物資種類少。（2）各企業(yè)議價能力不一，差異性較大。（3）基礎管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協(xié)同不充分。

（二）供應商管理方面。（1）供應商群體過度分散，數(shù)量龐大。（2）供應商重復審核。

二、建立并實施集中采購模式的原因

1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn)。不能適應集團化公司飛速發(fā)展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個環(huán)節(jié)中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業(yè)最終獲利情況。3.降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應，使越來越多的企業(yè)認識到采購的重要性。5.集團化公司的集中采購相對傳統(tǒng)分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。

三、集團化采購模式初探

（一）采購模式。1.集團公司直接集中采購。集團公司直接與少數(shù)實力雄厚、質(zhì)量過硬、價格競爭力強、行業(yè)領先的供應商簽訂采購合同（或框架協(xié)議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團安排穩(wěn)定生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)運營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團公司組織集中采購。集團公司牽頭組織集團公司各子分公司，以集中招標或聯(lián)合談判的方式，共同優(yōu)選確定供應商短名單，確定采購價格（或定價機制），統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議。各子分公司在框架協(xié)議項下執(zhí)行訂單采購，并負責過程控制、催交催運、接貨驗貨、倉儲配送和結算付款。主要適用于各子分公司生產(chǎn)所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團公司與各子分公司人員參加的專業(yè)化采購團隊。在戰(zhàn)略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標（聯(lián)合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業(yè)人員于一體的專業(yè)化采購團隊，全面參與供應商推薦、供應商現(xiàn)場考察，共同組織集中招標或聯(lián)合招標，共同篩選確定供應商短名單，確定最優(yōu)惠采購價格。（2）定期供應商短名單和指導價格。集團公司組織集中采購專業(yè)采購團隊每年研究確定供應商短名單，定期集團公司組織集中采購指導價格。（3）逐步提升集中組織采購規(guī)模，打造集團化采購的主導實現(xiàn)形式。集團公司組織集中采購統(tǒng)一對外、集中決策、上下分工協(xié)作，這樣既解決了集團化采購過程中總部孤軍奮戰(zhàn)的問題，也解決了各子分公司參與集團化采購積極性不高的問題，為逐步擴大集團組織集中采購范圍創(chuàng)造條件。

（二）采購管理：1.建立健全規(guī)章制度，規(guī)范采購管理。（1）制訂《集團公司物資供應管理規(guī)定》，規(guī)范生產(chǎn)使用物資供應工作。（2）制訂《集團公司供應商管理規(guī)定》，統(tǒng)一管理集團供應商網(wǎng)絡，通過對供應商動態(tài)考核扶優(yōu)劣汰，大力培育戰(zhàn)略供應商和主力供應商，優(yōu)化供應商結構，控制供應風險。（3）制訂《集團公司框架協(xié)議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴格執(zhí)行等各方面進行規(guī)范、監(jiān)督、檢查和考核，提升框架協(xié)議采購質(zhì)量。（4）制訂《集團公司物資儲備和庫存管理規(guī)定》，控制儲備規(guī)模，優(yōu)化庫存結構，加快物資周轉(zhuǎn)，保證安全、經(jīng)濟供應。

2.建立健全績效考核體系，強化采購控制。（1）對各企業(yè)提報的集團化采購計劃的及時性和準確率進行考核和通報。（2）通過對物資供應管理檢查、物資供應績效考核以及其他專項檢查，對企業(yè)供應商管理工作進行監(jiān)督和檢查。（3）定期監(jiān)督、檢查和考核框架協(xié)議采購情況，對框架協(xié)議采購質(zhì)量和執(zhí)行情況進行通報。（4）年初下達儲備和庫存管理考核指標，通過月度通報、季度評比、年度總結的方式對企業(yè)儲備和庫存管理情況進行考評。（5）對各企業(yè)物資供應統(tǒng)計工作開展情況進行定期檢查或抽查，并通報檢查結果。

四、集團公司采購管理變革路徑

集團公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發(fā)展提高”“持續(xù)優(yōu)化”三個階段。每個階段分別設定要達到的目標，實施的推進方法以及該階段能力建設的重點。第一階段為集中整合。這個階段的目標就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關、套管等）整合采購量，減少供應商的數(shù)量。針對競爭性的供應市場，主要采取公開競標的方式來降低成本。這個階段，應集中主要力量建設自身項目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執(zhí)行采購流程的監(jiān)督能力和方法也要進行提高。第二階段為發(fā)展提高階段。其主要目標是打造戰(zhàn)略供應商關系，建立高效的管控體系。這個階段，應根據(jù)物料分類的特點，采用多元化的采購戰(zhàn)略，逐步擴大集中招標采購的范圍，實施供應商的動態(tài)管理，不斷的更新供應商的信息，推動建立與供應商的戰(zhàn)略合作關系。這個階段，能力建設的重點在于提高物料分類管理的能力，以及應用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團采購，進一步推動集團集團公司和各子公司的職權劃分，使得成本與效率達到合理平衡。第三階段為持續(xù)優(yōu)化。通過持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造集團公司供應鏈的核心競爭力。在這個階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統(tǒng)一、專業(yè)化采購與專業(yè)化管理有機結合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一調(diào)撥“為主要內(nèi)容，以集團組織采購為主導形式的采購管理體制。集團統(tǒng)一分管物資采購管理工作，包括規(guī)章制度建設、計劃管理、質(zhì)量管理、儲備管理、供應商管理、價格管理、績效管理和隊伍建設等方面內(nèi)容。大宗通用重要物資由集團總部牽頭組織統(tǒng)一對外實施集團化采購，其他物資由各企業(yè)采購部門集中采購。建立統(tǒng)一儲備和各企業(yè)集中儲備相結合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統(tǒng)實現(xiàn)儲備資源共享，集團牽頭組織統(tǒng)一儲備，對積壓物料實施統(tǒng)一調(diào)撥。強化物資需求規(guī)律分析、供應市場研究、供應商關系管理、過程控制等專業(yè)化管理職能，從供應商整體實力、供應份額、合同執(zhí)行情況、獎懲情況等，對每個供應商進行動態(tài)、量化考評，根據(jù)考核結果對供應商進行分級分類管理，向排名靠前的供應商實施訂貨傾斜，不斷提升供應商提品和服務的品質(zhì)，降低集團總體采購成本。

