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中圖分類號：C931 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）33-0143-03

1 概述

2008年，國家出臺了《知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略綱要》，以提升知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造、運用、保護和管理能力，意在通過自主創(chuàng)新提升我國科學(xué)技術(shù)水平，提高國家的綜合競爭力，實現(xiàn)全面建設(shè)小康社會的目標(biāo)。知識產(chǎn)權(quán)工作已經(jīng)提升為國家戰(zhàn)略，與科教興國戰(zhàn)略、人才興國戰(zhàn)略一道，成為我國三大戰(zhàn)略之一。

國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略強調(diào)知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造、運用、保護和管理為一體的綜合能力提升，唯有知識產(chǎn)權(quán)綜合能力提升，才能有效提高科研水平，提高知識產(chǎn)權(quán)成果的轉(zhuǎn)化，促進經(jīng)濟的發(fā)展。目前，我國眾多企業(yè)、科研機構(gòu)，承擔(dān)我國絕大部分的科研項目，這些科研項目的實施，成為了我國知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造的最主要途徑，成為推動科技進步的主要動力。但是，很多企業(yè)、科研機構(gòu)的科研項目所開展的知識產(chǎn)權(quán)管理工作都還僅僅局限在知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造和保護方面，沒有有效地運用和管理知識產(chǎn)權(quán)，使很多知識產(chǎn)權(quán)成果無法得到充分利用和轉(zhuǎn)化，浪費了大量的人力物力，阻礙了我國科學(xué)技術(shù)整體水平的進步。因此，確保科研項目全過程知識產(chǎn)權(quán)管理工作有效開展，對于落實國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、提升科技水平至關(guān)重要。

2 科研項目知識產(chǎn)權(quán)全流程管理的意義及科研項目管理中存在的問題

科研項目全流程知識產(chǎn)權(quán)管理是指將科技查新、知識產(chǎn)權(quán)信息的利用、科技成果保護方式的選擇，發(fā)明創(chuàng)造的保護、專利分析、專利預(yù)警、專利布局以及專利轉(zhuǎn)化等融入到科研項目的立項、實施、結(jié)題和轉(zhuǎn)化過程中。實施科研項目知識產(chǎn)權(quán)全流程管理，對于避免重復(fù)研究、規(guī)避投資風(fēng)險、提高企業(yè)科研項目的研發(fā)起點、充分利用現(xiàn)有技術(shù)資源、提高科研成果的產(chǎn)出率和轉(zhuǎn)化率及最大程度地實現(xiàn)項目的投資價值，具有十分重要的作用。

目前，國內(nèi)許多大型企業(yè)在科研項目的管理中沒有融入知識產(chǎn)權(quán)管理，使得許多科研成果并未轉(zhuǎn)化為知識產(chǎn)權(quán)成果。在科研項目的管理中主要存在以下問題：如科技查新不到位，專利信息的利用能力不足，導(dǎo)致一些項目重復(fù)研究，浪費研究成本；沒有建立起自己的專利數(shù)據(jù)庫，對于本企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展跟蹤能力不強，對于技術(shù)發(fā)展趨勢把握得不夠好；在科研中對于知識產(chǎn)權(quán)成果的保護缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，研發(fā)人員對于科研成果的知識產(chǎn)權(quán)保護意識不強；企業(yè)專利管理人員的管理工作沒有涉及到科研項目全流程管理工作中來。

3 大型企業(yè)科研項目全流程知識產(chǎn)權(quán)管理體系設(shè)計與研究

3.1 科研項目全流程知識產(chǎn)權(quán)管理體系設(shè)計

針對大型企業(yè)科研項目中存在的上述問題，本文設(shè)計了如下科研項目全流程知識產(chǎn)權(quán)管理體系。該體系將知識產(chǎn)權(quán)管理融入到科研項目的立項階段、實施階段、結(jié)題階段和轉(zhuǎn)化階段。科研項目全流程知識產(chǎn)權(quán)管理體系設(shè)計架構(gòu)如圖1所示。

3.2 科研項目立項階段

立項階段包括項目的形成與科研項目的審核通過，在這兩個流程中，知識產(chǎn)權(quán)管理工作都起到極大的幫助

作用。

3.2.1 科技查新報告。在國內(nèi)許多企事業(yè)單位，科研項目的立項審核都需要提交有科技查新資質(zhì)的機構(gòu)出具的科技查新報告，科技查新報告可以評估科研項目是否具有新穎性、創(chuàng)造性甚至可行性的依據(jù)。

3.2.2 知識產(chǎn)權(quán)信息跟蹤。科研項目立項時，對科研項目可能涉及的知識產(chǎn)權(quán)信息進行跟蹤預(yù)警，并將這些有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)信息建立成為科研項目專用的數(shù)據(jù)庫，在科研項目實施階段同樣可以使用。

3.2.3 專利信息利用。專利信息利用對科研項目的立項和實施都具有巨大輔助作用，在立項階段，通過專利信息利用，可以幫助研發(fā)人員了解技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀及可能的發(fā)展趨勢，從而幫助科研項目確定研發(fā)方向，節(jié)約研發(fā)成本和時間。

3.2.4 知識產(chǎn)權(quán)成果目標(biāo)與規(guī)劃。科研項目立項階段，通過科技查新、專利信息利用等流程，對科研項目可能取得的成果有初步的評估，因此，根據(jù)科研項目的類型和特點，制定科研項目可能取得專利、商標(biāo)、著作權(quán)或商業(yè)秘密等知識產(chǎn)權(quán)成果的目標(biāo)，并根據(jù)科研項目的進度表規(guī)劃知識產(chǎn)權(quán)成果的產(chǎn)出規(guī)劃。

3.2.5 合同簽署與知識產(chǎn)權(quán)成果歸屬。對于很多科研項目，往往不是一個單位主導(dǎo)完成的，也不一定是自己完成的，往往是多個單位合作完成或委托他人完成的，盡管目前相關(guān)法律已經(jīng)對這類科研項目的合作和成果歸屬進行了規(guī)定，但不盡人意之處比比皆是。因此，在科研項目立項階段，就應(yīng)該簽訂技術(shù)開發(fā)合同，并約定權(quán)利歸屬和使用權(quán)的問題。

3.2.6 設(shè)立知識產(chǎn)權(quán)管理制度與機構(gòu)。在科研項目立項階段，就應(yīng)該建立與科研項目類型和特點相匹配的知識產(chǎn)權(quán)管理制度，并根據(jù)制度，設(shè)立科研項目配套的知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)，對整個科研項目知識產(chǎn)權(quán)全流程進行管理，并設(shè)置專人對科研項目知識產(chǎn)權(quán)管理工作負(fù)責(zé)。

3.2.7 科研人員知識產(chǎn)權(quán)意識培養(yǎng)。科研人員的知識產(chǎn)權(quán)意識培養(yǎng)主要包括保密意識的培養(yǎng)和對知識產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識，關(guān)系到知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造和保護，應(yīng)該在科研項目立項時就開展此項工作。

3.2.8 設(shè)立知識產(chǎn)權(quán)專門經(jīng)費。科研項目成果的知識產(chǎn)權(quán)保護，是科研項目知識產(chǎn)權(quán)全流程管理中花費最多的部分，包括專利的申請、版權(quán)登記、商標(biāo)申請等，除此之外，還有科研人員的獎勵等項目。因此，設(shè)立科研項目知識產(chǎn)權(quán)專門經(jīng)費，對于科研項目全流程知識產(chǎn)權(quán)管理是必不可少的。

3.2.9 設(shè)立專家?guī)臁Ｄ壳暗目蒲许椖苛㈨棇彶橹饕峭ㄟ^專家?guī)旌屯性u議的形式，但是并不是每一個項目的審核都能找到合適的專家或同行來進行審核。因此有必要通過專利信息的利用來建立常用的專家?guī)臁＿@些專家也可以在科研項目的結(jié)題驗收階段參與。

3.3 科研項目實施階段

科研項目全流程知識產(chǎn)權(quán)管理中實施階段的管理包括如下內(nèi)容：

3.3.1 知識產(chǎn)權(quán)信息動態(tài)跟蹤預(yù)警。在科研項目立項階段，設(shè)立了知識產(chǎn)權(quán)數(shù)據(jù)庫，用于跟蹤和預(yù)警與項目有關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)的動態(tài)信息，并及時預(yù)警。這么做可以幫助科研項目及時調(diào)整研發(fā)方向，防止侵犯到他人的權(quán)利，規(guī)避風(fēng)險。

目前的研究沒有或很少有人提出科研項目如何“動態(tài)”跟蹤專利信息，也沒有或很少有研究探索科研項目知識產(chǎn)權(quán)預(yù)警的模式。

3.3.2 專利信息利用。專利信息利用在立項和項目實施階段的作用差不多，都是通過對相關(guān)專利的微觀分析，對科研項目研發(fā)做出指導(dǎo)，時刻關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢，以便及時挑戰(zhàn)研發(fā)方向，不做重復(fù)研發(fā)，不做無用研發(fā)。

3.3.3 知識產(chǎn)權(quán)申報登記管理。知識產(chǎn)權(quán)申報登記是科研項目成果得到知識產(chǎn)權(quán)保護的重要環(huán)節(jié)，也是知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)。在這一流程，應(yīng)該處理好發(fā)表學(xué)術(shù)論文與申請專利的關(guān)系，處理好技術(shù)秘密保護與專利保護的關(guān)系。并且，還要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，布局專利申請。同時要處理好知識產(chǎn)權(quán)申報登記的時機選擇，確保企業(yè)的優(yōu)勢地位。

3.3.4 人事檔案的記錄與階段性激勵。在科研項目實施階段，應(yīng)該做好知識產(chǎn)權(quán)人事檔案記錄，并使用知識產(chǎn)權(quán)專項費用對知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造人員進行獎勵。研發(fā)項目組和企業(yè)可以根據(jù)詳細(xì)的人事檔案記錄，對研發(fā)人員做出評價，挖掘和培養(yǎng)優(yōu)秀的研發(fā)人才。

3.3.5 階段性評估。在科研計劃項目中期檢查或者其他階段性評估評審時，由知識產(chǎn)權(quán)專員組織相關(guān)技術(shù)人員對項目研制過程中知識產(chǎn)權(quán)借鑒情況進行說明，對產(chǎn)生的發(fā)明創(chuàng)造和獲得的知識產(chǎn)權(quán)情況梳理、總結(jié)，對重要創(chuàng)新技術(shù)進行成果檢索和對比分析，并提出知識產(chǎn)權(quán)保護

方案。

3.3.6 協(xié)調(diào)與處理。知識產(chǎn)權(quán)專員定期將項目研制過程中申請或取得的知識產(chǎn)權(quán)向項目主管部門或科研計劃主管部門報告；在發(fā)生知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)或糾紛時及時向項目主管部門或科研計劃主管部門報告。

3.4 科研項目結(jié)題階段

科研項目全流程知識產(chǎn)權(quán)管理中結(jié)題階段的管理包括如下內(nèi)容：

3.4.1 科研成果質(zhì)量評估驗收。將科研項目取得的知識產(chǎn)權(quán)成果進行專利分析，評估科研項目取得的知識產(chǎn)權(quán)成果新穎性、創(chuàng)造性，評估其價值，從而對科研成果質(zhì)量進行評估；與立項階段對比，評估項目的預(yù)期與實際的

差異。

3.4.2 知識產(chǎn)權(quán)再挖掘。項目結(jié)題階段，應(yīng)該組織科研人員和專利人員對項目實施階段的成果再次進行分析和研究，挖掘出可能存在的專利，從而增加科研項目的投入產(chǎn)出比。

3.4.3 知識產(chǎn)權(quán)成果清單整理與轉(zhuǎn)化規(guī)劃。由知識產(chǎn)權(quán)專員組織相關(guān)技術(shù)人員梳理和總結(jié)項目知識產(chǎn)權(quán)成果，在項目驗收時提交知識產(chǎn)權(quán)清單，包括申請和獲得的知識產(chǎn)權(quán)數(shù)量、名稱、類型、法律狀態(tài)、實施轉(zhuǎn)讓情況等，并在《驗收報告》中對相關(guān)內(nèi)容做出說明和分析；對具有潛在應(yīng)用前景的知識產(chǎn)權(quán)進行實施轉(zhuǎn)化前景和實施許可方式分析；對特定目標(biāo)專利進行侵權(quán)風(fēng)險分析。

3.4.4 績效評估與獎勵。根據(jù)科研成果的質(zhì)量評估，計算科研項目的投入產(chǎn)出比，評估科研項目實施的績效水平；并結(jié)合項目實施階段的人員檔案記錄，對研發(fā)人員和研發(fā)團隊進行評估和獎勵。

3.5 科研項目轉(zhuǎn)化階段

科研項目產(chǎn)生的知識產(chǎn)權(quán)成果，必須通過轉(zhuǎn)化才能體現(xiàn)它的價值。轉(zhuǎn)化的方式很多，但離不開知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)對其的運營。因此，作為“后”科研項目階段，知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化管理不可或缺。

對于所取得的知識產(chǎn)權(quán)成果，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)部門應(yīng)對成果進行評級分類，做好知識產(chǎn)權(quán)成果應(yīng)用規(guī)劃，實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)成果的最大化利用。對于知識產(chǎn)權(quán)成果轉(zhuǎn)化可采取以下三種模式：

3.5.1 自主模式。自主模式即企業(yè)將知識產(chǎn)權(quán)成果自行實施，將其產(chǎn)業(yè)化、商品化，以提升企業(yè)的核心競爭力和市場主動性，使核心知識產(chǎn)權(quán)完全掌握在本企業(yè)手中。

3.5.2 合作模式。合作模式即企業(yè)利用其擁有的知識產(chǎn)權(quán)成果，與擁有相應(yīng)資源的其他企業(yè)合作，共同實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)成果的產(chǎn)業(yè)化和商品化。此模式可以快速將知識產(chǎn)權(quán)成果產(chǎn)業(yè)化和商品化。

3.5.3 許可模式。許可模式即企業(yè)將其擁有的知識產(chǎn)權(quán)成果轉(zhuǎn)讓或有償許可給其他企業(yè)，通過此方式實現(xiàn)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)成果的產(chǎn)業(yè)化和商品化。此模式可以使企業(yè)快速收回研發(fā)成本和獲得盈利，為企業(yè)開展新一輪創(chuàng)新研發(fā)提供便利。

4 結(jié)語

在知識經(jīng)濟的當(dāng)下，將知識產(chǎn)權(quán)管理融入到科研項目管理全流程中來，是現(xiàn)代科研項目管理的必然發(fā)展趨勢。大型企業(yè)實施科研項目全流程知識產(chǎn)權(quán)管理是響應(yīng)國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、促進企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)發(fā)展和提升企業(yè)核心競爭力的重要舉措。本文針對大型企業(yè)在科研項目管理中存在的知識產(chǎn)權(quán)問題，設(shè)計了科研項目全流程知識產(chǎn)權(quán)管理體系，有利于大型企業(yè)提升知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造、保護、運用和管理能力。

