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篇（1）

[關(guān)鍵詞] 招標(biāo)采購； 醫(yī)療設(shè)備； 管理系統(tǒng)

中圖分類號：R01 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-5200（2017）04-004-03

DOI：10.11876/mimt201704002

Difficulty analysis and management system construction of bidding and procurement in large-scale comprehensive hospital Li Tao1， Yan Yong2， Gao Jihe2， HE Kunlun3. （1. Equipment Division， Medical Instruments Department， General Hospital of the PLA；2. Bidding and Purchasing Center， General Hospital of the PLA， Beijing 100853， China；3.General Hospital of the PLA）

[Abstract] Objective： This study sought to solve the problem of the purchase links disconnect， long arrival time of the equipments and irregularity of the procurement document management in the bidding and procurement of hospital medical equipment in nowadays. Methods： According to the bidding process of General Hospital of the PLA， the hospital bidding and procurement management system was designed and developed， which was explored and researched from the standardization of procurement process， the digitization of procurement documents and the standardization of procurement performance. Results： The constrution of the project management， supplier management and other else information systems had been completed， and has been running. Conclusions： The system can enhance the safety and efficiency of bidding and procurement， and provide decision support for hospital medical equipment management.

[Key words] Bidding and Purchasing； Medical Device； Management system

引言

十以恚國家和軍隊就醫(yī)療物資采購密集出臺多項制度、法規(guī)，堅持用制度管權(quán)管事管人已成為趨勢。軍隊醫(yī)院的醫(yī)療物資采購部門，如何順應(yīng)潮流，建立并完善既符合國家、軍隊的法規(guī)又滿足醫(yī)院運營規(guī)律的招標(biāo)采購制度，采用信息化手段來落實該制度，已刻不容緩。本文以醫(yī)院招標(biāo)采購面臨的困難為焦點，以招標(biāo)采購為醫(yī)院管理提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)，剖析采購的各個環(huán)節(jié)的難點和重點，在此基礎(chǔ)上建立了招標(biāo)采購管理系統(tǒng)，從招標(biāo)項目進(jìn)展、設(shè)備到貨信息、供應(yīng)商管理等多維度為醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備管理提供決策依據(jù)。

1 需求分析和流程設(shè)計

招標(biāo)采購部門作為醫(yī)院職能單位，對下面對臨床科室，對上面對機(jī)關(guān)部門，具有接觸人員廣泛、采購種類繁多、采購數(shù)量巨大的特點[1]。

需求分析是招標(biāo)工作的重要基礎(chǔ)，也是開發(fā)招標(biāo)采購系統(tǒng)的重要基石[2]。在招標(biāo)采購過程中，招標(biāo)采購部門需與立項部門、需求科室等部門和其他部門進(jìn)行跨專業(yè)溝通，而各部門對于招標(biāo)采購的需求不盡相同甚至有沖突：立項部門需掌握項目進(jìn)度，需求部門關(guān)心設(shè)備何時到貨，醫(yī)工部門關(guān)注設(shè)備保修期和維修培訓(xùn)……而這些需求正是招標(biāo)采購流程中必不可少的環(huán)節(jié)，如不能相互配合，則招標(biāo)采購就無法完成。這就需要一個公共信息平臺來保證采購過程透明化，采購信息公開化，讓參與招標(biāo)采購的工作人員開展團(tuán)隊合作，以確保招標(biāo)采購安全高效。

本管理系統(tǒng)按照醫(yī)院招標(biāo)采購流程和管理制度構(gòu)建和設(shè)計，包含了醫(yī)療設(shè)備招標(biāo)采購中任務(wù)下達(dá)、公告、設(shè)備付款等各個環(huán)節(jié)（如圖1），全過程的實現(xiàn)的招標(biāo)采購過程中各種文檔的收集和匯總。同時，以招標(biāo)采購流程為主線、從績效管理、供應(yīng)商管理、醫(yī)療器械管理等多個維度對招標(biāo)采購過程中產(chǎn)生的信息和文檔進(jìn)行匯總和整理。