參考文獻：

篇（8）

0 前言

當今電力企業(yè)的內(nèi)部外部環(huán)境均發(fā)生了巨大變化，我們要想進入市場，適應市場，并使企業(yè)在競爭中取得生存和發(fā)展，就需要及時轉(zhuǎn)變思路，管理創(chuàng)新，更新管理機制，以實現(xiàn)企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略目標。對電力企業(yè)而言，在眾多的管理領域中，物資采購管理關系到企業(yè)的成木管理和質(zhì)量管理，物資采購管理是實現(xiàn)上述兩項主要管理內(nèi)容的第一環(huán)，要把好這一重要環(huán)節(jié)，進行創(chuàng)新，改革管理模式應是當前各電力企業(yè)積極探索的問題。

1 形成物資采購管理新理念的客觀環(huán)境

外部環(huán)境的形成。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，社會生產(chǎn)力水平不斷提高，我們己告別了短缺經(jīng)濟時代，買方市場己經(jīng)形成。同時隨著市場競爭的日益激烈，供應商對目前存在的靠不正當手段占領市場的無序競爭深惡痛絕。具有一定企業(yè)實力的供應商，其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，服務完善，希望通過規(guī)范的市場競爭手段進入市場。再者計算機網(wǎng)絡技術發(fā)展突飛猛進，電子商務己滲透到商業(yè)的各個領域。所有這些均為改革物資采購管理理念與管理模式創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢。電力企業(yè)是技術和資金密集型企業(yè)，一般物資流動量較大，均在幾千萬元乃至上億元，這就給企業(yè)在采購過程中的成木控制創(chuàng)造了空間。

隨著電力企業(yè)管理體制改革，企業(yè)以追求最大經(jīng)濟效益為最終目標，降低經(jīng)營成木是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效途徑，這就使創(chuàng)新物資管理理念成為電力企業(yè)發(fā)展的一種需要。電力企業(yè)資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業(yè)形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。

縱觀電力企業(yè)所而臨的內(nèi)外部環(huán)境，電力企業(yè)要抓住機遇，適時創(chuàng)新一套物資采購模式和管理理念己成為一種必然。

2 完善規(guī)章制度創(chuàng)新，提高物資采購管理水平

當前，一些國有企業(yè)仍未注意建立現(xiàn)代企業(yè)制度，內(nèi)部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現(xiàn)象時有存在，缺乏自我監(jiān)督和自我約束機制，表現(xiàn)在物資采購方面就是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致亂采購，程序不規(guī)范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉(zhuǎn)緩慢或假冒偽劣產(chǎn)品流進企業(yè)，造成許多損失和浪費。這在電力企業(yè)也有一定程度的存在。因此，必須抓好企業(yè)物資采購規(guī)章制度的建立與完善，采取切實措施，不斷提高物資采購管理水平。

（1）建立健全并嚴格執(zhí)行物資管理制度和設備、材料招標管理辦法以電力企業(yè)要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規(guī)范與工作標準，用制度規(guī)范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環(huán)節(jié)的制度化。

（2）加強物資采的管理監(jiān)贊，嚴肅財經(jīng)紀律。

物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規(guī)、政策，遵守市場管理規(guī)定和購經(jīng)紀律，遵循比質(zhì)、比價、比信譽、比運近和以廠家供貨為主、市場調(diào)節(jié)為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環(huán)節(jié)降低物資采購成本，總結經(jīng)驗，開拓貨源，保證企業(yè)生產(chǎn)和建設的物資需要，使電力企業(yè)物資采購工作步人良性循環(huán)軌道。

（3）實施物資采購管理現(xiàn)代化。

電力企業(yè)要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業(yè)物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統(tǒng)，履蓋物資管理各環(huán)節(jié)，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統(tǒng)計報表以及設備材料的產(chǎn)、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。

3 全新物資采購管理管理模式的引入

物資采購管理程序基本包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達、詢價采購、入庫驗收、結算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。二是-事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產(chǎn)品質(zhì)量不易控制及采購過程易產(chǎn)生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設計了一種借助十計算機網(wǎng)絡，將物資采購管理組織機構劃分為二個互相獨立區(qū)的制約型物資采購計算機競價系統(tǒng)的物資采購管理理念，并付諸于實施，初步進行了模擬運轉(zhuǎn)。