參考文獻

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一、引言

中國電信行業(yè)進過2008年重組之后，宣布進入了全業(yè)務(wù)時代，之后，全業(yè)務(wù)運營被各個運營商所采用。傳統(tǒng)的服務(wù)類型性競爭也不在是重點，各運營商要向個性化服務(wù)、差異化運營、快速的提供業(yè)務(wù)以及精準(zhǔn)化管理方向發(fā)展。

二、云計算架構(gòu)

云計算架構(gòu)包括基礎(chǔ)架構(gòu)和服務(wù)架構(gòu)，基礎(chǔ)云架構(gòu)提供一個能實現(xiàn)快速部署和靈活擴展的云平臺，而服務(wù)云架構(gòu)在基礎(chǔ)云架構(gòu)的基礎(chǔ)上提供各種云服務(wù)。這兩個架構(gòu)又可以合并為三個層次：基礎(chǔ)層、平臺層和應(yīng)用層。

基礎(chǔ)云架構(gòu)的組成為服務(wù)流程一體化、管理自動化、硬件設(shè)備資源虛擬化、軟件版本標(biāo)準(zhǔn)化，用戶可以接收到平臺帶來了一定水平的服務(wù)。基礎(chǔ)云構(gòu)架由四個子層組成，分別為企業(yè)云計算管理平臺、以服務(wù)為中心的IT管治、端到端服務(wù)請求管理平臺以及基礎(chǔ)架構(gòu)。

基礎(chǔ)資源網(wǎng)絡(luò)、存儲資源池、SAN以及服務(wù)池組成了靈活的基礎(chǔ)架構(gòu)，并利用虛擬化技術(shù)實現(xiàn)物理設(shè)備內(nèi)部資源的動態(tài)調(diào)配和共享；云計算管理平臺可以實現(xiàn)資源的管理和自由部署，它能夠執(zhí)行IT資源的管理、回收以及自動分配；復(fù)雜協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個部門合作問題的是服務(wù)請求平臺，他利用工作隱情實現(xiàn)端到端的流程管理，從而達(dá)到提高管理效率的目的。

云計算的服務(wù)模式劃分方法較多，但最終都可以歸納為三類基本服務(wù)：基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)、平臺即服務(wù)、軟件即服務(wù)。

基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)：是一種將存儲和計算能力等基礎(chǔ)IT資源作為標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)提供給終端用戶的手段。各種基礎(chǔ)IT資源和其他系統(tǒng)協(xié)作處理特定類型的工作負(fù)載。

PaaS即為平臺服務(wù)，它由兩個封裝組成，分別是服務(wù)負(fù)載和開發(fā)環(huán)境的抽象，服務(wù)平臺具有很大的靈活性，但是因為供應(yīng)商的能力制約，服務(wù)會受到一定影響。軟件服務(wù)是一個完整的應(yīng)用程序，它包含多重租用。那么，什么是多重租用呢，是指運行于基礎(chǔ)層基礎(chǔ)設(shè)施上的平臺層軟件實例，可為多個客戶提供服務(wù)。

三、基于云平臺業(yè)務(wù)網(wǎng)的提出

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)網(wǎng)模式重用性差、業(yè)務(wù)開放能力也不好，因為管理以及投資費用會隨著系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張而擴大，所以，在推薦新產(chǎn)品的周期上往往因為重復(fù)建設(shè)而加強。業(yè)務(wù)網(wǎng)也不能很好的將全業(yè)務(wù)融合，不適合運營。在各運營商中，中國移動首先了SDA業(yè)務(wù)網(wǎng)架構(gòu)，該架構(gòu)能夠解決部分平臺開放能力、管理的統(tǒng)一性問題以及平臺定位問題，但是，在融合業(yè)務(wù)指導(dǎo)建設(shè)方面很缺乏。

2009年，IT行業(yè)最熱議的問題就是云計算，隨著計算水平的發(fā)展，IT行業(yè)推出各種各樣的云計算產(chǎn)品，同時也按照理解不同定義了云計算的概念。那么，什么是云計算呢？其實云計算是一種資源使用模式、計算模式和資源交付，它不是一種技術(shù)。在云計算模式下，用戶可以通過網(wǎng)絡(luò)接收到資源的應(yīng)用、服務(wù)方式以及數(shù)據(jù)。

四、業(yè)務(wù)網(wǎng)建設(shè)

各種資源的隨需分配和共享是云計算所強調(diào)的，應(yīng)用層、平臺層和基礎(chǔ)層組成了云計算架構(gòu)。業(yè)務(wù)接入層、應(yīng)用層以及業(yè)務(wù)能樓層組成了SDA架構(gòu)，快速服務(wù)交付和能力開放是業(yè)務(wù)網(wǎng)架構(gòu)所強調(diào)的。SDA架構(gòu)的各層強調(diào)的平臺和能力，在實現(xiàn)上都是邏輯的概念，因此SDA架構(gòu)的三層實際只對應(yīng)于云計算架構(gòu)的平臺層（即邏輯實現(xiàn)層），SDA架構(gòu)中缺乏基礎(chǔ)層和應(yīng)用層，雖然SDA也存在應(yīng)用層，但更關(guān)注應(yīng)用層的平臺和能力，而非應(yīng)用層上的應(yīng)用本身。將云計算模式融入到全業(yè)務(wù)網(wǎng)，將全面拓展業(yè)務(wù)網(wǎng)架構(gòu)，并豐富全業(yè)務(wù)網(wǎng)的內(nèi)涵。

基于云計算的全業(yè)務(wù)網(wǎng)架構(gòu)仍然參照基礎(chǔ)層、平臺層和應(yīng)用層的三層設(shè)計思路。

1.基礎(chǔ)層。提供基礎(chǔ)軟、硬件資源，實現(xiàn)資源共享、動態(tài)配置、資源管理與流程管理等功能，可以為各類平臺提供服務(wù)。它通過虛擬化技術(shù)整合全業(yè)務(wù)網(wǎng)基礎(chǔ)層的IT資源。除服務(wù)器和存儲整合之外，虛擬化整合系統(tǒng)架構(gòu)、應(yīng)用程序基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫、接口、網(wǎng)絡(luò)、桌面系統(tǒng)甚至業(yè)務(wù)流程，因而可以有效節(jié)約成本和提高效率。流程管理包括業(yè)務(wù)流程和策略流程管理，業(yè)務(wù)流程管理主要用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建，調(diào)用服務(wù)；策略流程管理用于調(diào)度平臺資源，實現(xiàn)安全性和QoS。

在全業(yè)務(wù)網(wǎng)架構(gòu)中繼續(xù)利用WebServices技術(shù)將不同的業(yè)務(wù)能力構(gòu)造成SOA中的服務(wù)。SOA服務(wù)不限于各種具體的業(yè)務(wù)功能模塊，還包括數(shù)據(jù)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)控制和觸發(fā)機制以及基本管理功能和基本運營支撐功能等，通過向SDA的展現(xiàn)域與支撐域開放WebServices接口，將促進整個SDA網(wǎng)絡(luò)向SOA方向的演進。

2.平臺層。各種平臺能力的提供在平臺層得以實現(xiàn)，根據(jù)業(yè)務(wù)網(wǎng)需求的功能，利用SOA方法將業(yè)務(wù)網(wǎng)功能構(gòu)架重構(gòu)，各種平臺能力被整合，最終可以將平臺調(diào)用、平臺申請以及平臺能力實現(xiàn)。

SOA方法是基于云計算業(yè)務(wù)網(wǎng)構(gòu)架平臺層的方法，服務(wù)能力的注冊平臺是將現(xiàn)有SDA控制域融合而成的，將注冊平臺作為其他服務(wù)能力調(diào)用和的中心，所構(gòu)成的業(yè)務(wù)邏輯處理在每個重點平臺之間轉(zhuǎn)移。在基于云計算的業(yè)務(wù)網(wǎng)中，注冊平臺和提供服務(wù)者和服務(wù)需求者是不能直接聯(lián)系的，它們之間可以通過SDA接口連接，這種方式的優(yōu)點是方便對流程和訪問進行很好的控制。

SOA的服務(wù)包括兩種類型。公共服務(wù)：包括鑒權(quán)、認(rèn)證、計費、用戶管理、公共數(shù)據(jù)庫、公共操作維護、統(tǒng)一控制等，由全業(yè)務(wù)網(wǎng)架構(gòu)平臺層的注冊平臺來承載公共服務(wù)能力，并向公共服務(wù)引擎開放WebServices接口。專業(yè)業(yè)務(wù)能力：實現(xiàn)某種特定的業(yè)務(wù)特征，包括OS定義中的各種業(yè)務(wù)能力、IMS定義的各種業(yè)務(wù)能力以及其它非OMA業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)能力，不同的業(yè)務(wù)能力由不同的平臺承載，并通過各自的業(yè)務(wù)引擎向注冊平臺其業(yè)務(wù)能力。WebServices技術(shù)最大的優(yōu)勢就在于它并不標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行平臺，而是標(biāo)準(zhǔn)化互操作消息機制，任何一個平臺既可作為服務(wù)請求者申請其他業(yè)務(wù)能力，也可以作為服務(wù)提供者自身的業(yè)務(wù)能力。

3.應(yīng)用層。它能夠提供平臺服務(wù)，提供給客戶最終的應(yīng)用，也就是說，應(yīng)用層可以根據(jù)客戶的需求將服務(wù)平臺中對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用提供給客戶。將應(yīng)用快速融合起來是業(yè)務(wù)網(wǎng)架構(gòu)應(yīng)用層最大的特點。

五、結(jié)論

考慮到移動集團對業(yè)務(wù)網(wǎng)的規(guī)范、架構(gòu)要求，分兩個方向?qū)I(yè)務(wù)網(wǎng)進行升級改造，一是對現(xiàn)有的省內(nèi)二三類業(yè)務(wù)系統(tǒng)按照SDA三層三域架構(gòu)對系統(tǒng)應(yīng)用和能力進行分離，虛擬化整合存儲及計算資源，為中、后期整合進云平臺做準(zhǔn)備，最終整合進云平臺。二是新建云種子平臺，先將新建立的小業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接按照云平臺的要求構(gòu)建在云平臺上，其次將可經(jīng)過簡單系統(tǒng)應(yīng)用和能力進行分離的現(xiàn)有小型系統(tǒng)整合進云平臺。

參考文獻：

篇（3）

關(guān)鍵詞:

公益性項目，項目管理，工程造價，施工工期

0引言

政府投資項目，一般是指公益性項目，如道路橋梁、市政基礎(chǔ)設(shè)施、敬老院、綠地游園、醫(yī)院、中小學(xué)等項目的新建和改擴建，這些項目的共同特點是度高，而在項目立項、設(shè)計、建設(shè)等諸多過程中，普遍存在審批手續(xù)繁瑣、建設(shè)工期偏緊、管理部門交叉混雜、建設(shè)資金不到位等眾多問題，為項目的快速有序推進設(shè)置了程序，不利于民生工程按期完成;對于地方政府而言，其服務(wù)型政府公信力更易受到挑戰(zhàn)與質(zhì)疑。研究該類公益性項目建設(shè)工程管理程序問題，并提出有效的建議，有較強的必要性及理論價值。

1公益性項目全流程管理存在的主要問題

以筆者所在的單位近百個公益性項目建設(shè)實踐歷程看，近年來，政府投資的公益性項目推進速度雖然不斷加快，但與政府的要求仍有較大差距。主要表現(xiàn)在項目前期準(zhǔn)備時間過長、項目施工期偏長兩個方面。

1．1項目準(zhǔn)備時間過長

一是手續(xù)辦理耗時長:部分項目因用地、規(guī)劃等前置條件暫不具備，或因土地上清、下清工作未完成，導(dǎo)致取得國土、規(guī)劃、施工許可等手續(xù)的時間過長。二是部門協(xié)調(diào)耗時長:部門項目因需協(xié)調(diào)省市相關(guān)職能部門，行政許可、項目評審程序復(fù)雜，導(dǎo)致取得批復(fù)結(jié)果的時間較長。三是取得成果耗時長:部分項目因咨詢服務(wù)機構(gòu)、特殊行業(yè)要求“先錢后事”與資金撥付偏緩的矛盾突出，導(dǎo)致“等錢取成果”的時間過長。四是事項議定耗時長:部分代建項目因業(yè)主單位程序多、反復(fù)大，導(dǎo)致確定功能設(shè)計、招標(biāo)文件、合同條款等的時間過長。五是工作推進耗時長:因數(shù)量增加、類別擴展、人員緊缺、專業(yè)不全等原因，導(dǎo)致部分項目在內(nèi)部運行的時間過長。

1．2項目施工時間偏長

一是資金到位慢:部分項目因資金到位滯后于合同約定時間，導(dǎo)致施工單位有意放緩施工進度、中途停工問題呈上升趨勢。二是監(jiān)管介入慢:部門項目因施工手續(xù)無法辦全，安監(jiān)、質(zhì)監(jiān)等部門不能依法及時介入監(jiān)督管理，導(dǎo)致停工等待階段驗收、竣工驗收不能完成的問題時有發(fā)生。三是變更確認(rèn)慢:部門代建項目因業(yè)主在施工過程中提出變更的隨意性強、要求多，導(dǎo)致施工進度受到不同程度的影響。四是施工協(xié)調(diào)慢:部門項目因協(xié)調(diào)鎮(zhèn)、村及農(nóng)戶等難度大、耗時長，導(dǎo)致施工進度緩慢。

2主要改進措施

2．1抓“智慧管理”能力建設(shè)，確保推進有序

項目工作流程圖取得國土、規(guī)劃、環(huán)保意見完成環(huán)境保護評估報告編制取得發(fā)改局同意開展前期工作的函取得發(fā)改局年度實施計劃完成招標(biāo)公司招標(biāo)完成環(huán)境保護評估報告評審?fù)瓿傻乜薄⒃O(shè)計招標(biāo)完成環(huán)境保護評估報告批復(fù)完成可研報告及節(jié)能報告編制完成施工、監(jiān)理招標(biāo)完成施工圖設(shè)計完成招標(biāo)預(yù)算控制價編制完成施工圖審查取得項目規(guī)劃紅線圖、設(shè)計條件等完成方案圖設(shè)計方案通過規(guī)委會審查完成項目初步設(shè)計（含概算）及審查完成報建手續(xù)（規(guī)劃許可證、施工許可證等）、開工建設(shè)項目并聯(lián)審批完成項目竣工驗收并整改完畢、項目移交完成可研報告評審，取得發(fā)改局正式可研批復(fù)及施工監(jiān)理招標(biāo)核準(zhǔn)取得國土預(yù)審意見、規(guī)劃選址和用地證書取得政府聯(lián)席會會議紀(jì)要完成可研預(yù)評審?fù)瓿烧袠?biāo)預(yù)算控制價評審創(chuàng)新探索互聯(lián)網(wǎng)+項目管理新模式，通過搭建智慧移動協(xié)管平臺，構(gòu)建集建設(shè)管控、大數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)“三大應(yīng)用平臺”于一體的智慧項管系統(tǒng)，強化對項目緊張、施工現(xiàn)場、資金成本、管理人員、服務(wù)機構(gòu)等的信息數(shù)據(jù)實時管控，提升智慧管理項目的能力。