該系統(tǒng)的應(yīng)用可極大提升醫(yī)療設(shè)備招標(biāo)采購管理水平，依托于該系統(tǒng)可從醫(yī)療設(shè)備年度立項、醫(yī)療設(shè)備效益分析等多方面為醫(yī)院決策管理提供信息，有效服務(wù)于醫(yī)療器械管理。

2 系統(tǒng)構(gòu)建及功能模塊

該系統(tǒng)基于B/S結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)，通過瀏覽器訪問招標(biāo)采購管理系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)權(quán)限可上傳、修改、查看招標(biāo)采購相關(guān)信息和文檔。主要硬件成為電腦、服務(wù)器、PAD、高拍儀器拍攝等設(shè)備。

系統(tǒng)主要包括項目管理、供應(yīng)商管理、數(shù)據(jù)匯總查詢及技術(shù)參數(shù)管理四個子系統(tǒng)，其中項目管理子系統(tǒng)中包括專家評審系統(tǒng)。

2.1 項目管理系統(tǒng)

根據(jù)圖1所示的招標(biāo)采購流程，實現(xiàn)了從采購任務(wù)下達(dá)到設(shè)備付款全過程采購中的文檔及信息收集。項目管理分為待處理項目、已處理項目及重新立項任務(wù)三部分構(gòu)成。系統(tǒng)可查詢采購計劃預(yù)算、采購項目負(fù)責(zé)人、項目執(zhí)行進(jìn)度及設(shè)備到貨付款等信息，并且具有項目執(zhí)行進(jìn)展提醒功能。

采購部門管理者通過該系統(tǒng)統(tǒng)計圖（圖2）對下可以根據(jù)統(tǒng)計出的工作量（項目負(fù)責(zé)人執(zhí)行項目數(shù)統(tǒng)計，執(zhí)行進(jìn)度展示等）進(jìn)行績效考評，對上可以根據(jù)統(tǒng)計出的任務(wù)完成情況（到貨率、付款率等）為醫(yī)院來年的預(yù)算制定即設(shè)備管理提供決策支持。

采購部門工作人員通過該系統(tǒng)設(shè)定的工作流程，可以進(jìn)行一步規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)，提高采購任務(wù)完成效率，提高采購文檔的規(guī)范化存檔水平。

2.2 供應(yīng)商管理系統(tǒng)

供應(yīng)商管理系統(tǒng)實現(xiàn)了供應(yīng)商資質(zhì)、投標(biāo)產(chǎn)品價格及合同等相關(guān)文檔和信息收集。因為針對一項招標(biāo)，投標(biāo)供應(yīng)商的能力和資質(zhì)將直接影響到招標(biāo)的質(zhì)量[3]。該系統(tǒng)可收集供應(yīng)商公司資質(zhì)、產(chǎn)品資質(zhì)以及資質(zhì)等相關(guān)信息，為供應(yīng)商管理及評價提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過該子系統(tǒng)，可逐步建立并不斷完善供應(yīng)商庫，為招標(biāo)采購服務(wù)。同時，結(jié)合后期的到貨時間，維修及培訓(xùn)等信息對供應(yīng)商進(jìn)行評價，提升采購部門對供應(yīng)商的管理職能。

系統(tǒng)使用便捷，采購管理端報名登記供應(yīng)商信息后，供應(yīng)商通過自己的賬號進(jìn)入供應(yīng)商端登錄，填報并導(dǎo)入資質(zhì)，系統(tǒng)支持直接導(dǎo)入資質(zhì)壓縮包，導(dǎo)入成功后文件一一對應(yīng)，供應(yīng)商只需錄入投標(biāo)產(chǎn)品等信息。

2.3 數(shù)據(jù)查詢系統(tǒng)

數(shù)據(jù)查詢系統(tǒng)的設(shè)計目的是可以從多維度查詢招標(biāo)項目情況，具體包括專家評分管理模塊、設(shè)備查詢模塊及文件查詢模塊。