組織機構。該系統(tǒng)分為二個下屬機構：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心，二個中心相互無行政關系，相互獨立。其中：

物資管理中心職能：負責需用計劃審核，庫存核對，下達采購計劃，倉儲保管及發(fā)放；

物資競價中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網(wǎng)絡，網(wǎng)上采購信息，采購統(tǒng)計，入庫前驗收，對供應商進行評價； 

物資采購實施及配送中心職能：依據(jù)競價中心采購結果簽訂合同，物流配送，結算及特殊條件下的人工采購。

流程。由物資競價中心在計算機網(wǎng)絡上信息進行準入招商，采用專家打分制分別按企業(yè)規(guī)模性質(zhì)、企業(yè)管理水平、企業(yè)業(yè)績、主要用戶反饋、與本企業(yè)業(yè)務往來中的形象、企業(yè)資信程度等六個方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產(chǎn)品質(zhì)量時發(fā)放準入證。入網(wǎng)后各供應商在交易期內(nèi)出現(xiàn)二次供應質(zhì)量問題則立即取消入網(wǎng)資格。在此基礎上，競價中心接到由物資管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網(wǎng)上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉(zhuǎn)到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉(zhuǎn)入管理中心倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現(xiàn)了低成本采購，又確保質(zhì)量合格。

4 計算機網(wǎng)絡競價采購理念的優(yōu)點

通過計算機競價網(wǎng)絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統(tǒng)的采購力一式，實現(xiàn)了日?；母們r采購，規(guī)范了采購成木控制原則。由于采用網(wǎng)絡準入制，嚴格控制供應商的入網(wǎng)資格，使產(chǎn)品質(zhì)量能夠得到保證。

篇（9）

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，大數(shù)據(jù)作為重要的戰(zhàn)略資源已經(jīng)在全球范圍達成共識。2011年，一些國際組織便報告稱看好大數(shù)據(jù)；2012年開始，英國、法國、美國等國家相繼啟動了大數(shù)據(jù)發(fā)展規(guī)劃。國內(nèi)，以大數(shù)據(jù)為主導的信息化浪潮來勢兇猛。2014年3月，大數(shù)據(jù)被寫入政府工作報告；2015年8月，國務院印發(fā)《促進大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》，特別強調(diào)通過大數(shù)據(jù)的發(fā)展，提升創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力和社會治理水平；2015年10月，十八屆五中全會提出，實施國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。如今，在城市建設、金融、電子商務、公共服務等領域，大數(shù)據(jù)的應用隨處可見，并正在改變著各行各業(yè)。一個大數(shù)據(jù)的時代已然來臨。而對于招標采購行業(yè)來說，研究和應用大數(shù)據(jù)是提質(zhì)增效、實現(xiàn)精益化管理提升的迫切要求。筆者所在單位屬于電網(wǎng)行業(yè)，2014年起，在集團公司內(nèi)部的物資采購管理要求和歷史采購數(shù)據(jù)的基礎上，結合已有大數(shù)據(jù)應用研究成果，建立了物資全供應鏈條上的大數(shù)據(jù)應用規(guī)劃和藍圖。本文就電力物資招標采購管理大數(shù)據(jù)應用規(guī)劃進行探討。

一、大數(shù)據(jù)在招標采購管理

中的應用規(guī)劃研究思路由于大數(shù)據(jù)在物資管理領域的研究處于起步階段，缺乏成熟的應用理論，現(xiàn)有理論無法直接應用于招標采購大數(shù)據(jù)分析中。根據(jù)招標采購管理業(yè)務的特點，大數(shù)據(jù)在招標采購管理中的應用需實施“四步走”戰(zhàn)略。第一步，歷史采購數(shù)據(jù)挖掘和診斷?；谛畔⒒脚_和歷史采購數(shù)據(jù)，對大量無序、雜亂的數(shù)據(jù)進行梳理診斷，包括數(shù)據(jù)分類整合、數(shù)據(jù)質(zhì)量分析、數(shù)據(jù)應用需求分析、數(shù)據(jù)應用價值分析，為大數(shù)據(jù)分析提供數(shù)據(jù)基礎；第二步，根據(jù)招標采購業(yè)務的特點，結合實際業(yè)務需求調(diào)查情況，提出大數(shù)據(jù)可能應用的方向，甄選出大數(shù)據(jù)應用點，并將其系統(tǒng)性、體系化地在招標采購業(yè)務流程中串聯(lián)，隨業(yè)務流程進行場景化應用；第三步，對甄選出的大數(shù)據(jù)應用點進行評估分析，運用定性與定量分析兩種方法判斷大數(shù)據(jù)應用點的優(yōu)先順序；第四步，對招標采購大數(shù)據(jù)應用點的開展進行規(guī)劃和分析，提出大數(shù)據(jù)在招標采購管理中的實施方案。

二、規(guī)劃制定方法和過程

（一）歷史采購數(shù)據(jù)挖掘和診斷

招標采購業(yè)務流程中，涉及需求預測、計劃申報、招標采購、專家管理、供應商管理等不同的業(yè)務環(huán)節(jié)，每項關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)都有豐富的數(shù)據(jù)基礎，這為數(shù)據(jù)分析提供了基礎。將所有歷史采購數(shù)據(jù)進行匯總、梳理，站在物資供應鏈條的高度，將零散雜亂的字段歸類整理成若干類別。在數(shù)據(jù)整合分類的基礎上，對數(shù)據(jù)質(zhì)量進行分析。通過資料分析、訪談調(diào)研、問卷調(diào)查等多種途徑，了解招標采購管理人員對于大數(shù)據(jù)分析方向的潛在業(yè)務需求，為大數(shù)據(jù)應用點的提出建立基礎。