2．2抓“工期管理”能力建設(shè)，確保工期加快

把施工工期計劃安排到月、細(xì)化到周，并將項目推進計劃錄入互聯(lián)網(wǎng)智慧項管系統(tǒng)。明確責(zé)任部門、職能職責(zé)及責(zé)任人，嚴(yán)格督查施工中的組織計劃、項目人員、材料準(zhǔn)備、設(shè)備機具等落實情況，及時反饋和處理施工中遇到的具體問題，確保施工進度提速。

2．3抓“質(zhì)量管理”能力建設(shè)，確保質(zhì)量提升

將互聯(lián)網(wǎng)平臺接入施工現(xiàn)場，強化對施工工地的實時監(jiān)控。試點運用“紅外線三維掃描技術(shù)”，強化對隱蔽工程、結(jié)構(gòu)工程、工程材料等質(zhì)量要素的管控。強化落實施工單位、監(jiān)理單位、現(xiàn)場代表質(zhì)量管理的主體責(zé)任和監(jiān)督責(zé)任，確保工程質(zhì)量優(yōu)良。

2．4抓“造價管理”能力建設(shè)，確保投資增效

嚴(yán)把工程設(shè)計深度、清單編制準(zhǔn)確的核心關(guān)口，強化工程造價事前控制。嚴(yán)把價格調(diào)整、工程量增加、經(jīng)濟簽證等造價變動關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強化工程造價過程管控。運用大數(shù)據(jù)平臺，科學(xué)分析項目施工成本和管理成本走向，堅決不留結(jié)算高估冒估管控死角，確保工程造價合規(guī)合理。

2．5抓“安全文明管理”能力建設(shè)，確保施工規(guī)范

實行“掛牌整改”監(jiān)管制度，斗硬違規(guī)處罰，強化安全設(shè)施配置、安全措施和責(zé)任落實、安全教育和日常監(jiān)管，堅決守住安全施工底線。主動爭取省安監(jiān)局支持，借助省安科院技術(shù)力量，啟動安全文明施工監(jiān)管合作試點工作，不斷提升安全文明施工管理水平，確保施工安全零事故，文明施工有新進步。通過以上五個措施，實現(xiàn)政府投資項目管理全域化、透明化，項目推進聯(lián)動化、協(xié)作化;工程管理專業(yè)化、專職化，施工管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化;工作管理流程化、規(guī)范化，監(jiān)督管理網(wǎng)格化、網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)。最終達(dá)到加強投資控制、提速推進效率、保證工程質(zhì)量、堅守施工安全、強化風(fēng)險防控，工程優(yōu)質(zhì)、干部優(yōu)秀的目的。

作者：茍莉 王丁 林科君 單位：郫縣政府投資項目建設(shè)工程管理中心

參考文獻:

篇（4）

關(guān)鍵詞： 精益生產(chǎn)；政府投資；全過程監(jiān)管；研究

Key words： lean production；government investment；the whole process of supervision；study

中圖分類號：F283 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0171-03

0 引言

政府投資項目主要是為了推動郭明經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，以此滿足社會公共的需要[1]，其資金的主要來源包括：財政預(yù)算內(nèi)外資金和國債資金的投資項目；國家外債資金項目；使用各類專項建設(shè)資金項目以及法律、法規(guī)和本級人民政府規(guī)定的其他政府的投資項目。改革開放以來，我國逐步建立的新型項目投資管理體系，以此規(guī)范了政府投資行為，節(jié)約建設(shè)資金，提高投資益及落實科學(xué)發(fā)展觀奠定了重要基礎(chǔ)[2]。近些年，各級政府投資支出的比例越來越大，為了避免國有資金損失浪費，就要取得良好的經(jīng)濟和社會效益，對政府投資項目進行全過程監(jiān)管顯得十分重要。

1 構(gòu)建政府投資全過程監(jiān)管體系的意義和作用[3]

1.1 完善市場機制缺陷 政府投資是市場失靈的產(chǎn)物，也是市場機制在微觀領(lǐng)域中更好地發(fā)揮資源基礎(chǔ)性配置功能，對于公共產(chǎn)品供給失靈則要求政府進行投資，這樣才能建立健全政府投資監(jiān)督體系等。

1.2 轉(zhuǎn)變政府職能 市場經(jīng)濟條件下，政府的職能主要包括促進經(jīng)濟增長、維持穩(wěn)定物價和保持社會公平等功能。但是，目前由于我國的政府管理體系正處于改革過程中，為了滿足社會公共事業(yè)發(fā)展的需要，就要我們以公平為前提。

1.3 遵循基本建設(shè)客觀規(guī)律 投資項目的管理本質(zhì)是為了把管理貫穿于項目生命周期全過程的每一個活動中，在這個過程中，投資主體就需要對每個階段的活動都進行相關(guān)的管理，這主要是由政府投資項目建設(shè)的客觀規(guī)律決定的。因此，我們針對不同階段項目的動態(tài)變化和相關(guān)影響因素，實施不同的項目管理。

1.4 貫徹建設(shè)項目管理法規(guī)和加強建設(shè)項目管理 建立政府投資監(jiān)管聯(lián)動機制，就要我們?nèi)媪私飧鱾€階段的問題，然后便于正確判斷項目建設(shè)是否符合法律法規(guī)的要求，并從整個法律法規(guī)體系出發(fā)進行綜合評價。對于項目建設(shè)，要想強化項目投資意識責(zé)任，就需要加強對項目的了解，這樣才能從根本上有效遏制建設(shè)工程中一些盲目的決策、隨意指揮和胡亂變更等現(xiàn)象，以此促進建設(shè)單位制度健全，能夠運作規(guī)范、科學(xué)管理。

1.5 加強廉政建設(shè)的重要內(nèi)容 由于投資活動本身的復(fù)雜性所造成的監(jiān)管困難，以及我國正處于經(jīng)濟改革時期，使得市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)條件尚不完全具備，就導(dǎo)致工程項目建設(shè)和投資領(lǐng)域的違法違紀(jì)的腐敗現(xiàn)象容易滋生。為此，就需要我國政府的投資監(jiān)管聯(lián)動機制加以完善，強化投資管理，約束權(quán)力的濫用，有效防止經(jīng)濟犯罪，提高反腐倡廉制度。

2 精益生產(chǎn)理論在政府投資項目監(jiān)管的應(yīng)用

2.1 精益生產(chǎn)理論 精益生產(chǎn)（Lean production）是美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組的研究者John Krafoik給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱，其基本思想為：只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。它是繼大批量生產(chǎn)方式后，對人類社會和人們的生活方式影響巨大的一種生產(chǎn)方式。其中Womack和Jones提出的精益生產(chǎn)的五個基本原則是：價值（value）、價值流（value stream）、流程（flow）、拉式（pull）和完美（perfection）。

2.2 政府投資項目全過程監(jiān)管的特點 政府投資項目監(jiān)管本質(zhì)上就是一個貫穿于項目生命周期的一個活動。因此，在這一過程中，就需要政府在投資的時候，對每個階段的活動進行相關(guān)的管理完善，這主要根據(jù)政府項目建設(shè)的客觀規(guī)律所決定的。政府在項目周期的前期階段、準(zhǔn)備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段的要求和重點也是各不相同的。

2.3 精益生產(chǎn)理論在政府投資項目監(jiān)管中的具體應(yīng)用 精益生產(chǎn)理論在政府投資項目監(jiān)管中的應(yīng)用主要以生產(chǎn)管理理論為基礎(chǔ)，以精益思想原則為指導(dǎo)，對政府投資項目監(jiān)管過程進行重新設(shè)計，全面涵蓋全過程包括：基本建設(shè)程序執(zhí)行情況；項目建議書、可行性研究報告的可行性、合理性、完整性；項目初步設(shè)計及概算編制的準(zhǔn)確性和概算調(diào)整的必要性；項目招標(biāo)標(biāo)底和工程預(yù)算控制價編制的合理性、完整性；項目預(yù)算和竣工決（結(jié)）算編制的完整性、準(zhǔn)確性；資金來源及使用情況；項目建設(shè)實施情況；設(shè)備、材料和其他物資采購情況；建設(shè)項目竣工交付情況；項目后評價以及需要監(jiān)管的其他情況。在保證質(zhì)量以及最短的評審周期和消耗最少人力物力資源的條件下，可以提高政府投資效率和項目質(zhì)量為目標(biāo)的新型政府投資項目監(jiān)管模式――精益監(jiān)管。精益監(jiān)管由精益生產(chǎn)延伸而來，精益生產(chǎn)是流動的產(chǎn)品和固定的人來生產(chǎn)；政府投資項目監(jiān)管是固定的項目，由于政府投資項目具有復(fù)雜性和不確定性，所以要根據(jù)精益生產(chǎn)的思想，發(fā)揮其管理思想特點的優(yōu)勢，改善政府投資項目管理現(xiàn)狀，實現(xiàn)整體水平的提高[4]。

3 基于精益生產(chǎn)理論開展政府投資項目全過程精益監(jiān)管

3.1 精益監(jiān)管與傳統(tǒng)的政府投資項目監(jiān)管方法的區(qū)別 ①精益監(jiān)管有完整的傳送目的體系，可以更好地達(dá)到項目監(jiān)管的目標(biāo)。②精益監(jiān)管以政府投資效率的最大化為項目的最大目標(biāo)，使政府投資的價值得到更好地認(rèn)定、創(chuàng)造和傳遞。③同步項目監(jiān)管過程與管理程序，減少評審時間，提高監(jiān)管效率。④精益監(jiān)管對項目的全生命周期的各環(huán)節(jié)監(jiān)管進行了動態(tài)的控制，更好地保證項目監(jiān)管完成預(yù)定的目標(biāo)。整個精益監(jiān)管的目的就是為了通過建設(shè)項目實現(xiàn)政府投資價值的轉(zhuǎn)移。通過精益監(jiān)管使得政府投資項目的目標(biāo)更明確，監(jiān)管結(jié)果更符合政府投資主體和項目使用單位的要求。

3.2 運用精益生產(chǎn)理論開展政府投資項目精益監(jiān)管的主要內(nèi)容

3.2.1 價值管理 精益生產(chǎn)理論應(yīng)用于政府投資項目監(jiān)管，主要手段是采用價值管理，以提高政府投資效率為中心開展精益監(jiān)管，最大限度地滿足政府各類投資項目的管理需要為宗旨，追求零浪費（時間、資源）、零失敗、零缺陷，通過與政府部門和項目最終用戶保持密切聯(lián)系，最大化地滿足項目建設(shè)單位的功能需要和政府投資效率目標(biāo)，最大程度地提高政府投資項目質(zhì)量。

3.2.2 全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理是保證政府投資項目監(jiān)管的最終質(zhì)量的好壞。而政府投資項目的全過程分別歸屬為前期階段、準(zhǔn)備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。政府投資項目的監(jiān)管隨項目周期的各個階段逐漸展開并貫徹于項目周期的全過程，分別針對不同階段項目的動態(tài)變化和相關(guān)影響因素的情況實行不同的監(jiān)管[5]。

3.2.3 零缺陷，追求完美 精益監(jiān)管主要以“零缺陷”為工作目標(biāo)，然后不斷追求完美的監(jiān)管質(zhì)量。而精益監(jiān)管主要是以提高政府投資效率為前提，運用全面質(zhì)量管理來實現(xiàn)政府投資項目質(zhì)量的“零缺陷”，在進行監(jiān)管流程中，一旦發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量問題，就立刻停止，進行問題的分析，然后直到問題解決，從而盡可能實現(xiàn)“零缺陷”監(jiān)管目標(biāo)。但是“零缺陷”只是我們一種理想的狀態(tài)，因此就需要我們不斷向著這個目標(biāo)努力，這樣才能使得政府投資的項目監(jiān)管工作保持永久的進步。只有在價值創(chuàng)造過程中不斷地追求完美，才能使政府投資主體以達(dá)到完美價值為目的。

3.2.4 拉式JIT（準(zhǔn)時化） 采用拉動式監(jiān)管質(zhì)量控制系統(tǒng)就是以政府投資主體的多樣性需求為起點，以法律法規(guī)為依據(jù)，保證監(jiān)管工作的準(zhǔn)時完成。其中精益監(jiān)管主要為了促進監(jiān)管質(zhì)量的提高。在規(guī)定的時間內(nèi)來完成必要的監(jiān)管工作，最終實現(xiàn)間隔時間為零的狀態(tài)，盡可能地杜絕失誤發(fā)生。

3.2.5 團隊工作 大力弘揚團隊的核心價值，使團隊成員始終保持堅忍不拔、昂揚向上的精神狀態(tài)，在服務(wù)決策、服務(wù)項目、服務(wù)基層的工作中有所作為。加強對年輕干部和新入行監(jiān)管人員的政治思想和廉潔從業(yè)教育，幫助和引導(dǎo)他們盡快成長，適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的需要。整合團隊的專業(yè)技術(shù)資源，形成監(jiān)管合力，以良好的精神狀態(tài)、扎實的工作作風(fēng)、精益求精的工作原則，推動各項監(jiān)管工作任務(wù)的強力落實。

3.2.6 并行工程 并列工程主要是對政府投資項目監(jiān)管及其相關(guān)過程包括監(jiān)管過程和支持過程進行的集成化處理的系統(tǒng)方法和綜合技術(shù)。它要求項目監(jiān)管人員從一開始就考慮到政府投資項目全生命周期內(nèi)各階段的因素，并強調(diào)各部門的工作要相互配合好，通過建立各決策者之間的有效信息的交流與管理機制，根據(jù)綜合考慮相關(guān)因素的影響，使后續(xù)環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的問題在設(shè)計的早期階段就被發(fā)現(xiàn)，并得到解決，以最快的速度完成政府投資評審，整個評審過程變得可以預(yù)測，從而增加了監(jiān)管流程的可靠性與穩(wěn)定性，從而使政府投資項目在設(shè)計階段便具有良好的可實現(xiàn)性，最大限度地減少設(shè)計反復(fù)、工程變更、建設(shè)周期拖延和投資浪費。

3.2.7 標(biāo)準(zhǔn)化評審 所謂標(biāo)準(zhǔn)化評審是指工程項目實施中，對提出評審標(biāo)準(zhǔn)化要求、貫徹實施標(biāo)準(zhǔn)化要求的總?cè)蝿?wù)方面進行的綜合管理。政府投資項目的標(biāo)準(zhǔn)化評審工作按下列基本原則和要求進行，貫穿于項目監(jiān)管的全過程。而政府投資項目評審標(biāo)準(zhǔn)化工作應(yīng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、分工負(fù)責(zé)；在各級標(biāo)準(zhǔn)化評審大綱中明確規(guī)定，并完成其規(guī)定的各項工作。