2.3.1 專家評分管理模塊 可以縱向查詢評審專家的評審次數(shù)及評審項目。也可以橫向查詢專家評審項目的打分情況，包括技術(shù)平均分及每項技術(shù)得分。通過該數(shù)據(jù)的匯總，可以分析臨床專家們所關(guān)注的招標(biāo)技術(shù)焦點，為提升招標(biāo)采購質(zhì)量提供參考依據(jù)。

2.3.2 設(shè)備管理模塊 不同科室的設(shè)備類別和數(shù)量各不相同，實時掌握醫(yī)療設(shè)備運行狀況是科室開展臨床工作的重要基礎(chǔ)[4]。從招標(biāo)設(shè)備的維度對歸檔項目進(jìn)行查詢，根據(jù)設(shè)備名稱、設(shè)備型號等查詢條件查詢歸檔項目信息，查詢結(jié)果展示在列表中，默認(rèn)可以查看設(shè)備名稱、使用科室、中標(biāo)金額等信息；機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)處室可以通過權(quán)限登錄系統(tǒng)，查詢設(shè)備招標(biāo)進(jìn)度，臨床科室可通過權(quán)限登錄系統(tǒng)，查詢設(shè)備到貨信息；財務(wù)部門可通過權(quán)限登錄查詢付款情況。

2.3.3 歸檔文件管理模塊 歸檔文件是按照醫(yī)療設(shè)備項目類型設(shè)定的，包括年度計劃任務(wù)、專項采購任務(wù)及科研項目采購任務(wù)等。有助于統(tǒng)籌分析項目類別，為機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)處室和專家提供數(shù)據(jù)服務(wù)。

2.3.4 評標(biāo)管理系統(tǒng) 技術(shù)評審系統(tǒng)是通過信息化手段對投標(biāo)文件進(jìn)行打分，相比傳統(tǒng)的手工評分能顯著提升評標(biāo)效率和公信度[5]。通過計算機(jī)自動統(tǒng)計總分功能可以提高評審效率；通過大屏幕顯示評審專家匯總得分可以提升招標(biāo)的透明度；通過文件的電子存儲可以提升招標(biāo)的檔案管理。具體結(jié)構(gòu)如下圖3，該系統(tǒng)可在線顯示投標(biāo)廠商的評審得分、技術(shù)排名等信息。專家在評審結(jié)果無疑義后，通過打印機(jī)打印結(jié)果后集體簽字。工作人員將原始評分表上傳至系統(tǒng)，形成電子檔案。

2.4 技術(shù)參數(shù)管理系統(tǒng)

醫(yī)療設(shè)備招標(biāo)技術(shù)參數(shù)作為醫(yī)療設(shè)備招標(biāo)文件的核心內(nèi)容，往往是制約采購效率的主要因素[6]。由于制定技術(shù)參數(shù)的醫(yī)學(xué)工程部門缺少與臨床科室及設(shè)備廠商的有效接觸，在技術(shù)參數(shù)的制定上缺少全局性和深入性，對于臨床的需求也缺乏深度理解，容易造成供應(yīng)商無法應(yīng)標(biāo)和科室對投標(biāo)產(chǎn)品不滿意的情況，導(dǎo)致招標(biāo)工作反復(fù)進(jìn)行或流標(biāo)。通過該系統(tǒng)可以不斷累積醫(yī)療設(shè)備的技術(shù)參數(shù)庫，提升技術(shù)參數(shù)質(zhì)量。

3 系統(tǒng)優(yōu)勢和特點

上述系統(tǒng)的建立將重點解決兩個管理、一個服務(wù)方面的問題。一是管理采購部門工作人員：管理者需掌握每項采購任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)度以及年度采購任務(wù)量化指標(biāo)（包括中標(biāo)金額、節(jié)約費用等信息）；二是管理供應(yīng)商：掌握主要產(chǎn)品的供應(yīng)商信息（包括產(chǎn)品、以往采購價格等信息）；三是服務(wù)好臨床和機(jī)關(guān)：系統(tǒng)提供中標(biāo)價格、保修時間及使用情況等信息，為醫(yī)院醫(yī)療器械管理服務(wù)。