（二）大數(shù)據(jù)在招標采購業(yè)務中的應用

結合招標采購業(yè)務的特點，甄選相關大數(shù)據(jù)應用點，在招標采購業(yè)務場景中進行串聯(lián)，隨業(yè)務流程進行場景化應用，進而提高招標采購業(yè)務的管理水平。結合調(diào)研訪談、問卷調(diào)查結果，招標采購業(yè)務流程共包括物資分析、招標分析、供應商分析、專家分析四個分析范疇，甄選出十四個大數(shù)據(jù)應用點，分為事前和事后兩個時間階段。具體見圖1。事前階段，通過一系列大數(shù)據(jù)分析點，為物資采購準備基礎參考。通過集采物資范圍分析和策略性物資分類分析，優(yōu)化物資分類方法；通過招標分包策略分析和評標方法分析，確定最優(yōu)的分包策略和評標方法；通過供應商分類管理、供應商綜合評價、供應商行業(yè)對標分析、潛在供應商及產(chǎn)品信息分析，為供應商的最優(yōu)選擇和快速匹配提供基礎；通過評標專家綜合評價，為評標專家的選取提供依據(jù)；將物資分析與招標分析相結合，通過物資類別與招標方式匹配分析，為每個物資品類提供最合適的招標方式。事后階段，通過一系列大數(shù)據(jù)分析點，總結和分析物資采購規(guī)律。通過重點物資報價規(guī)律分析，總結重點物資的投標報價規(guī)律，優(yōu)化價格評分公式；通過中標率分析和中標占比分析，對中標結果進行總結分析；通過供應商投標行為分析，根據(jù)供應商投標歷史行為判斷疑似違規(guī)現(xiàn)象，為圍標、串標行為提供預警判斷。

（三）大數(shù)據(jù)應用點評估

對于招標采購業(yè)務流程中的每一個大數(shù)據(jù)應用點，運用定性評估分析和定量評估分析兩種方法，評定該應用點的優(yōu)先地位。在定性評估分析中，對于每一個大數(shù)據(jù)分析點，基于對業(yè)務流程的了解和對數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的梳理，從應用價值、數(shù)據(jù)需求、可行性分析、優(yōu)先級評價四個角度進行評估分析。綜合考慮應用價值和可行性兩個維度，將全部大數(shù)據(jù)分析點劃分為四個優(yōu)先級：應用價值高、可行性高的，屬于第一優(yōu)先級；應用價值低、可行性高的，屬于第二優(yōu)先級；應用價值高、可行性低的，屬于第三優(yōu)先級；應用價值低、可行性低的，屬于第四優(yōu)先級。在定性評級分類的基礎上，運用層次分析法對大數(shù)據(jù)應用藍圖中的數(shù)據(jù)分析點進行定量評價分析。層次分析法是將與決策有關的元素分解為目標、準則、方案等層次，通過定量分析確定層次權重的多目標綜合決策方法。在運用層次分析法對國網(wǎng)物資全供應鏈大數(shù)據(jù)應用藍圖中的數(shù)據(jù)分析點進行評價排序時，按照以下步驟流程進行：構造層次結構模型、專家打分、構造成對比較矩陣、計算權重向量并進行一致性檢驗、計算組合權重向量并進行一致性檢驗。

（四）大數(shù)據(jù)在招標采購管理中的實施方案

通過對大數(shù)據(jù)應用點進行全面的評估分析，結合定性分析和定量評估的結果，確立大數(shù)據(jù)應用實施方案。依據(jù)四個優(yōu)先級的劃分和權重數(shù)值高低，將大數(shù)據(jù)應用分為三個實施階段，確定開展實施大數(shù)據(jù)的首要目標、短期目標和中長期目標。首要實施目標對應于第一優(yōu)先級，共有五個應用點；短期實施目標對應于第二優(yōu)先級，共有兩個應用點；中長期實施目標對應于第三和第四優(yōu)先級，共有七個應用點。在每個實施階段，參照定量評估結果確立的優(yōu)先順序開展實施。電網(wǎng)公司招標采購業(yè)務大數(shù)據(jù)應用點實施規(guī)劃，如表1所示。大數(shù)據(jù)應用的首要目標是第一優(yōu)先級中應用價值高、可行性強、實施周期短的分析點，以此作為切入點，預期能在最短的時間周期內(nèi)實現(xiàn)物資業(yè)務管理水平的提升。短期目標是第二優(yōu)先級中可行性較強、難度不大、應用價值也比較高的大數(shù)據(jù)應用點，預期通過5年的大數(shù)據(jù)應用實施。中長期目標是第三和第四優(yōu)先級中實現(xiàn)難度大、實施周期長的大數(shù)據(jù)應用點，通過未來若干年的數(shù)據(jù)改進、技術積累和人才培養(yǎng)，爭取在10年內(nèi)實現(xiàn)大數(shù)據(jù)應用點全部落地，全面推廣實施招標采購業(yè)務大數(shù)據(jù)應用。