3.2.8 流程管理 精益監(jiān)管用流程的思想管理評審過程，將評審過程視為一系列相互聯(lián)系的活動組成的鏈。而監(jiān)管流程是一個隨時間和空間的變化，從計劃設(shè)想到最終建成有形的項目，都需要向政府投資主體和使用單位輸送價值的持續(xù)流動的過程。我們從流程的角度管理評審行為的時候不同于傳統(tǒng)的項目管理模式，主要是強調(diào)政府投資項目的一體化概念，注重項目中每個環(huán)節(jié)的信息流動，以此提高整個監(jiān)管流程的可靠性[6]。流程管理是以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)造卓越項目監(jiān)管流程為中心，以提高政府投資項目投資績效為目的的系統(tǒng)化方法。流動管理的核心就是流程，本質(zhì)是構(gòu)造持續(xù)、完美的監(jiān)管流程。而精益監(jiān)管體系下所進行的流程管理主要目標(biāo)就是獲得一套高效的可預(yù)測的監(jiān)管流程，以此最好政府投資項目監(jiān)管體系及項目評審人員的相互協(xié)調(diào)工作，最終實現(xiàn)持續(xù)流的創(chuàng)建。

3.3 政府投資項目精益監(jiān)管體系基本框架

3.3.1 建立和完善政府投資監(jiān)管體制 為解決政府投資建設(shè)項目監(jiān)管中“政出多門”的問題，消除政府投資監(jiān)管領(lǐng)域眾多規(guī)定之間相互沖突的現(xiàn)象，應(yīng)規(guī)范政府部門職能，明確界定部門分工和權(quán)限，理順部門職責(zé)關(guān)系，切實解決職責(zé)交叉和權(quán)責(zé)脫節(jié)問題。健全部門間的協(xié)調(diào)配合機制，建立健全部門協(xié)調(diào)制度，涉及多個部門的重點工作和重要事項，明確主辦部門，并切實發(fā)揮好牽頭作用，組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門共同完成任務(wù)；各協(xié)作部門要主動配合，按照任務(wù)分工積極履行職責(zé)。在實際的監(jiān)督管理中加強監(jiān)管部門之間的銜接和溝通，避免和防止重復(fù)檢查，實行監(jiān)督成果共享，提高監(jiān)督部門的工作效率，保障政府投資監(jiān)管體制形成一個完整的聯(lián)動系統(tǒng)，形成橫向到邊、縱向到底的全覆蓋、全過程的政府投資監(jiān)管格局。

3.3.2 利用信息平臺構(gòu)建有關(guān)職能部門協(xié)同監(jiān)管政府投資 政府投資監(jiān)管部門之間應(yīng)建立聯(lián)網(wǎng)的政府投資計劃安排、投資評審、資金到位與使用情況的信息跟蹤系統(tǒng)。大力推進網(wǎng)上審批、電子監(jiān)察，加快網(wǎng)上審批系統(tǒng)建設(shè)步伐，實現(xiàn)網(wǎng)上審批、電子監(jiān)察，實現(xiàn)行政審批和監(jiān)察方式的公開化、信息化、規(guī)范化、流程化。利用大型數(shù)據(jù)庫、分布式處理技術(shù)、構(gòu)筑跨平臺的投資管理信息系統(tǒng)環(huán)境，提供信息傳遞、事務(wù)處理等多項服務(wù)，實現(xiàn)項目征集、項目申報、項目審批、項目核準(zhǔn)、項目備案、資金安排、投資評審、項目監(jiān)測、項目稽察的信息化。規(guī)范項目建設(shè)的業(yè)務(wù)流程，提高政府投資監(jiān)管的工作效率和協(xié)同管理的能力，不斷提升政府投資監(jiān)管水平。

3.3.3 建立政府投資監(jiān)管聯(lián)席會議制度 實行政府組織、審計機關(guān)牽頭協(xié)調(diào)、相關(guān)部門參加的政府投資監(jiān)管聯(lián)席會議制度和定期工作聯(lián)系制度，每半年組織召開一次政府投資監(jiān)管工作專題會議，并形成政府會議紀(jì)要下發(fā)到相關(guān)部門和單位。明確政府投資監(jiān)管體系各有關(guān)部門和有關(guān)建設(shè)單位在政府投資監(jiān)管過程中的職責(zé)，要求有關(guān)部門和單位及時通報項目建設(shè)情況和信息，協(xié)調(diào)政府投資監(jiān)管有關(guān)事項，解決政府投資項目監(jiān)管過程中存在的問題。定期互通情況、研究問題，做好個案的指導(dǎo)協(xié)調(diào)和對共性問題的制度規(guī)范。

3.3.4 開展政府投資監(jiān)管聯(lián)動績效評價 政府投資監(jiān)管聯(lián)動績效評價應(yīng)達(dá)到以下幾個目標(biāo)：①促進項目資金合理、有效的使用；②促進項目的后續(xù)經(jīng)營達(dá)到預(yù)期效果；③促進項目達(dá)到公共服務(wù)目標(biāo)；④加強權(quán)力的制約和監(jiān)督。政府投資監(jiān)管聯(lián)動績效評價工作要貫穿整個項目生命全周期，具體內(nèi)容包括項目前期、項目建設(shè)期、項目竣工運營期。要結(jié)合實際，選擇具有代表性和社會影響力的項目進行政府投資監(jiān)管聯(lián)動績效評價，不斷總結(jié)和積累經(jīng)驗，逐步建立較為完善的政府投資監(jiān)管聯(lián)動績效評價工作體系。

4 結(jié)論

精益生產(chǎn)是一種新型的項目管理模式，基于精益生產(chǎn)理論構(gòu)建政府投資項目監(jiān)管新模式――精益監(jiān)管，是對傳統(tǒng)政府投資項目監(jiān)管模式的反思和改進。政府投資項目精益監(jiān)管應(yīng)從項目監(jiān)管全過程本身出發(fā)，將項目建設(shè)程序、合同簽訂、征地拆遷、安置補償、材料采購、隱蔽工程、設(shè)計變更、工程結(jié)算和決算、資金支出等環(huán)節(jié)作為基礎(chǔ)和重點，運用精益生產(chǎn)的概念，從產(chǎn)生監(jiān)管質(zhì)量問題的源頭抓起，重視政府投資項目監(jiān)管質(zhì)量管理，研究質(zhì)量控制的科學(xué)性和可行性，探索政府投資項目監(jiān)管最適宜的質(zhì)量水平和最佳的質(zhì)量控制方法，最終實現(xiàn)政府投資項目建設(shè)質(zhì)量與經(jīng)濟效益的統(tǒng)一目標(biāo)。

參考文獻：

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[3]劉軍，于國偉.政府投資監(jiān)管聯(lián)動機制的構(gòu)建.建筑經(jīng)濟，2012，3：5-7.

篇（5）

一、應(yīng)用“五位一體”前管理現(xiàn)狀及存在問題

長期以來，項目預(yù)算條塊分割現(xiàn)象普遍存在、管理精益化程度不高。一是各部門的預(yù)算管控要求和重點存在較大差異，造成管理流程不順暢，預(yù)算編制不規(guī)范，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，由此造成預(yù)算執(zhí)行難、控制難，預(yù)算的統(tǒng)籌作用得不到體現(xiàn)。二是項目儲備可行性研究深度和規(guī)范性亟待提高，部分業(yè)務(wù)部門盲目爭奪預(yù)算資源，項目投資規(guī)模安排受制于公司網(wǎng)架結(jié)構(gòu)、安全標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)劃，未能充分與公司發(fā)展能力平衡銜接。三是缺少重視項目執(zhí)行的理念，跟蹤手段有待完善。項目執(zhí)行過程因計劃控制繁復(fù)，導(dǎo)致缺乏預(yù)見性，提前量不足，容易出現(xiàn)前松后緊、進度不均衡的“表相”，導(dǎo)致項目結(jié)算及各類審計風(fēng)險加大。總之，實施“五位一體”協(xié)同機制之前預(yù)算管理問題較多，究其原因是管理機制的問題，制度、流程不完善，崗位職責(zé)、部門職責(zé)不清，沒有建立相應(yīng)考核機制。

二、主要做法

職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”是以流程管理為核心，以職責(zé)體系為保障，以制度、標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則，以績效提升為目標(biāo)，保障企業(yè)管理體系高效協(xié)同運轉(zhuǎn)的管理途徑。本文基于“五位一體”的管理理念，構(gòu)建了項目預(yù)算全過程管控體系。

1.突破部門界限，建立項目預(yù)算管理全生命周期流程

針對項目管理存在的問題，一是對項目管理流程進行了全面梳理，以項目預(yù)算管理全生命周期為主線，明確從項目儲備到項目決算的全過程各環(huán)節(jié)每個部門的職責(zé)，關(guān)鍵控制點，打破部門壁壘，使得原本分散的各部門流程做了有效對接。二是對各類項目推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立大修、營銷、基建等各專業(yè)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，把預(yù)算管理責(zé)任細(xì)化到各項業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)，具體到每個部門班組或員工。職責(zé)的細(xì)分突破部門“塊”的概念，從業(yè)務(wù)“流”的角度出發(fā)，為預(yù)算編制、預(yù)算信息化管理奠定組織基礎(chǔ)。例如：公司啟動預(yù)算編制備案工作后，電網(wǎng)基建、生產(chǎn)大修、營銷投入、信息化投入、物資采購預(yù)算等各個業(yè)務(wù)流同時啟動，各個業(yè)務(wù)流每個環(huán)節(jié)的歸口管理部門及時溝通，互相協(xié)作，經(jīng)過層層傳遞、匯總，形成公司整體預(yù)算方案。

2.加強項目儲備審核，科學(xué)系統(tǒng)審查投資項目

建立項目審核機制，規(guī)范項目儲備管理。控總量。在地市、縣級公司開展投資能力測算模型的應(yīng)用工作，通過優(yōu)化投資規(guī)模、結(jié)構(gòu)與時序，以投入產(chǎn)出效益為出發(fā)點，以財務(wù)、業(yè)務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)為目標(biāo)，充分發(fā)揮財務(wù)在投資決策中的價值引領(lǐng)作用。嚴(yán)審核。推行“尊制度、立標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)把關(guān)”的管理機制，做到項目財務(wù)審核的“嚴(yán)、細(xì)、實”。嚴(yán)格執(zhí)行項目可行性研究批復(fù)文件會簽制度，實行對不符合會簽程序的項目和投資估算不科學(xué)的項目一律退回的機制。保質(zhì)量。加大業(yè)財融合的宣傳力度，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)部門“重需求、輕能力，重投入、輕產(chǎn)出，重安全、輕效益”的觀念，財務(wù)部門在項目可研階段就積極介入，督促業(yè)務(wù)部門對可研材料的真實性、必要性進行現(xiàn)場考察上報，上報材料要求真實、可靠，并嚴(yán)格按照相應(yīng)取費定額標(biāo)準(zhǔn)進行項目預(yù)算、概算的編制。

3.加強實時過程管控，開展項目全鏈條跟蹤反饋

以往對于項目支出入賬率的考核，作用并不明顯，原因在于推行ERP管理和集中招投標(biāo)后，公司各層級都對項目實施發(fā)揮一定作用，但沒有一個層級能涵蓋項目實施全過程，因此，對項目實施鏈條進行分解，找到責(zé)任主體，即項目計劃下達(dá)、需求提報、招標(biāo)采購、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、支出入賬、發(fā)票校驗、資金支付、竣工驗收、工程決算環(huán)節(jié)各個時間節(jié)點間的責(zé)任主體。利用ERP系統(tǒng)和自行設(shè)計的輔助模型，實現(xiàn)對項目實施的全程管控，全鏈條展示項目當(dāng)前的實施狀態(tài)，有針對性地采取督導(dǎo)措施。

4.加強分析與考核，實現(xiàn)項目閉環(huán)管理

“一周一通報，一月一分析”，財務(wù)人員每周統(tǒng)計并通報各類項目的計劃下達(dá)、需求提報、招標(biāo)采購、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、支出入賬、發(fā)票校驗、資金支付、竣工驗收、工程決算等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，對于進度緩慢的項目及時發(fā)出預(yù)警信息傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人，使得業(yè)務(wù)部門能及時了解項目的完成進度，查找問題，彌補不足。每月末系統(tǒng)關(guān)帳后，財務(wù)人員查詢并反饋給業(yè)務(wù)部門各類項目完成情況數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門根據(jù)數(shù)據(jù)深層次挖掘項目進度過快或過慢的原因，形成業(yè)務(wù)預(yù)算分析報告。細(xì)化項目預(yù)算考核制度，根據(jù)預(yù)算管理需要，將考核指標(biāo)進一步細(xì)化分解到各個責(zé)任單位，并以考核成績作為考核結(jié)果應(yīng)用的依據(jù)。

三、工作成效

1.流程打破專業(yè)壁壘，協(xié)同機制效果顯著

整合項目預(yù)算管理全生命周期流程，在各環(huán)節(jié)引入財務(wù)管理理念并加以控制。通過將“五位一體”機制融入項目預(yù)算管理，固化標(biāo)準(zhǔn)流程和職責(zé)，構(gòu)建預(yù)算制度體系和預(yù)算組織體系，使得流程打破專業(yè)壁壘，業(yè)務(wù)縱向貫通、橫向協(xié)同，有效解決了各部門之間溝通方式和渠道上的問題，杜絕了“踢皮球”的現(xiàn)象，各專業(yè)體系整體集成，協(xié)同機制效果顯著，促進項目預(yù)算管控體系高效運作。

2.項目入口有管控，投資項目合規(guī)性、經(jīng)濟性得到逐步提升

初步建立了科學(xué)的項目審查標(biāo)準(zhǔn)，完善了項目儲備審查機制，及時糾正項目中存在的資金性質(zhì)混淆等問題，從源頭上剔除了違規(guī)、低效的項目，有利于財務(wù)部門從源頭上管住、管好項目，優(yōu)化了資源配置。

3.項目考核有機制，項目預(yù)算閉環(huán)管理初見成效

項目考核機制趨于完善，通過將業(yè)務(wù)預(yù)算完成率、預(yù)算編報質(zhì)量等指標(biāo)納入績效考核體系，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管控流程，增強了預(yù)算的全員、全面、全過程管控力度，實現(xiàn)了項目、計劃、預(yù)算、資金的閉環(huán)管理。