通過該系統(tǒng)應(yīng)用，對下可提高招標(biāo)采購效率，對上可為醫(yī)院管理服務(wù)，對內(nèi)有助于標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)執(zhí)行，對外有助于公平公正。

3.1 程序化的流程控制，有助于規(guī)范招標(biāo)采購標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程設(shè)計，不僅能提高采購效率，也是醫(yī)院管理的抓手之一[7]。按照設(shè)定招標(biāo)程序，如果資格審核合格廠商不足三家的，系統(tǒng)將不能執(zhí)行下一步技術(shù)評審環(huán)節(jié)，界面重新返回二次招標(biāo)公告。還有技術(shù)評審結(jié)果、商務(wù)談判等環(huán)節(jié)均按照招標(biāo)采購規(guī)范砩杓疲確保了招標(biāo)采購環(huán)節(jié)的每一步都必須執(zhí)行，否則無法進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。使用該系統(tǒng)有助于采購規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行。

3.2 標(biāo)準(zhǔn)化的文檔記錄，有助于檔案管理

檔案管理是醫(yī)院管理工作中的一個重要組成部分[8]。招標(biāo)采購過程中產(chǎn)生的企業(yè)報名登記表、資格審核表、技術(shù)評審匯總表等各種文檔，將通過系統(tǒng)的高拍儀拍攝并上傳至系統(tǒng)。待項目執(zhí)行完畢后，由檔案管理人員專職對紙質(zhì)版文檔進(jìn)行收集整理、裝訂成冊。

3.3 采購全流程數(shù)據(jù)挖掘，有助于醫(yī)院的醫(yī)療器械管理

系統(tǒng)產(chǎn)生的使用科室、預(yù)算金額、中標(biāo)結(jié)果、付款情況等數(shù)據(jù)，可以按照excel文檔進(jìn)行整合。這些數(shù)據(jù)可統(tǒng)計分析出采購金額節(jié)約率、設(shè)備到貨率、預(yù)算經(jīng)費使用情況，為醫(yī)療設(shè)備的全過程管理提供支撐[9]，也可很大程度上為醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備管理提供決策支持。

4 小結(jié)

招標(biāo)采購管理系統(tǒng)上線后需根據(jù)工作流程和工作內(nèi)容不斷完善，下一步將擴(kuò)充競爭性談判、單一來源采購等采購流程，并對現(xiàn)有公開采購程序的效率和質(zhì)量進(jìn)行評估，做進(jìn)一步修正和完善。另外醫(yī)療設(shè)備招標(biāo)流程銜接是薄弱環(huán)節(jié)[10]，節(jié)點處的工作環(huán)節(jié)如何提高對接效率，需要進(jìn)一步探索。同時，該系統(tǒng)可以對采購部門的工作人員進(jìn)行規(guī)范化培訓(xùn)和管理[11]，讓未來的招標(biāo)采購不斷標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，讓采購人員能夠從煩瑣的事務(wù)性工作中解脫出來，開展醫(yī)療設(shè)備管理方面的研究和探索，更好服務(wù)于醫(yī)院，為臨床提供更好的保障。

參 考 文 獻(xiàn)

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篇（2）

近年來，根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》及其配套法規(guī)、《財政部關(guān)于加強(qiáng)國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》，中國的金融企業(yè)采購業(yè)務(wù)逐步走上了法制化、規(guī)范化的道路，主要實行集中采購與分散采購相結(jié)合的模式。采購業(yè)務(wù)一直是企業(yè)價值鏈管理的核心環(huán)節(jié)，尤其是在國有金融企業(yè)，通過高質(zhì)量的采購工作，在需求部門和供應(yīng)商之間搭建一個通道，從而保證順暢的企業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)持續(xù)的成本優(yōu)化，對企業(yè)起到降成本增效益的巨大作用。因此，選擇何種采購模式對于企業(yè)顯得尤為重要。