三、大數(shù)據(jù)應用規(guī)劃實施的保障

體制機制建設、標準化建設、人才隊伍建設是物資管理三項基礎體系建設，大數(shù)據(jù)工作的開展實施，也應當落實到三項基礎體系建設中，分別從數(shù)據(jù)應用需求、業(yè)務數(shù)據(jù)質(zhì)量、技術攻關能力三個方面加以改進。

（一）重視體制機制建設，提高數(shù)據(jù)應用需求

體制機制建設是保障大數(shù)據(jù)應用工作持續(xù)順利開展的基礎，在物資業(yè)務管理實踐中，應當建立起基于數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化績效考核，設計專門的考核指標，對各層級單位、部門通過大數(shù)據(jù)應用輔助業(yè)務執(zhí)行的情況進行考評，并與單位、部門的工作業(yè)績直接掛鉤。通過這樣的體制機制建設，提高大數(shù)據(jù)應用的工作需求，為各單位、部門的大數(shù)據(jù)開展實施提供動力。

（二）重視標準化建設，提高業(yè)務數(shù)據(jù)質(zhì)量

大數(shù)據(jù)分析的實現(xiàn)是以數(shù)據(jù)支持作為基礎，業(yè)務數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高離不開數(shù)據(jù)管理體系的標準化建設，大數(shù)據(jù)應用體系的構建也必然以標準化的數(shù)據(jù)管理體系作為基礎。大數(shù)據(jù)分析屬于數(shù)據(jù)的應用層面，是建立在數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)加工的基礎之上的。在物資數(shù)據(jù)的管理流程中，通過對數(shù)據(jù)的一步步挖掘，數(shù)據(jù)的利用深度逐級加深，最終通過可視化呈現(xiàn)手段，為物資決策提供輔助參考信息。

篇（10）

伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)正在積極探索自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。面對資源不斷匱乏，粗放式生產(chǎn)難以持續(xù)的嚴峻態(tài)勢，中國企業(yè)正在努力從商業(yè)模式、管理模式及產(chǎn)品模式等多領域嘗試轉(zhuǎn)型發(fā)展。在2012年出臺的《國務院關于促進民航業(yè)發(fā)展的若干意見》中，貫穿全文強調(diào)了民航企業(yè)要改革創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，不斷提升自身價值創(chuàng)造能力。在十八屆三中全會“關于全面深化改革若干重大問題的決定”中，明確指出了“國有企業(yè)要完善現(xiàn)代企業(yè)制度，公平參與競爭，提高企業(yè)效率，增強企業(yè)活力”。我們知道，企業(yè)集中采購具有著發(fā)揮規(guī)模效應、降低集團綜合成本、再造價值鏈管理流程、增強企業(yè)活力等特點，是現(xiàn)代企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向，已成為了很多大型集團企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的一種有益嘗試。

但是，我國民航類大型企業(yè)在集中采購管理工作上尚處于探索階段，它需要向國內(nèi)相關行業(yè)的企業(yè)集團學習借鑒管理經(jīng)驗，不斷打造具有民航行業(yè)特點的企業(yè)集采管理模式。筆者通過對政府及中央大型企業(yè)集團的集中采購的了解和研究，在本文中嘗試著對如何理解集中采購管理的涵義，集中采購管理的主要模式，國內(nèi)大型企業(yè)集中采購的特征及未來應采取的措施等問題作以簡單分析，供讀者參考。

二、集中采購涵義及相關研究理論

（一）“集中采購”涵義

筆者認為，所謂“集中采購”簡單的理解就是指同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團內(nèi)部的采購工作集中化。這里的“集中”有兩種情況，一種就是指將采購權利匯總，設立專職部門負責各分部的采購，在組織結構上設立采購總部負責安排所有采購工作，執(zhí)行則可以由成員企業(yè)或下屬部門完成。另一種則是指將分散的、有限的人力、供應商等采購資源集中起來，并匯總各自的采購需求，以一個“量”的優(yōu)勢，優(yōu)秀人才與信息資源的有效整合，提高采購交易中的選擇權和話語權，從而降低采購成本，獲得優(yōu)質(zhì)、全面的供應商產(chǎn)品和服務。如果說第一種是集中采購的“形”，那么第二種則是集中采購的“神”，只有形神兼?zhèn)?，才能有效地發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，形成良性循環(huán)，提升采購效益。

對于民航企業(yè)來講，筆者認為集中采購就是通過整合全企業(yè)內(nèi)具有戰(zhàn)略性并具有一定規(guī)模、與民航運輸保障服務相關的重要貨物及服務項目，統(tǒng)一由企業(yè)集團通過組織實施、授權實施或全流程管理等方式來實施集中采購工作，實現(xiàn)集團集采綜合效益最大化目標。

（二）相關研究理論

企業(yè)集中采購其實是經(jīng)濟學中節(jié)省交易成本以及帕累托改進在現(xiàn)實中的一個典型運用。在研究理論中，集中采購研究主要依托于集成管理理論和采購管理基礎理論。20世紀50年代末期,國外就有專家學者對項目集成管理這一提法出進行了相關的研究。美國的哈靈頓博士首次提出了計算機集成制造系統(tǒng)(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企業(yè)生產(chǎn)制造系統(tǒng)柔性和靈敏反應為目將功能、過程、信息、組織、物流、資源和決策等進行集成的綜合系統(tǒng)。這是集中采購管理中“集成”的思想來源。