篇（6）

首先應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理制度來優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，凸顯董事會的權(quán)限與功能。董事會是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部控制的最關(guān)鍵模塊，只有大力改善被嚴(yán)重削弱的董事會機制，才能發(fā)揮其作用，實現(xiàn)對企業(yè)的約束與監(jiān)督。其次還應(yīng)提升企業(yè)運營者的管理能力。管理工作者必須要有足夠的專業(yè)知識與素養(yǎng)才能勝任。這些知識包括與企業(yè)類型相關(guān)的專業(yè)知識、風(fēng)險評估和規(guī)避知識、企業(yè)運營知識等等。企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，管理者的專業(yè)水準(zhǔn)和商業(yè)品德對企業(yè)的發(fā)展和風(fēng)險的規(guī)避至關(guān)重要。此外，還應(yīng)將內(nèi)部控制體系和財務(wù)風(fēng)險管理納入到日常工作里，在企業(yè)中形成對財務(wù)風(fēng)險管理重要性的一致認(rèn)識，從而最終將財務(wù)的風(fēng)險應(yīng)對納入進公司的企業(yè)文化中。應(yīng)該意識到，只有公司中所有風(fēng)險的管理者能夠認(rèn)同財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對的緊迫性和重要性，才能在全公司范圍之內(nèi)形成風(fēng)險管理的氛圍，將對財務(wù)管理的風(fēng)險意識完全內(nèi)化為一種企業(yè)的行為模式和工作風(fēng)格，在公司之中使全體員工將財務(wù)風(fēng)險管理視為自身份內(nèi)的工作，在意識到風(fēng)險管理重要性的同時，使之能夠完善部署、充分發(fā)揮作用。

（二）強化企業(yè)財務(wù)流程管理

企業(yè)的財務(wù)流程是一個不可分割的嚴(yán)密體系，因此應(yīng)該通過加強流程管理來實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的控制。在企業(yè)籌資管理中，首先應(yīng)注重優(yōu)化自身的資本結(jié)構(gòu)，一個企業(yè)只有做到合理對債務(wù)籌資加以利用，并維持正常的權(quán)益資本、債務(wù)資本之比，才能使資本成本控制在可承受的限度之內(nèi)。企業(yè)應(yīng)構(gòu)建多元化的籌資渠道來降低風(fēng)險，同時在抽自己會的選擇方面也應(yīng)充分地發(fā)揮主動性，減少風(fēng)險。在企業(yè)投資管理的中，則應(yīng)構(gòu)建投資約束體制，并且以各個形式的組合投資來降低單一投資方式的風(fēng)險發(fā)生率。在投資項目的選擇上應(yīng)經(jīng)過充分的分析與論證，在進行SWOT分析和五力分析、波特分析之后，結(jié)合市場現(xiàn)狀，做出投資決策。在企業(yè)的風(fēng)險管理中，首先應(yīng)對應(yīng)收賬款實現(xiàn)科學(xué)管理。應(yīng)對合作方的資質(zhì)與信用有一個整體的把握，以避免由于對方資質(zhì)問題導(dǎo)致資金無法及時收回。企業(yè)還應(yīng)強化內(nèi)部審計并實現(xiàn)嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督。通過監(jiān)控體系的構(gòu)建，實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制。在企業(yè)的收益分配管理中，首先應(yīng)與相關(guān)利益者進行充分的溝通，使利益各方均能夠?qū)崿F(xiàn)各自的預(yù)期。其次應(yīng)對企業(yè)的資金進行科學(xué)配置，并考慮到企業(yè)籌資的風(fēng)險。在投資決策生效之前，應(yīng)保證已經(jīng)進行了客觀充分的論證和評估。

篇（7）

企業(yè)的激烈競爭促使企業(yè)管理所運用的的手段、方法、工具越來越深入，生產(chǎn)要素也越來越精細(xì)，如今，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模在一天天壯大，運營的系統(tǒng)自然也在同步的增長，顯然，僅依靠過去那種經(jīng)驗式的管理，已經(jīng)不足以支撐如今這么龐大的運營體系有序、穩(wěn)定、高效地運作了！

一、當(dāng)前我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程管理的基本現(xiàn)狀

流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，它滲透到了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。然而，在流程管理實踐中，目前有相當(dāng)多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)卻只重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，確切地說，即進入到業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、制訂流程管理文字內(nèi)容的層面后就偃旗息鼓了。這種現(xiàn)象的背后深層次原因是什么呢？為此，我們課題組深入農(nóng)村，在2011年6月到8月這段期間內(nèi)對我國的中部地區(qū)和東部地區(qū)一些比較典型的鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)進行了認(rèn)真的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)：

（一）企業(yè)產(chǎn)權(quán)上有制約

鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)固然有經(jīng)營靈活、利益直接等優(yōu)勢，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，原家族式管理為主的模式會制約企業(yè)發(fā)展。首先，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)與投資者的個人產(chǎn)權(quán)混淆，沒有形成現(xiàn)代企業(yè)所具備的獨立和完備的產(chǎn)權(quán)制度；其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基本上是完全意義上的單一結(jié)構(gòu)，正如國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的單一型結(jié)構(gòu)擺脫不了干預(yù)一樣，這種產(chǎn)權(quán)單一結(jié)構(gòu)也是擺脫不了家族血緣關(guān)系的千預(yù)；第三，我國家庭企業(yè)的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部分中層經(jīng)理職位；外來經(jīng)理人員很難獨立做出決策。鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者大多文化程度不高，缺乏科學(xué)的經(jīng)營管理知識，對受過良好教育的專業(yè)人才不夠重視。在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，缺乏科學(xué)決策意識，在管理過程中許多重要的決定、措施和策略都是一個人或幾個人說了算，“隨機性決策”現(xiàn)象非常嚴(yán)重，從而出現(xiàn)了大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行起來不安流程“出牌”，導(dǎo)致流程管理程序形同虛設(shè)。

（二）管理體系上不完善

目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的管理制度體系主要存在以下問題：

（1）有一定的制度規(guī)范，但不成體系。大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，已逐步形成以職能制為主的管理體系。由于往往沒有從全公司作為一個整體的角度來考慮部門間的銜接問題，盡管各職能部門都有各種制度和規(guī)范，但缺乏足夠的橫向聯(lián)系，相互之間常常發(fā)生沖突。

（2）部門間權(quán)、責(zé)不明。正由于企業(yè)各部門間缺乏足夠的橫向溝通以及組織結(jié)構(gòu)不合理等問題，導(dǎo)致各部門往往有事沒人做，有責(zé)任沒人負(fù)，從而極大地影響了工作效率。

（3）制度規(guī)范可操作性不強。盡管有各制度和規(guī)范，但是還有一些是很不夠合理和科學(xué)，也不夠細(xì)化，導(dǎo)致在具體業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)出操作“失靈”現(xiàn)象。

（三）管理理念上有誤區(qū)

（1）重管理科技技術(shù)，輕管理思想創(chuàng)新：在我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理實踐中，普遍存在這樣一個誤區(qū)：認(rèn)為管理越是與先進的技術(shù)相聯(lián)系越好，甚至有人認(rèn)為流程管理就是實行信息化，信息化就是購買ERP系統(tǒng)，許多人把技術(shù)上領(lǐng)先看成是企業(yè)取得流程管理成功的惟一途徑，沒有認(rèn)識到管理的創(chuàng)新（優(yōu)化）也是實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的重要途徑之一。正是這種認(rèn)識上的誤區(qū)，我國許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)對新的管理技術(shù)熱衷追求，而不考慮它是否對本企業(yè)適合，是否與企業(yè)內(nèi)其他的要素相匹配。

（2）對流程優(yōu)化的精髓有誤解：隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，專業(yè)化分工協(xié)作日益深化，企業(yè)管理的復(fù)雜性不斷上升，企業(yè)的一系列工作流程的將迅速增加，并且其程序日益復(fù)雜化、多樣化。在這種情況下，企業(yè)在制定管理制度體系的同時必須要考慮其工作流程的優(yōu)化，減少企業(yè)日常工作的無序性與隨意性，以提高企業(yè)工作效率。然而，當(dāng)前有許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)并沒有從發(fā)展的角度認(rèn)識到：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不可能是一次。也沒有認(rèn)識到：持續(xù)改進的機制在很多時候比完美的流程更重要。實際上，在目前的管理實踐中，有許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的時候，其流程是很完美的，但在項目結(jié)束后，由于缺少持續(xù)改進，若干時間后其流程又需要進行一次大規(guī)模的優(yōu)化。如此就會造成資源的極大浪費，結(jié)果導(dǎo)致基層管理者有抵觸心理，而高層管理者對流程優(yōu)化信心的大大降低。

（四）管理實踐上有瑕疵

（1）管理溝通不順暢：一般來說，在一個企業(yè)內(nèi)會存在著下行溝通、上行溝通、橫向溝通和越級溝通這幾種方式。在當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)中，由于“一切都是老板說了算”，往往只有向下和向上這兩種方式，橫向溝通則很少發(fā)生。那么，在這種的一個僅以向下和向下交流為主的溝通模式中會出現(xiàn)什么樣的弊端呢？首先是溝通的成本會高、時間長，因為信息傳遞的路線必須先是縱向的，然后才是橫向的；其次是可能導(dǎo)致信息的漏失和失真（因傳遞者在接受信息時，往往會按照自己的需要，對其進行過濾）。從而不可避免地發(fā)生溝通瑕疵。

（2）與流程管理的原則相悖：我們知道，流程管理的基本原則之一就是以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，樹立以客戶為中心的理念，使流程中的每個人具有共同目標(biāo)，對客戶和結(jié)果達(dá)成共識，然而，在許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的管理實踐中，一方面，隨著企業(yè)的成長和發(fā)展，其內(nèi)部的勞動分工越來越細(xì)化，組織規(guī)模越來越膨脹。從橫向看，各個組織之間的邊界將會越來越模糊，職責(zé)更加難以理清；從縱向看，組織的管理層級將會越來越多，變得更加臃腫。為了解決這個現(xiàn)實問題，必將龐大而松散的組織按各職能和各環(huán)節(jié)進行細(xì)分，以明確各自的責(zé)任。然而，正因為企業(yè)員工只需要完成各自的職責(zé)，而無須了解整體業(yè)務(wù)的運作如何，從而從客觀上造成了各人“自掃門前雪”的局面，職工無共同目標(biāo)，也無人對企業(yè)整體運作效率和系統(tǒng)職能履行情況負(fù)責(zé)，當(dāng)然，對客戶和結(jié)果也就不可能達(dá)成共識。其結(jié)果是：企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策制訂和執(zhí)行由于往往得不到各個部門的有利配合和支持，不能形成合力，最終可能付諸東流。

二、流程優(yōu)化管理概述

（一）流程管理的內(nèi)涵、目的和宗旨

何為流程管理？一般認(rèn)為，流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。我們認(rèn)為這個定義從本質(zhì)上說應(yīng)該是一個操作性描述，應(yīng)由流程分析、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等所組成，特別是：由于流程管理是為了客戶需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化（動態(tài)）。

應(yīng)該說，企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用[1]。其主要目的是：為了控制風(fēng)險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的，特別是：企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)。

其主要宗旨是：1.通過精細(xì)化管理提高受控程度；2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率；3.通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化；4.通過流程化管理提高資源合理配置程度；5.快速實現(xiàn)管理復(fù)制等。

（二）企業(yè)流程優(yōu)化概述

首先，企業(yè)進行流程優(yōu)化的目的在于企業(yè)將組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都是面向顧客的需要而存在[2]。其次，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理是一種流程管理的方法，為了改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平，針對企業(yè)管理中的問題，對業(yè)務(wù)流程進行分析思考，對影響效率的流程進行改進和完善，通過對企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的全面分析優(yōu)化，可清晰地看出企業(yè)現(xiàn)有管理制度體系在部門內(nèi)與部門間的缺失，以及是否符合企業(yè)總體戰(zhàn)略，并能及時進行完善補充。然后對這些流程進行設(shè)計，并通過信息系統(tǒng)支撐流程的實施。從本質(zhì)上講，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理的過程就是對企業(yè)的流程進行持續(xù)不斷的規(guī)范、管理的過程。通過這個過程實把工作任務(wù)布置到各個部門或崗位，并通過流程管理的再次考核體系，將壓力、激勵傳遞到各崗位。形象地說，流程優(yōu)化像一劑溫和的中藥補藥，意在調(diào)理而不是像流程重組那樣對企業(yè)進行根本性的“大手術(shù)大刀闊斧地消滅；”。流程優(yōu)化管理是顧客與企業(yè)雙贏的過程，是能為顧客和企業(yè)帶來許多實際利益的過程。

三、流程優(yōu)化在鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理中的應(yīng)用

我們通過實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)：地處農(nóng)村的一些民營企業(yè)盡管其從業(yè)人數(shù)或營業(yè)收入或資產(chǎn)總額達(dá)到，甚至超過中型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，如農(nóng)、林業(yè)的營業(yè)收入達(dá)600萬元及以上；工業(yè)的從業(yè)人員達(dá)300人以上；建筑業(yè)的資產(chǎn)總額達(dá)7000萬元及以上的企業(yè)。但它們?nèi)匀皇牵?）投資主體較單一，投資與見效的周期相對較短；（2）投資使用勞動力多，勞動密集度高，兩極分化突出；（3）具有以新取勝的內(nèi)在動力，企業(yè)環(huán)境適應(yīng)能力強，對資源獲取的要求不高，能廣泛地分布于各種環(huán)境條件中；（4）在獲取資本、技術(shù)，特別是信息、交通、與外界交流等服務(wù)方面處于劣勢，管理水平很低。針對上述特點以及當(dāng)前我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理的基本現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化要講究實效，且優(yōu)化的重點、方式和原則應(yīng)該與其它企業(yè)應(yīng)有所不同，一句話，就是要成本低、見效快且操作簡單。

一切從實事求是出發(fā)，對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)來說，在進行流程優(yōu)化工作前，必須明確各自公司的愿景，必須對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)特點有一個明確的理解。由于流程的集合代表一個企業(yè)的運營體系，而運營又是服務(wù)于業(yè)務(wù)模式的，且業(yè)務(wù)模式是實現(xiàn)企業(yè)愿景的方向的。因此，歸根結(jié)底，流程的正確與否，首先取決于它達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的程度，并由此確定組織結(jié)構(gòu)、組織職能以及崗位職能的合理性；其次，在做任何流程的梳理之前必須明確組織與流程、績效這三者之間的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)流程的長短和路線是否恰當(dāng)、合理。等到這些問題都確實解決了，那么有很多流程就可能就根本沒有存在的必要了。正因為是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，所以對于它的流程優(yōu)化有它的特殊性：

（一）流程優(yōu)化的重點

（1）流程圖的優(yōu)化必須突出這個流程本身固有的深刻影響價值產(chǎn)出的關(guān)鍵活動。即這個流程圖既要盡可能地能涵蓋這個流程完整信息，又要盡可能地保持這個流程圖的簡潔，換句話說，那些是被認(rèn)為是必須呈現(xiàn)在流程圖上的關(guān)鍵活動節(jié)點，都應(yīng)該是以這項活動是否深刻影響這項流程活動價值產(chǎn)出為歸依。這就要求依據(jù)目標(biāo)原則和價值原則進行取舍或揚棄。對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)來說，這一點只要認(rèn)真做，是能夠做得到的。