采購管理基礎理論主要經(jīng)歷了從“庫存采購管理”逐步發(fā)展到了“供應鏈采購管理”的過程。在科技和管理水平相對不高、以生產(chǎn)為導向的市場環(huán)境下，以最小化庫存成本為管理目標。隨著市場競爭日益激烈，市場開始由生產(chǎn)導向型轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮蛐?，需求的多樣性顯現(xiàn)出來。眾多企業(yè)間針對滿足個性化的需求，展開了一定程度的競爭。為了更好的滿足消費者的個性化需求，也為了在競爭中取得優(yōu)勢，此時的采購管理者多從供應鏈的協(xié)調(diào)角度對采購活動進行管理，從而進行優(yōu)勢積聚。馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher）認為 “供應鏈是由各個相關組織形成的網(wǎng)絡，包括相互聯(lián)系的上游組織及下游組織，他們處在不同的活動及過程中，為顧客的產(chǎn)品或服務創(chuàng)造最終價值。”

三、集中采購模式主要類型

我國集中采購工作首先從政府機構開始實施，逐步在企業(yè)領域推廣。通過對中央、地方政府機構以及相關中央大型企業(yè)集中采購模式的研究，可以看出各級政府主要通過目錄管理、限額管理等方式實現(xiàn)政府集中采購和分散采購管理。大型企業(yè)集團主要通過部門式、職能式和中心式等管控模式來實現(xiàn)對全集團集中采購管理工作的統(tǒng)籌。

（一）政府機構集中采購模式

政府采購模式大致分為三種，即集中采購、分散采購、集中與分散相結合的模式。自2002年我國《政府采購法》頒布施行以來，國內(nèi)以政府單位為代表的各類企事業(yè)單位呈現(xiàn)出采購集中化的發(fā)展趨勢。我國政府采購采用的集中采購與分散相結合的方式進行管理。在這里，重點介紹政府機構集中采購模式。政府集中采購管理在采購范圍上主要采取“目錄管理”，在操作方式上主要采用“采購機構”采購的模式。

財政部每隔兩年都會《中央預算單位集中采購目錄及標準的通知》，明確規(guī)定集中采購目錄內(nèi)的采購項目須委托集中采購機構實施采購。

（二）大型企業(yè)集中采購模式

近幾年，特別是國內(nèi)大型國有企業(yè)紛紛探索建立集中采購管理模式。在采購范圍上，主要通過建立“分級集采目錄”來有效劃分集中采購中集團總部與二級公司的工作界面。作為企業(yè)集團公司總部兼具有全集團行政職管理能又具有全集團經(jīng)營管理職能，集中采購管理模式依據(jù)各企業(yè)特點也不盡相同?？偨Y歸納主要有以下三種：

圖1、大型企業(yè)集團集中采購管理三種模式

每個企業(yè)集中采購不同的管控模式，帶來的是集中采購業(yè)務模式也不同，主要包括集中定價、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集中采購后調(diào)撥等業(yè)務模式。這從不同程度上體現(xiàn)了各企業(yè)集團對信息流、資金流和物資流的管控深度。

四、我國企業(yè)集團集中采購特征

在研究中發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)許多大型企業(yè)集團在集團采購工作中，都在或多或少地實行集中采購的管理模式，主要呈現(xiàn)以下特征。

（一）降本增效效果明顯

企業(yè)集團通過集中采購降低了采購成本，增加了企業(yè)利潤，打造了優(yōu)勢的產(chǎn)品原料供應鏈，強化了企業(yè)的核心競爭力。中國石化、中國移動等超大型央企每年上千億的采購規(guī)模，年均節(jié)約率達5%以上。中國國電集團通過集中采購，能夠?qū)⑼ㄓ梦镔Y價格平均降低15%左右，有效提升了企業(yè)盈利能力。

（二）集中采購規(guī)模逐步擴大

伴隨著集中采購規(guī)模效益的提升，各大型企業(yè)紛紛逐步擴大自身集中采購規(guī)模，擴編一級集中采購目錄范圍，試圖進一步整合企業(yè)內(nèi)部資源，充分發(fā)揮集團效應。萬科集團自2001年起嘗試基于戰(zhàn)略采購的集中采購，經(jīng)過十多年的發(fā)展逐步推廣到了區(qū)域集中采購和年度集中采購，并取得良好的效益。

（三）組織協(xié)調(diào)難度逐步加大

隨著采購規(guī)模的擴大，組織協(xié)調(diào)難度也在逐步加大?？绲赜虻男畔⒘?、物流和資金流交織，集團內(nèi)成員單位不可預見的采購計劃的變更，采購價格市場變化頻率的加快等不確定因素，都需要集中采購組織重新審定采購方案，及時組織相關人員召開協(xié)調(diào)會議，調(diào)整采購時間、方式等安排，這對集中采購組織工作提出了更高的要求。

（四）集中采購效益有待進一步提升

由于國內(nèi)企業(yè)集團的集中采購尚未有成功標桿作為參考，且科學的集中采購關系到企業(yè)集團項發(fā)展方向、戰(zhàn)略考核和經(jīng)營管理創(chuàng)新等目標的實現(xiàn)。在現(xiàn)實中，由于信息不對稱，采購組織方式不當、整體利益與局部利益博弈、監(jiān)督制約機制不健全等因素，我國企業(yè)集團整體集中采購規(guī)模效益仍有較大提升空間。

五、民航企業(yè)加強集中采購管理的舉措

結合對相關機構及企業(yè)的集中采購的研究與借鑒，筆者認為民航企業(yè)應加快集中采購探索步伐，通過集中采購的有效管理與實施，不斷增強企業(yè)活力和提升企業(yè)效益。具體舉措可以從以下幾方面考慮。

（一）加強完善相關規(guī)章制度

企業(yè)集團應從建立機制、完善制度、集中市場、整合資源中不斷探索集中采購模式。在基礎工作方面,應實現(xiàn)“五個統(tǒng)一”的目標，即統(tǒng)一信息平臺、統(tǒng)一供應商管理、統(tǒng)一專家?guī)熳稍?、統(tǒng)一業(yè)務流程和統(tǒng)一物資標準。加快制訂并完善企業(yè)集團《集中采購管理辦法》、《供應商管理辦法》《物資結算管理辦法》等相關的規(guī)章制度。

圖2、集中采購管理“五統(tǒng)一”基礎建設

（二）加強采購計劃的預算管理

在企業(yè)集團各類大宗物資的計劃編制過程中,應提前組織企業(yè)集團下屬各成員單位對下一年度的物資需求進行分析與預測，研究消耗規(guī)律，超前制定年度物資需求計劃，為集中采購順利實施提供保障。加強采購預算的執(zhí)行控制，減小全年采購實際發(fā)生額與采購預算的偏差，發(fā)揮采購預算、采購計劃的統(tǒng)籌監(jiān)控作用。

篇（11）

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.061

近年來，企業(yè)逐步將采購視為提升企業(yè)競爭力的一個重要環(huán)節(jié)，突顯出了采購在企業(yè)中的重要地位，因而企業(yè)對采購管理人才的選擇標準及要求也越來越高。企業(yè)采購是項實踐性較強的工作，采購人員不僅要對采購理論知識熟知，更應熟知采購工作的基本流程。目前，國內(nèi)的高等院校以及高職院校的物流管理及市場營銷專業(yè)基本都開設有采購管理這門課程，但是由于目前各院校對采購管理課程沒有統(tǒng)一有效的教學方案，教師教學本課程的側重點以及教學方法也有巨大差別，培養(yǎng)出來的采購專業(yè)人員也就不盡如人意，難以勝任采購工作。本文以提高教學質(zhì)量以及學生學習興趣，使學生步入企業(yè)后能盡快熟知采購管理工作，滿足企業(yè)對采購管理人才的需求入手，對采購管理課程教學模式進行探索。

1 采購管理課程教學的現(xiàn)狀

1.1 課程教學以傳統(tǒng)講授為主，教學形式單一

當前我校課程教學手段已轉(zhuǎn)向用多媒體教學，其教學方式仍是老師將課本知識要點羅列出來，用些簡單的案例進行分析，或進行布置作業(yè)式的分組討論練習，基本是以教師講授為主，學生聽，課堂上學生參與度還不夠，上課的積極性也不高，無法將學到的理論知識靈活地運用到實踐當中去。而實驗課程時間少而且與理論課程分開學，實驗教學與理論教學甚至是不同的教師講授，加上針對性的實驗教學配備設施也不齊全，難以滿足教學需求，知識的汲取僅是教師注入式教學為主，學生走上工作崗位后，理論與實踐嚴重脫節(jié)。因此，對于采購管理這類實踐性強的課程有必要進行教學上的改革。

1.2 教學內(nèi)容編排缺乏連貫性，科學度不夠

采購管理是物流管理專業(yè)學生必備的知識，這門課程是專業(yè)課程，課程基礎體系包括采購的基礎知識、采購的計劃管理、采購供應商管理、采購合同管理、采購成本管理等內(nèi)容。目前，采購管理的教材種類比較多，基本以抽象的理論性內(nèi)容為主，很少列舉有能根據(jù)實際來操作的案例，或者實驗性的內(nèi)容，而且大多數(shù)教材在內(nèi)容的編排上章節(jié)連貫性不夠，與實際的采購工作流程不相符。

2 模塊化教學模式設計思路

2.1 模塊化教學模式

模塊化教學法早在20世紀70年代初在加拿大、美國就已提出，它是以從事某種職業(yè)應當具備的認知能力和活動能力為主線，注重培訓學生技能能力的一種教學模式。我國是20世紀90年代才開始運用模塊化教學模式，模塊化教學模式相對于實踐操作以及運用能力較強的課程比較實用，并且結合每一模塊的實際案例再加以演練，使學生步入工作崗位的角色轉(zhuǎn)變會有事半功倍的效果。