（2）流程圖的優(yōu)化必須突出當(dāng)前工作改善的重點，必須考慮因地制宜、因時制宜。必須考察本企業(yè)在該項流程活動中現(xiàn)實存在的管理上的短板，而這些短板又必須是當(dāng)前急需改善的地方，這就是所謂的關(guān)鍵點，這些關(guān)鍵點必將呈現(xiàn)在流程圖和流程節(jié)點信息表上，并對這些關(guān)鍵點加以注釋。這一點也是容易做得到的。

（3）由于在鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理中，那些重要的流程多半是跨部門的，且通常也比較難以保持良好對接與協(xié)調(diào)。所以流程優(yōu)化的設(shè)計就會深刻地受到組織結(jié)構(gòu)的影響，因此，要以“為顧客創(chuàng)造價值的流程”的視角來優(yōu)化設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，特別是管控模式的優(yōu)化和決策機制合理性尤為重要。另外，流程和組織之間的有效性要在相互檢驗的過程中得到優(yōu)化，并在相互調(diào)整的過程中尋求最佳方案。

（二）流程優(yōu)化的方式

對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)而言，流程的優(yōu)化方式主要有三種：即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合成一個完整的工作或?qū)⒎稚⒌馁Y源盡量地集中，明確由一個人、一個小組或一個組織負(fù)責(zé)運作，然后，通過對企業(yè)流程活動的全面分析，并根據(jù)“權(quán)、責(zé)、利對等”的管理原則，明確界定活動的執(zhí)行者與接受者及其相互之間的責(zé)任關(guān)系，如此可以減少不必要的溝通協(xié)商，從而最大限度地為顧客減少溝通成本，提供更加明確、規(guī)范的服務(wù)；垂直工作整合是指合理地賦予員工決策權(quán)及必要的信息渠道，減少不必要的監(jiān)督和控制，這一點對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)切實可行，且非常重要，使在工作現(xiàn)場的事能當(dāng)場解決，提高工作效率，而不必像大企業(yè)那樣，凡事逐層匯報；工作次序最佳化是指依據(jù)目標(biāo)原則、時間價值原則，借用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序最佳化。

（三）流程優(yōu)化的原則

（1）“簡化”原則。鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)一般來說規(guī)模較小，內(nèi)部人事關(guān)系并不特別復(fù)雜，所以，流程應(yīng)盡可能地簡單，其流程一般我們可分為三級。其中，一級流程為“組織流程”，是一個在總體上理順人事關(guān)系，對企業(yè)各種日常事務(wù)運作所遵守的基本規(guī)則進行的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)一切流程的基礎(chǔ)，原則性較強，也不能隨意更改，而且，其他所有流程的設(shè)計和運行都不能與它相悖，其特點是戰(zhàn)略性與科學(xué)性。二級流程為企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，根據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的特點，主要是立足于部門職能的基礎(chǔ)上，打破部門墻的限制和束縛，其作用是規(guī)范不同職能事務(wù)程序，簡化事務(wù)流程，提高協(xié)作意識，它的特點是嚴(yán)密性和規(guī)范性，主要功能為“控制”。三級流程為具體的作業(yè)流程，面對的是一個個點上的具體崗位事務(wù)，具體表現(xiàn)為作業(yè)規(guī)范、操作標(biāo)準(zhǔn)等，其主要特點是務(wù)實性和可操作性。

（2）“個性化”原則。世界上沒有一個完全相同的企業(yè)，任何企業(yè)都有自己的特色和文化，所以，在流程設(shè)計時絕對不可照搬照抄其它企業(yè)的流程文件，盡管互聯(lián)網(wǎng)提供了大量的成功案例，但這至多只能作為參考和借鑒，特別是作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營的小企業(yè)更應(yīng)該考慮自己優(yōu)勢、劣勢以及所處的客觀條件。縱觀許多企業(yè)管理失敗的教訓(xùn)來看，其原因之一就是照搬不適合自己企業(yè)的特點的流程管理模式所致，所以，優(yōu)化必須強化自己的優(yōu)勢。

（3）“變化”原則。任何事物都不可能是一成不變的，在這個世界唯一不變的可能就是“變”了。管理流程也一樣需要根據(jù)客戶需求和市場變化而進行及時的變化和調(diào)整。這種變化和調(diào)整是適時性的調(diào)整，當(dāng)發(fā)現(xiàn)流程不暢、效率低下時，管理者必須立即做出調(diào)整，特別是作為一個農(nóng)村的中小企業(yè)，更應(yīng)該保持心中有數(shù)，時刻掌握自己的管理流程的具體狀況，以便及時調(diào)整、及時彌補、及時創(chuàng)新。

（4）“重點”原則。一個好的流程體系必須能反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略重點。流程中那些該“放寬”，那些該“嚴(yán)控”，那些“活動”應(yīng)該強化，而那些“活動”又應(yīng)該削弱或剔除，其依據(jù)都是看它與經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是否保持一致。特別是作為一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，在開始建立流程體系時不要想“一口吃一個大胖子”，不要過于天真地期望將所有的流程一次就建立起來。事實上，流程并不因為我們是否已經(jīng)建立而存在，而且有些流程也并不需要一定要以制度的形式來呈現(xiàn)。從許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的管理實踐中發(fā)現(xiàn)，流程的“到位”和優(yōu)化比流程體系的“完整”要重要得多！

（5）“手冊”原則。必須明確時間和工作標(biāo)準(zhǔn)，以形成一份具有實踐指導(dǎo)價值的“工作指導(dǎo)手冊”以提高運作效率。

綜上所述，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)開展流程優(yōu)化的過程可大致分為三個步驟：即現(xiàn)狀流程的梳理、關(guān)鍵流程的優(yōu)化以及建立相對完善的企業(yè)流程管理體系。值得注意的是：鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程優(yōu)化管理的目標(biāo)不是把判斷復(fù)雜化，而是把判斷理性化、常規(guī)化，甚至是自動化、傻瓜化，從而提升運行的效率，使全體員工向著同一個目標(biāo)奮斗，這就是特色！

篇（8）

關(guān)鍵詞：合同管理管理流程信息系統(tǒng)界面管理設(shè)計與實現(xiàn)

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標(biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2大型建設(shè)項目的合同管理流程簡介

2．1大型建設(shè)項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。

大型建設(shè)項目合同管理流程是它反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2大型建設(shè)項目合同管理流程的特點

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3目的性是指管理流程表達(dá)了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3大型建設(shè)項目合同管理流程的構(gòu)建步驟

為了保證建設(shè)項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型建設(shè)項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟：

(1)對建設(shè)合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型建設(shè)項目合同管理流程的控制

大型建設(shè)項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響建設(shè)項目合同管理的目標(biāo)的因素進行識別、建設(shè)環(huán)境進行分析，對工程項目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對建設(shè)行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設(shè)項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標(biāo)。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設(shè)項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、

材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設(shè)的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠(yuǎn)程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設(shè)項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質(zhì)量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產(chǎn)生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型建設(shè)項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1背景分析

某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設(shè)項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標(biāo)分析

本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中；

(2)以合同為主線，以費用為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應(yīng)等進行記錄，以便查詢。

本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)。

3．3合同管理綜合流程圖

根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：

(1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改；

(2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)；

(3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改；

(5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢；

(6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2合同進程管理

合同進程管理主要包括進度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理

該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息。可由各標(biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢：

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實行計量信息的調(diào)用：

(2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析；

(3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M行費用分?jǐn)偅?/p>

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標(biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付

單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息；

(2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進行預(yù)警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更

主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能。可實現(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)當(dāng)有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員；

(2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進行查詢；

(5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。

3．4．4合同索賠

該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分?jǐn)偂?/p>

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算

合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口

合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

篇（9）

電力行業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，為更好地保障經(jīng)濟社會的快速發(fā)展和人民生活水平不斷提升的電能需求，近年來，電網(wǎng)企業(yè)投入大量資金用于網(wǎng)架結(jié)構(gòu)改善和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，電網(wǎng)企業(yè)基建工程數(shù)量的驟然增多，而電網(wǎng)基建工程普遍存在建設(shè)投資大、工程周期長，施工環(huán)境復(fù)雜多變、管理環(huán)節(jié)多、涉及面廣，需要調(diào)動多方面資源協(xié)調(diào)配合的特點。因此，實施工程全過程財務(wù)管理探索對工程全過程財務(wù)管理存在的問題進行分析，并且制定有效的措施強化提升管理水平已成為深化財務(wù)集約化管理，落實“集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的客觀要求。

一、電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財務(wù)管理中存在的問題

基建工程管理是電網(wǎng)企業(yè)日常管理的重要內(nèi)容，是電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)的主要來源。電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程管理主要是指電網(wǎng)工程建設(shè)過程中一般需要經(jīng)歷的所有環(huán)節(jié)，是工程價值鏈、資金流轉(zhuǎn)換為電網(wǎng)資產(chǎn)形態(tài)的全流程，大致可分為：規(guī)劃可研及投資計劃階段、初步設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、工程實施階段、竣工驗收階段、竣工結(jié)算階段、竣工決算階段以及工程后評價共8個環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的以核算型為主要模式的工程財務(wù)管理中，財務(wù)管理工作主要集中在工程實施階段的成本核算和工程決算階段的決算編制工作，履行成本登記核算職能，而工程管理主要集中在工程結(jié)算階段之前的工程實施職能，工程財務(wù)與工程管理未能有效融合，工程建設(shè)過程的大部分環(huán)節(jié)財務(wù)管理處于缺位狀態(tài)，未能充分發(fā)揮出財務(wù)管理輔助決策、監(jiān)督管控、評估決策效果的作用。因此，工程財務(wù)管理過程中暴露出一系列問題。具體為：

（一）部分環(huán)節(jié)財務(wù)職能缺失或不到位，容易導(dǎo)致一系列財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)未參與投資能力測算，容易造成投資能力與電網(wǎng)規(guī)劃不匹配的盲目投資現(xiàn)象；未參與項目立項前評價容易帶來帶來無效投資風(fēng)險；未參與項目儲備評審容易造成資本性、成本性支出混淆風(fēng)險；概預(yù)算審查財務(wù)監(jiān)督不到位，容易造成工程造價虛高，直接導(dǎo)致工程成本及資金成本增大等一系列風(fēng)險；對投標(biāo)方財務(wù)狀況及資質(zhì)評估缺失，在后續(xù)執(zhí)行過程中容易帶來無法履行合同造成工期延誤等風(fēng)險。

（二）缺乏全流程管理理念，流程銜接、職能分工到位等帶來一系列工程財務(wù)管理問題

由于缺乏全流程管理理念，前后管理流程銜接不順暢，部室間職能界面不清晰，數(shù)據(jù)管控口徑不一致，過程管理要求前后不一致，造成信息系統(tǒng)中的大量工程數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)部門間有效交互共享，財務(wù)部門無法及時掌握工程實施狀態(tài)，工程成本歸集及資金支付與工程實施進度不匹配，前段業(yè)務(wù)時點控制不嚴(yán)格，導(dǎo)致暫估增資、竣工結(jié)、決算工作嚴(yán)重滯后等一系列問題；概預(yù)算未能與核算控制有效結(jié)合，造成系統(tǒng)中其他費用數(shù)據(jù)統(tǒng)計有可能與概預(yù)算口徑不一致，工程實施過程缺乏財務(wù)監(jiān)管、工程其他費用管理不規(guī)范；工程核算細(xì)粒度不能滿足自動轉(zhuǎn)資的要求，造成暫估金額不準(zhǔn)確，資產(chǎn)明細(xì)與現(xiàn)場設(shè)備不一致等問題；項目完工后財務(wù)未參與后評價無法準(zhǔn)確衡量項目投資效益，無法對投資決策進行客觀評價。上述情況直接引發(fā)了工程成本歸集、工程資金清算、竣工暫估增資、竣工結(jié)、決算及時性等一系列工程財務(wù)管理問題。

二、電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財務(wù)管理探索的目標(biāo)

隨著國網(wǎng)系統(tǒng)“三集五大”體系的建成，公司內(nèi)部組織架構(gòu)及部門間職能界面劃分更加清晰。而隨著財務(wù)節(jié)約化建設(shè)的實施，ERP信息環(huán)境下的工程財務(wù)管理已搭建起與國網(wǎng)公司典型設(shè)計相一致的WBS管理架構(gòu)，為實現(xiàn)工程財務(wù)管理與工程專業(yè)管理的有機融合，實現(xiàn)同一口徑成本歸集，全面掌握工程整體實施進度、招投標(biāo)及物資儲備情況，增強分析能力，真正建立起以資產(chǎn)價值形成過程管控為抓手，財務(wù)與基建業(yè)務(wù)融合的工程全過程管理體系營造了良好的管理環(huán)境。

結(jié)合國網(wǎng)天津武清供電有限公司工程管理特點，在工程全過程財務(wù)管理探索中本著積極參與工程管理、準(zhǔn)確把握職能定位、立足會計反映監(jiān)督、加強過程價值管理、積極發(fā)揮財務(wù)作用的原則，緊緊圍繞工程價值鏈、資金流，以財務(wù)業(yè)務(wù)緊密銜接，流程順暢、協(xié)同協(xié)同，資金使用安全高效、成本歸集及時準(zhǔn)確，監(jiān)督落實到位、風(fēng)險有效防范為目標(biāo)。按照“三集五大”建設(shè)及工程全過程管理的需要，全面提升工程管理水平，找出工程全過程管理各階段財務(wù)的切入點及參與內(nèi)容，通過增強數(shù)據(jù)收集查詢功能，實現(xiàn)動態(tài)掌握、分析工程進展情況，提升數(shù)據(jù)分析和投資決策支撐能力，達(dá)到將工程財務(wù)管理由核算型向管理型轉(zhuǎn)變的目的。

三、完善電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財務(wù)管理的主要措施

（一）打通專業(yè)管理壁壘，樹立工程全過程理念

結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)，流程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計打破專業(yè)壁壘，建立協(xié)同協(xié)調(diào)工作機制，從工程全過程管理角度固化管理流程，明確專業(yè)間職能分工，制度標(biāo)準(zhǔn)保持全過程管理的一致性，流程順暢，銜接緊密，并借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)常態(tài)應(yīng)用和過程管控，營造良好的工程全過程財務(wù)管理環(huán)境。