2.2 設計思路

當前企業(yè)用人新要求是注重培養(yǎng)學生動手能力為主，采購管理課程組織以采購崗位能力需求作為出發(fā)點，設置物流管理專業(yè)中采購崗位技能基本要求作為基礎內(nèi)容。在組織教學過程中，基于采購工作流程模塊化進行教學，并融入企業(yè)采購工作中的典型案例，引導學生在學習案例過程中掌握采購管理理論知識，使學生熟悉采購一線工作的作業(yè)流程。為了實現(xiàn)學生在校學習與實際工作的零距離對接，增加實踐課程訓練項目，讓學生以合作的方式來解決采購問題的采購模擬實訓。在教學過程中不斷探索，形成了有特色的項目教學模式，即在教學過程中運用項目管理的理念，實現(xiàn)教學內(nèi)容的項目化、教學過程的項目化及考核方式的項目化。讓學生在理解理論的同時得到充分的實踐。在注重培養(yǎng)學生職業(yè)技能的同時，重視對學生“誠信品質(zhì)、敬業(yè)精神和責任意識、遵紀守法意識”的職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，培養(yǎng)學生的社會適應能力，提高學習能力，學會交流溝通和團隊協(xié)作。

3 采購管理課程模塊化教學模式的設計與實施

3.1 采購課程的教學內(nèi)容設計

采購管理是實踐性很強的課程，要讓學生在學習的過程中就體會采購的工作程序，在教學過程中則以實際采購過程步驟進行安排，學習有一定的順序性，每一個模塊間是基于采購工作流程來進行設置。

3.2 采購模塊的教學實施

每一個模塊的教學實施是以“案例分析―總結及評價―實踐訓練”為基本主線來進行教學。基本課程教學實施步驟就以“采購談判”這一教學內(nèi)容為例，本模塊的學習目標是能規(guī)劃好采購談判步驟，掌握談判技巧。項目實踐任務主要是一次具體的采購談判。具體實施步驟如下表所示。

3.2.1 案例分析

采購談判模塊的教學，筆者是以“某連鎖企業(yè)采購談判策略和技術”作為引入案例，讓學生充分了解案例，根據(jù)對案例中所蘊含的采購知識和規(guī)律進行挖掘，即分析案例。因些在案例討論之前分層次地進行設計了以下幾個思考與討論題：①采購談判之前需要做什么準備？②采購談判收集哪些重要的材料？③通過這個案例談談采購談判的主要內(nèi)容有哪些？④這個案例用了什么技巧進行談判，你還知道有哪些技巧？學生帶著設置的四個問題再深入地理解案例材料并以小組的形式進行討論。有利于學生的思維層層突破，更好地進行探究學習，提高學生學習的積極性。

3.2.2 總結及評價

根據(jù)以上設置的問題，學生通過充分討論得出結果，按題序逐一進行解決，問題的得出也正是本模塊理論知識點的總結，然后再對于學生沒涉及的知識點，教師再適時地進行補充。評價是對學生分析案例的一種肯定，小組間可進行互評，作為平時成績。對于發(fā)言人以褒為主，充分肯定學生以發(fā)散性思維得出的結論。通過分析案例設置合適的問題讓學生積極參與性學習來總結出知識點的學習，有利于激發(fā)學生學習積極性，對知識點的理解更深刻。案例的分析與實際操作訓練拉近了距離。與實踐訓練相結合。

3.2.3 實踐訓練

實踐訓練是對理論知識點操作體現(xiàn)，培養(yǎng)學生的實踐能力。實訓操作步驟如下。

第一，確定采購談判的內(nèi)容。教師課前與企業(yè)聯(lián)系，確定談判項目：南城百貨超市準備與石埠農(nóng)場進行就農(nóng)超對接合作；談判大致目標：①對農(nóng)場提供的農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量要求，合理的價格及配送方式；②使供應商能按合同執(zhí)行；③確定合同的執(zhí)行方式；④與建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。

第二，組建采購談判小組。根據(jù)學生性格和能力每5～7人為一組，并選出組長1人。組長安排好各組員的談判分工及任務，組員間要積極溝通配合。并設定兩組對應，分別為談判的雙方。

第三，采購談判前的準備。各小組全面了解所需要的各種信息，如制定計劃書，收集、整理雙方企業(yè)的資料進行全面分析。詳細列出雙方的優(yōu)劣勢、外部環(huán)境分析，同時小組內(nèi)進行充分討論，進而確定具體的采購談判目標、談判議程、談判合同文本、談判策略、應急預案等內(nèi)容。對談判進行充分準備和詳盡規(guī)劃。教師在學生制定采購談判計劃書的過程中可以就如何制定合理的談判目標以及科學的談判策略予以重點指導。

第四，采購談判。在正式采購談判中，雙方根據(jù)談判目標，按照陳述條件、進行商議、達成協(xié)議這幾個步驟進行。各小組長要把握好時間與談判進度，在規(guī)定的時間內(nèi)盡力展現(xiàn)各小組的各方面素質(zhì)，教師適時進行指導。

第五，評價與總結。談判結束后進行評價，以自評、互評、教師點評相結合，可先設計好評分標準。通過評判談判過程中存在的問題，并提出改進措施，從而實現(xiàn)課程的閉環(huán)管控。評價結束后，小組寫出采購談判報告，各組員總結實踐體會。

4 結 論

教學實踐證明，利用模塊化、結合案例分析、根據(jù)采購流程的方式進行教學，能夠激發(fā)學生學習熱情，調(diào)動學生學習的主動性，學與練的結合，使理論與實踐聯(lián)系緊密。但采購管理課程設置可能還需在實踐教學過程不斷的摸索，才能形成更好的教學模式，培養(yǎng)出更多的采購管理實踐性人才。

參考文獻：