（二）梳理流程，明確職責(zé)，強化全過程財務(wù)管理力度

只有財務(wù)業(yè)務(wù)有機融合，財務(wù)管理活動貫穿于工程全過程管理工作始終，才能充分發(fā)揮財務(wù)管理工作在工程全過程管理中的職能和作用，有效防范工程財務(wù)風(fēng)險。根據(jù)工程建設(shè)管理鏈條長的特點，系統(tǒng)梳理各階段工作事項，明確各環(huán)節(jié)工作任務(wù)管控要求及專業(yè)分工，細(xì)化資料流轉(zhuǎn)時點及交互要求，并結(jié)合不同階段財務(wù)管理側(cè)重點找準(zhǔn)切入點，準(zhǔn)確履行管理職能，確保全程參與，充分發(fā)揮財務(wù)分析評估、監(jiān)督管控職能，強化全過程財務(wù)管理力度，實現(xiàn)以價值歸集為主線，財務(wù)業(yè)務(wù)緊密銜接，流程順暢、協(xié)同協(xié)調(diào)；資金使用安全高效，工程成本歸集及時準(zhǔn)確；過程監(jiān)督落實到位，有力支持工程投資決策，關(guān)鍵風(fēng)險防范控制有效的工程財務(wù)管理目標(biāo)。

（三）以項目預(yù)算過程管控為抓手，強化價值鏈管理

實施項目預(yù)算全鏈條管控，以項目預(yù)算過程管控為抓手，按照不同階段工程管理特點設(shè)定考核重點，定期預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)雙向溝通，使財務(wù)部門及時了解工程的實施過程數(shù)據(jù)，使各工程管理部室及時掌握工程成本歸集進度，以價值鏈管理實現(xiàn)全過程管理的銜接和控制。

（四）規(guī)范業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，夯實過程管理基礎(chǔ)，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量

會計核算是反映，業(yè)務(wù)處理是基礎(chǔ)，要保證會計核算的真實、準(zhǔn)確、完整，必須有業(yè)務(wù)前端的支撐。根據(jù)管理要求明確控制維度及細(xì)化操作要求，從報銷業(yè)務(wù)等管理細(xì)節(jié)規(guī)范工程成本歸集方式，明確成本核算細(xì)粒度、部門間職責(zé)及業(yè)務(wù)內(nèi)容銜接方式，通過有效的數(shù)據(jù)支撐，提升預(yù)轉(zhuǎn)資準(zhǔn)確度及轉(zhuǎn)資水平，加快工程竣工結(jié)決算編制及工程資金清算速度。同時加強培訓(xùn)指導(dǎo)，確保不因人員、機構(gòu)變化影響業(yè)務(wù)規(guī)范性及制度執(zhí)行剛性。堅持會計核算能夠全過程反映業(yè)務(wù)工作總體要求，全部利用業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)進行引導(dǎo)，通過加強財務(wù)業(yè)務(wù)融合，規(guī)范前端操作，有效提高工程財務(wù)信息質(zhì)量和工作效率。

（五）利用信息化手段實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提升工程過程管理效率效益

規(guī)范、細(xì)化各階段數(shù)據(jù)維護標(biāo)準(zhǔn)，延伸數(shù)據(jù)統(tǒng)計、查詢功能，增強全過程工程數(shù)據(jù)聯(lián)動共享及對比分析能力，提升結(jié)決算自動化編制能力。并通過物資、設(shè)備、資產(chǎn)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)匹配，確保增資數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提升暫估增資及決算編制效率。

四、結(jié)束語

加強電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財務(wù)管理是有效防范電網(wǎng)企業(yè)投資風(fēng)險的要求，是強化部門間協(xié)同合作的必然，我們應(yīng)牢固樹立基建工程全過程財務(wù)管理意識，積極應(yīng)對電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)，強化對電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財務(wù)管理的控制，高效解決電網(wǎng)工程建設(shè)過程中存在的實際問題，持續(xù)提升電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展能力，更好地保障經(jīng)濟社會的發(fā)展需要。

參考文獻：

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[2]顧寧.淺談電網(wǎng)企業(yè)基建全過程財務(wù)管理[J].安徽電力，2013

篇（10）

引言

電信業(yè)的重組促使了運營商正式轉(zhuǎn)型為全業(yè)務(wù)運營模式，而全業(yè)務(wù)運營的市場競爭中，各運營商的重點都放在了業(yè)務(wù)提供速度的提升、服務(wù)的因人而異的定制個性化、差異化以及精準(zhǔn)化的運營管理。

就過去的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)而言，業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)模的擴張勢必增加投資費用以及管理費用，業(yè)務(wù)能力的重用性以及開放性并不理想，容易造成重復(fù)的建設(shè)，而且產(chǎn)品推出的周期都會受到極大影響，并且業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)暫時無法提供融合業(yè)務(wù)，所以并不能提供全業(yè)務(wù)運營能力。中國移動在各類運營商中最先SDA業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，使得統(tǒng)一管理、現(xiàn)有平臺的定位等部分問題得到解決，但是依然缺乏SDA業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供融合業(yè)務(wù)建設(shè)方面指導(dǎo)。

在零九年開始，云計算概念成為了IT領(lǐng)域最熱門的概念之一，在業(yè)界紛紛出現(xiàn)各類運營商提出的自家對云計算概念的理解以及自家推出的云計算產(chǎn)品。云計算是一種資源交付、使用模式以及計算模式，在此模式的運用中，數(shù)據(jù)、應(yīng)用以及IT資源都可以通過服務(wù)方式以網(wǎng)絡(luò)為媒介提供給各個用戶使用。云計算同時也是基礎(chǔ)架構(gòu)方法論的其中一種，可以提供給用戶使用高度虛擬化資源。

一、云計算

1.1架構(gòu)

云計算的架構(gòu)主要分為基礎(chǔ)架構(gòu)和服務(wù)架構(gòu)，基礎(chǔ)架構(gòu)主要提供出快速部署和靈活拓展的云平臺；服務(wù)架構(gòu)則是在基礎(chǔ)架構(gòu)的基礎(chǔ)上提供各類云計算服務(wù)。而云計算架構(gòu)又可以分為基礎(chǔ)差、平臺層以及應(yīng)用層三個層次。

基礎(chǔ)架構(gòu)的構(gòu)造主要由硬件設(shè)備的資源虛擬化、管理的自動化、軟件版本的標(biāo)準(zhǔn)化以及服務(wù)流程的一體化等手段來完成，用來為眾多用戶提供一定水平的服務(wù)。基礎(chǔ)架構(gòu)又可以細(xì)分為靈活的基礎(chǔ)架構(gòu)、企業(yè)云計算管理平臺、端對端服務(wù)申請管理平臺和中心服務(wù)IT管制四個子層。靈活的基礎(chǔ)架構(gòu)主要利用了虛擬化技術(shù)來實現(xiàn)物理設(shè)備內(nèi)部資源共享以及動態(tài)調(diào)配，主要由服務(wù)器池、存儲資源池和SAN等基礎(chǔ)的資源組成；企業(yè)云計算管理平臺主要負(fù)責(zé)IT資源自動分配、管理以及回收的工作，達(dá)到資源的部署和管理的自動化；端對端服務(wù)申請管理平臺通過工作流引擎將企業(yè)中各個部門的合作進行協(xié)調(diào)工作，在端到端之間進行流程管理，從而顯著提升了管理效率。

云計算的服務(wù)模式大致劃分為基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)、平臺即服務(wù)以及軟件即服務(wù)三類基本服務(wù)。基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)簡稱laaS，是將儲存和計算能力等基礎(chǔ)IT資源作為標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)項目提供給終端用戶使用的一種服務(wù)；平臺即服務(wù)簡稱PaaS，是針對開發(fā)環(huán)境抽象和對有效服務(wù)負(fù)載的封裝服務(wù)，擁有強大的靈活性，可是受制于提供服務(wù)的供應(yīng)商的能力大小；軟件即服務(wù)簡稱SaaS是一個通過多重租用根據(jù)需求提供服務(wù)的完整應(yīng)用程序，“多重租用”即是指云星宇基礎(chǔ)層基礎(chǔ)設(shè)施上的軟件，可以同時為多個用戶提供不同的服務(wù)。

二、云計算的應(yīng)用

云計算主要應(yīng)用在各類資源的共享及分配管理，架構(gòu)分為基礎(chǔ)層、平臺層以及應(yīng)用層。

1、基礎(chǔ)層。基礎(chǔ)層可以為各類平臺提供基礎(chǔ)軟件與硬件資源、資源共享、資源管理、動態(tài)配置以及流程管理等服務(wù)。它可以利用虛擬化技術(shù)，虛擬化整合系統(tǒng)架構(gòu)、全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)層的IT資源、應(yīng)用程序基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)庫、借口、網(wǎng)絡(luò)、桌面系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)流程、有效的節(jié)約了成本并提升了工作效率。

2、平臺層。平臺層可以達(dá)到平臺能力的、調(diào)用以及申請的能力，主要根據(jù)全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)功能的需求才用以SOA為基礎(chǔ)的方法重新構(gòu)建全業(yè)務(wù)網(wǎng)的功能框架，整合各平臺以及提供各平臺的能力。以云計算為基礎(chǔ)的全業(yè)務(wù)網(wǎng)架構(gòu)在平臺層使用了SOA架構(gòu)方法，融合了現(xiàn)有的SDA的控制區(qū)域，打造出具有服務(wù)能力的注冊平臺，把重心放在了平臺與平臺之間的業(yè)務(wù)上邏輯處理工作。

3、應(yīng)用層。應(yīng)用層主要提供SaaS服務(wù)，以用戶的需求作為工作根據(jù)，將平臺層中的各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供的應(yīng)用提供給終端用戶使用。在全業(yè)務(wù)網(wǎng)架構(gòu)中，應(yīng)用層擁有快速提供融合應(yīng)用的巨大優(yōu)勢，因此地位十分重要。

結(jié)語：本文主要在全業(yè)務(wù)網(wǎng)運營方面，研究了云計算架構(gòu)以及全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)功能的框架，并且提出了以云計算為基礎(chǔ)的全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)建設(shè)。在全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中利用云計算模式，可以帶來良好的融合業(yè)務(wù)環(huán)境，擁有了實現(xiàn)平臺資源、I務(wù)管理、業(yè)務(wù)交付以及業(yè)務(wù)提供的融合統(tǒng)一的能力。同時，可以覆蓋多種網(wǎng)絡(luò)將業(yè)務(wù)進行自動統(tǒng)一，全面地滿足全業(yè)務(wù)運營各方面的需求。

參 考 文 獻

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【關(guān)鍵詞】關(guān)聯(lián)交易；關(guān)聯(lián)交易抵銷；合并抵銷業(yè)務(wù)

一、引言

近年來，集團公司深入實施財務(wù)集約化管理，按照“六統(tǒng)一、五集中”工作思路和“深化應(yīng)用、提升功能、實時管控、精益高效”目標(biāo)要求，全面建立了集中、統(tǒng)一、精益、高效的現(xiàn)代化財務(wù)管理體系，財務(wù)與業(yè)務(wù)融合越來越深入，財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)集成度越來越高，有力支撐了公司持續(xù)健康發(fā)展。但隨著外部監(jiān)管日趨嚴(yán)格，依法治企不斷深入，公司對加強財務(wù)管控能力提出了更高要求，如何實現(xiàn)跨專業(yè)信息的有效傳遞，實現(xiàn)財務(wù)管理信息標(biāo)準(zhǔn)高效傳導(dǎo)及有效銜接，將財務(wù)業(yè)務(wù)操作及規(guī)范化繁為簡、更直觀及有效為客戶提供實時、在線服務(wù)，把廣大的業(yè)務(wù)人員從龐雜的規(guī)章制度及業(yè)務(wù)碼記憶中解脫出來，成為了我們迫切需要解決的問題，也是未來實現(xiàn)財務(wù)管理水平提升，走向“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、可視化”必然的方向。按照大型企業(yè)集團財務(wù)集約化、信息化工作的總體要求和總體部署，各單位全面推進成熟套裝軟件的實施和應(yīng)用工作。隨著財務(wù)集約化工作的深入推進，各單位成熟套裝軟件的應(yīng)用差異日益突出，這些差異影響著公司財務(wù)集約化整體效果的提升，并阻礙公司統(tǒng)一開發(fā)功能的部署和應(yīng)用。為解決此問題，公司決定實施財務(wù)集約化業(yè)務(wù)方案研究項目，通過梳理財務(wù)內(nèi)部以及財務(wù)與發(fā)策、基建、生產(chǎn)、物資、營銷、人資、信息、法律等專業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，規(guī)范管理模式，深化系統(tǒng)應(yīng)用，完善集成標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。集團公司工程建設(shè)時期，財務(wù)信息化工作按照公司信息化總體建設(shè)思路和建設(shè)方式，是以套裝軟件為核心，補充開發(fā)財務(wù)管控模塊，實現(xiàn)預(yù)算編制、資金監(jiān)控、產(chǎn)權(quán)管理、電價管理、在線稽核、報表管理等功能，并通過套裝軟件與財務(wù)管控模塊高度融合應(yīng)用，實現(xiàn)集團公司系統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)的全面覆蓋，并實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)會計主體財務(wù)管控模塊應(yīng)用全覆蓋，滿足了財務(wù)管理的信息化需求。

二、關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)項目的建設(shè)意義

基于財務(wù)集約化管理的實施成果，信息規(guī)范和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)需要進一步統(tǒng)一，財務(wù)集約化管理信息系統(tǒng)需要進一步完善，系統(tǒng)對業(yè)務(wù)的支撐能力和功能的覆蓋度需要進一步提升，財務(wù)管理各項業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展及與其他業(yè)務(wù)的應(yīng)用集成亟需進一步完善，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）各項財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)尚需進一步統(tǒng)一；（2）仍有部分功能尚需統(tǒng)一開發(fā)；（3）成熟套裝軟件標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用尚需進一步規(guī)范；（4）財務(wù)管控模塊的實施和應(yīng)用工作仍需進一步深入；（5）財務(wù)與業(yè)務(wù)的應(yīng)用集成仍需進一步融合。

新增的業(yè)務(wù)和管理需求要求一體化信息集成平臺不僅能夠?qū)崿F(xiàn)基本集成能力，同時應(yīng)具備業(yè)務(wù)流程管理、業(yè)務(wù)流程績效監(jiān)控及服務(wù)全生命周期管理等住多功能。因此一體化信息集成平臺應(yīng)以企業(yè)服務(wù)總線為基礎(chǔ)，建設(shè)業(yè)務(wù)流程管理、業(yè)務(wù)活動監(jiān)控、企業(yè)服務(wù)庫等集成服務(wù)組件，并以此為基礎(chǔ)開展人資、財務(wù)、物資、生產(chǎn)管理、營銷管理等相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用的集成融合。 ERP系統(tǒng)、財務(wù)管控、員工報銷、關(guān)聯(lián)交易抵銷是各分部調(diào)整后分子公司正常運作的基本信息系統(tǒng)，隨著各分部分公司的調(diào)整成立。首先，各分部分子公司之間，以及分部與屬地省（市）公司之間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整，必須完成信息系統(tǒng)中同步調(diào)整。其次，第一階段適應(yīng)性調(diào)整后屬于各分部二級部署應(yīng)用，已經(jīng)不能有效支撐總分一體化運作要求。因此，借助本次分部職能調(diào)整，ERP系統(tǒng)、財務(wù)管控、員工報銷、關(guān)聯(lián)交易抵銷信息系統(tǒng)通過總部延伸，實現(xiàn)總分部集中部署應(yīng)用成為了信息化有效支撐總分一體化運作，推進公司信息系統(tǒng)集中部署的最佳途徑。

關(guān)聯(lián)交易抵銷是大型企業(yè)集團財務(wù)集約化的內(nèi)容之一，為全面提升公司會計信息質(zhì)量，支撐集團報表按任意口徑、任意時點“一鍵式”生成，急需規(guī)范集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)，建立統(tǒng)一抵銷體系，支持內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易信息的實時交互和自動抵銷，實現(xiàn)公司內(nèi)部合并抵銷業(yè)務(wù)的高效處理。通過關(guān)聯(lián)交易抵銷功能實現(xiàn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位雙方同步處理、同步核對、同步生成會計憑證，并將抵消分錄時時傳遞至集團公司，既保證了內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確一致性，同時也為公司財務(wù)“一本賬”打下堅實的基礎(chǔ)。

三、集團公司實現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)應(yīng)用的探索與實踐

為了進一步完善提升內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的實時抵銷工作，將協(xié)同抵銷憑證與后續(xù)抵銷憑證傳到“一本賬”中，實現(xiàn)大型企業(yè)集團的一鍵式報表，關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)依據(jù)大型企業(yè)集團業(yè)務(wù)操作習(xí)慣和應(yīng)用規(guī)范流程，建立集團公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易統(tǒng)一處理平臺，實現(xiàn)分部統(tǒng)一業(yè)務(wù)、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一應(yīng)用功能的一體化企業(yè)資源管理系統(tǒng)，全面支撐總分部一體化運作。

以會計工作規(guī)范化為基礎(chǔ)，構(gòu)建跨主體的會計一級集中核算體系，實現(xiàn)財務(wù)信息的高度集中和共享，全面提升會計工作的質(zhì)量和效率。集中部署數(shù)據(jù)中心和財務(wù)體系，各級分、子公司數(shù)據(jù)集中在網(wǎng)省公司處理，網(wǎng)省公司數(shù)據(jù)同步集中到公司總部，實現(xiàn)會計信息全面集中；積極實施關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)同處理，優(yōu)化集團報表編報方式，實現(xiàn)公司財務(wù)“一本賬”，保證公司系統(tǒng)財務(wù)信息的集中統(tǒng)一。以支撐財務(wù)集約化深化應(yīng)用為核心，以“保證系統(tǒng)運行穩(wěn)定、注重系統(tǒng)建設(shè)實效、促進財務(wù)業(yè)務(wù)融合、增強財務(wù)整體管控”為總體目標(biāo)，以“加強集團管控力度、提高財務(wù)工作效率、加強業(yè)務(wù)融合應(yīng)用、提升財務(wù)管理水平、做好項目管理保障、加強總部財務(wù)應(yīng)用”為工作重點，優(yōu)化各個財務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)有功能，完善財務(wù)內(nèi)部集成應(yīng)用，加強財務(wù)信息系統(tǒng)與前端業(yè)務(wù)模塊的融合，完成財務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)流程的全面推廣實施工作和持續(xù)優(yōu)化，進一步提升信息系統(tǒng)對財務(wù)集約化管理的支撐力度，滿足新形勢下的財務(wù)管理要求。

1.項目應(yīng)用現(xiàn)狀分析

集團屬于綜合型集團公司，財務(wù)組織體系龐大，產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，集團內(nèi)會計主體眾多。為滿足各級單位財務(wù)核算需求，在總部、各網(wǎng)省公司及直屬單位分別建設(shè)了獨立的會計主體，采用分散型會計核算政策，處理各會計主體的財務(wù)業(yè)務(wù)。由于各級單位財務(wù)應(yīng)用及核算標(biāo)準(zhǔn)存在差異，特別是在處理集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)時，存在以下問題：

（1）交易雙方的賬務(wù)處理時間不一致，憑證同步記賬難度大，關(guān)聯(lián)憑證合并抵銷實時性差，影響集團抵銷業(yè)務(wù)的處理質(zhì)量和效率；

（2）各級單位賬務(wù)處理規(guī)則不一致，科目體系及憑證維度不統(tǒng)一，造成關(guān)聯(lián)交易憑證信息存在差異，影響憑證合并抵銷處理；

（3）各級單位會計核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，清對賬規(guī)程差異較大，不利于集團會計集中核算體系建設(shè)及合并抵銷處理；

（4）各級單位財務(wù)核算系統(tǒng)分散部署，各會計主體獨立記賬，無法實現(xiàn)跨會計主體關(guān)聯(lián)交易雙方憑證的協(xié)同處理及合并抵銷，不利于集團抵銷業(yè)務(wù)協(xié)同流程的規(guī)范建設(shè)；

（5）各級單位會計核算數(shù)據(jù)分散，數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響集團會計核算數(shù)據(jù)共享及合并抵銷賬務(wù)報表編報；

（6）由于缺乏自動化關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，目前集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易采用手工記賬及合并抵銷，效率低，問題多。因此迫切需要建設(shè)統(tǒng)一、規(guī)范、高效、自動的關(guān)聯(lián)交易抵銷合并抵銷系統(tǒng)，滿足集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易處理的需求。

2.系統(tǒng)總體建設(shè)思路

通過關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)集中部署的實施，統(tǒng)一總分部的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用功能，有效的提高內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)雙方同步處理、同步核對、同步生成會計憑證的效率，保證內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確一致，進一步完善提升內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的實時抵消工作，將協(xié)同抵消憑證與后續(xù)抵消憑證傳到“一本賬”中，優(yōu)化集團報表編報方式，保證公司系統(tǒng)財務(wù)信息的集中統(tǒng)一。為了實現(xiàn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)雙方同步處理、同步核對、同步生成會計憑證，保證內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)準(zhǔn)確一致，提高會計信息質(zhì)量，內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)需要做到以下內(nèi)容：一是財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具有較強的適應(yīng)性，滿足關(guān)聯(lián)交易信息跨會計主體及跨數(shù)據(jù)中心相互傳遞；二是相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)整應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)聯(lián)動，保證雙方單位關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的一致性。對于集團內(nèi)部之間發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易，在財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)中統(tǒng)一設(shè)定關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)類型、關(guān)聯(lián)單位組合及業(yè)務(wù)協(xié)同規(guī)則。當(dāng)關(guān)聯(lián)單位之間發(fā)生關(guān)聯(lián)交易時，由一方觸發(fā)，按照協(xié)同規(guī)則自動提交另一方審核，經(jīng)對方確認(rèn)后，同時生成會計憑證，實現(xiàn)交易雙方同步處理，交易信息準(zhǔn)確一致。對于集團內(nèi)部單位之間發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易，由總部統(tǒng)一建立關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，設(shè)置業(yè)務(wù)協(xié)同規(guī)則（含爭議解決機制），實現(xiàn)跨數(shù)據(jù)中心的業(yè)務(wù)協(xié)同處理。當(dāng)關(guān)聯(lián)單位之間發(fā)生關(guān)聯(lián)交易時，由一方單位發(fā)起關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)申請，經(jīng)公司總部關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)流轉(zhuǎn)至對方單位審核確認(rèn)后，雙方共同生成會計憑證。當(dāng)雙方單位對交易事項存在爭議時，由總部協(xié)調(diào)解決，組織雙方按照相同的原則生成會計憑證。

3.系統(tǒng)解決方案

關(guān)聯(lián)交易抵銷的正常憑證與抵消憑證在系統(tǒng)中是通過模版的形式維護的。一個業(yè)務(wù)類型對應(yīng)一個關(guān)聯(lián)交易抵銷憑證模板，每一個關(guān)聯(lián)交易抵銷憑證模板匹配一個抵消憑證模板。在定義關(guān)聯(lián)交易抵銷憑證模板時，首先定義模板編號和模板名稱，然后進行模版明細(xì)內(nèi)容的配置。協(xié)同賬務(wù)模板旨在通過靈活配置，維護不同的關(guān)聯(lián)交易抵銷類型對應(yīng)生成的憑證信息。而抵消賬務(wù)模板旨在通過靈活配置，維護關(guān)聯(lián)交易抵銷憑證對應(yīng)的抵消憑證。記賬憑證維度則實現(xiàn)了具體科目的細(xì)分，使科目抵消更準(zhǔn)確。關(guān)聯(lián)交易抵銷業(yè)務(wù)處理完成后生成發(fā)起方和確認(rèn)方雙方的記賬憑證與雙方的抵消憑證。針對已經(jīng)產(chǎn)生錯誤記賬信息的記賬憑證或抵消憑證，關(guān)聯(lián)交易抵銷可以進行賬務(wù)沖銷。

（1）關(guān)聯(lián)交易抵銷流程管理

按照集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)處理規(guī)程，統(tǒng)一定義完整、靈活的協(xié)同流程處理規(guī)范，通過統(tǒng)一的業(yè)務(wù)導(dǎo)航入口進行常規(guī)業(yè)務(wù)及沖銷業(yè)務(wù)的流程制證發(fā)起，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程體系推動協(xié)同交易流程在各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)，提供規(guī)范的通用工作清單入口，實現(xiàn)對協(xié)同交易流程的審批確認(rèn)及最終的憑證過賬，對于協(xié)同交易流程處理過程，及時對業(yè)務(wù)用戶進行預(yù)警提醒并對超期待辦進行通報。同時考慮了三方協(xié)同交易流程應(yīng)用的業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)三方參與的協(xié)同交易流程處理。

（2）關(guān)聯(lián)交易抵銷類型管理

集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)類型包括購售電及運行、存貨/工程物資購銷、內(nèi)部提供服務(wù)、內(nèi)部購建工程/資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)互抵、內(nèi)部投資、內(nèi)部財險、內(nèi)部貸款、內(nèi)部融資租賃等及其協(xié)同憑證沖銷。關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)建設(shè)完成后，應(yīng)實現(xiàn)全業(yè)務(wù)類型覆蓋，并對大型企業(yè)集團總分部的關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)類型進行統(tǒng)一管理。業(yè)務(wù)類型管理適應(yīng)對關(guān)聯(lián)交易全口徑業(yè)務(wù)，包括購售電及運行、存貨/工程物資購銷、內(nèi)部提供服務(wù)、內(nèi)部購建工程/資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)互抵、內(nèi)部投資、內(nèi)部財險、內(nèi)部貸款、內(nèi)部融資租賃、涉及后續(xù)業(yè)務(wù)抵銷等業(yè)務(wù)及其憑證沖銷的業(yè)務(wù)類型管理維護、業(yè)務(wù)上線管理、業(yè)務(wù)單據(jù)管理、預(yù)控開關(guān)配置等業(yè)務(wù)管理需求。

（3）無縫集成方案，推動財務(wù)業(yè)務(wù)流程互通融合

關(guān)聯(lián)交易抵銷以工作流消息的形式流轉(zhuǎn)。業(yè)務(wù)發(fā)起方將業(yè)務(wù)單據(jù)和憑證信息填寫完畢后，以工作流的形式流轉(zhuǎn)至下一處理人，如需審核，則發(fā)至審核崗，由審核崗發(fā)送至對方單位，否則直接發(fā)送至對方協(xié)同單位，對方單位專責(zé)收到協(xié)同信息后，與本單位業(yè)務(wù)部門提供的財務(wù)原始憑證信息進行核對，核對無誤后，填寫本單位憑證信息，如需審核，則發(fā)至審核崗，由審核崗審核后完成即可生成雙方會計憑證，并在雙方共同上級生成抵銷憑證。

4.顯著成效

遵循“SG186”整體設(shè)計原則，和一體化門戶、目錄可以很好的集成。關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)與財務(wù)管控系統(tǒng)和SAP套裝軟件系統(tǒng)以數(shù)據(jù)接口的形勢將業(yè)務(wù)系統(tǒng)相應(yīng)數(shù)據(jù)傳遞到關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，通過預(yù)置的業(yè)務(wù)交易規(guī)則對相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行處理抵銷等，然后，再通過第三方接口將協(xié)同交易雙方處理后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)返寫于原對應(yīng)的核算系統(tǒng)（財務(wù)管控、SAP系統(tǒng)）。原系統(tǒng)與關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的查詢彼此獨立。原系統(tǒng)（財務(wù)管控、SAP系統(tǒng)）對關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)返寫回的數(shù)據(jù)通過對應(yīng)的功能節(jié)點進行查詢并且與關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)保持實時一致。關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)滿足“靈活配置、允許差異”的要求，對于大部分功能，可以進行靈活配置，以滿足各單位的個性化需求；對于不能通過配置實現(xiàn)的，允許這些差異的存在。系統(tǒng)采用“集中開發(fā)、統(tǒng)一部署”的方式，所有的功能盡量在典設(shè)組完成，包括ERP的接口，實施時原則上各單位不再進行二次開發(fā)。建立集團公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易統(tǒng)一處理平臺，實現(xiàn)交易預(yù)控、關(guān)聯(lián)交易抵銷的目的。根據(jù)一系列的規(guī)則和運算，自動生成涉及到協(xié)同的后續(xù)抵銷憑證。把協(xié)同產(chǎn)生的會計憑證、抵銷憑證以及后續(xù)抵銷憑證傳輸?shù)揭槐举~中。

通過總部集中部署的實施，規(guī)范與優(yōu)化人力資源、財務(wù)、物資、項目管理、設(shè)備管理的業(yè)務(wù)流程，加強總部一級管控的力度，促進了企業(yè)核心業(yè)務(wù)管理水平的提升。 通過總部分部集中部署的實施，可有效降低公司硬件投資，加強硬件投資的管理力度，避免重復(fù)投資浪費。同時，通過總部分部集中部署的實施，可提高公司硬件使用效率，提高投資效益，促進企業(yè)向集約高效方面發(fā)展。

四、結(jié)語

按照集團公司財務(wù)規(guī)范要求，進行詳細(xì)明確的業(yè)務(wù)差異分析，以統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一組織體系為集成，并初步制定設(shè)計方案和業(yè)務(wù)流程方案，由一方發(fā)起協(xié)同交易的詳細(xì)信息；另一方接受并進行確認(rèn)，接收方確認(rèn)通過之后，關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)生成交易雙方的協(xié)同記賬憑證并傳遞至相應(yīng)的核算系統(tǒng)，最終生成協(xié)同抵銷憑證并傳遞至管控一本賬。

未來，大型企業(yè)集團將繼續(xù)深化關(guān)聯(lián)交易項目應(yīng)用之路，鞏固前期建設(shè)成果的同時，不斷探尋新的應(yīng)用模式，優(yōu)化配置現(xiàn)有資源，希望我們的實踐經(jīng)驗和總結(jié)分析能夠推動財務(wù)集約化深化應(yīng)用進程，使財務(wù)管理水平走向“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、可視化”。