1.集中采購與分散采購

集中采購是指集團(tuán)將采購業(yè)務(wù)歸口到一個部門，對分、子公司的采購申請進(jìn)行調(diào)整、匯總和統(tǒng)籌，制定階段性采購計劃，進(jìn)行統(tǒng)一的招投標(biāo)管理、合同管理、供應(yīng)商管理等。集中采購可以消除多頭指揮，避免重復(fù)采購，提升采購的專業(yè)性，強(qiáng)化企業(yè)的購買能力，降低采購成本。分散采購是指由分、子公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要自行組織的采購。分散采購的特點在于：批量小、采購決策層次較低、對需求更有針對性。集中采購與分散采購各有特點，本文對其優(yōu)缺點進(jìn)行了比較分析，見下表 ：

由上表不難看出， 集中采購和分散采購各有利弊，不能絕對地說哪種采購模式更好，要結(jié)合具體情況來分析。目前，國有金融企業(yè)大多采用集中采購與分散采購相結(jié)合的模式。以某公司為例，已經(jīng)建立了完善的集中采購管理制度，由總部集中采購管理辦公室統(tǒng)籌全年采購計劃，有序?qū)嵤┘胁少彛⒃诳偛拷⒘艘?guī)范的通用制度，各分公司可以在此前提下，結(jié)合自身實際情況，實施有效的分散采購。除此以外，還通過定點采購和協(xié)議采購的方式，建立起豐富優(yōu)質(zhì)的資源庫，如辦公 IT 設(shè)備、營銷廣告資源、軟件開發(fā)服務(wù)等，供總分公司自由選擇，既提升了采購業(yè)務(wù)的專業(yè)性，提升采購效率，又可以更快、更好地滿足需求，提高服務(wù)能力。采購制度的靈活性在于其構(gòu)建了完善的供應(yīng)商信息庫和產(chǎn)品資源庫，讓分公司可以自主選擇，無論分公司選取何種形式，集中采購管理辦都可以揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮采購模式的優(yōu)勢，以滿足分公司的需求。

2. 案例分析

隨著某公司的分公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷深入開展，分公司在與商戶或者企業(yè)的洽談過程中發(fā)現(xiàn)，行業(yè)商戶的業(yè)務(wù)需求逐漸變得更加多樣化和個性化，分公司亟需建設(shè)一個能夠適應(yīng)分公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合業(yè)務(wù)平臺，實現(xiàn)對分公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)的支持，突破分公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，促進(jìn)分公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3. 針對這項業(yè)務(wù)需求，分公司面前有兩條路。一是分散采購，自主選擇供應(yīng)商； 二是提請總部集中采購，在全國范圍內(nèi)搜尋優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。分析該項目的特點不難看出，該綜合業(yè)務(wù)平臺的采購需求關(guān)系到分公司今后的業(yè)務(wù)發(fā)展，時間緊、要求高，分散采購可以達(dá)到時間要求。但是，分公司當(dāng)?shù)厝狈C合實力強(qiáng)、經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商，總部集中采購管理辦公室作為統(tǒng)

籌總分公司采購業(yè)務(wù)的管理部門，具備專業(yè)的團(tuán)隊，完善的制度，擁有豐富的供應(yīng)商資源庫，顯然，通過總部集中采購將可以充分滿足其訴求。因此，分公司經(jīng)過討論決定，提請總部集中采購。充分尊重分公司的訴求和自由意志，總部接受了此項目。

從前文的分析可以看出，采用集中采購模式，能夠發(fā)揮其優(yōu)勢，通過總部豐富的供應(yīng)商資源庫搜尋到優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，有效提高競爭性，提升采購質(zhì)量，降低采購成本。但同時，也會不可避免地要面對集中采購模式的一些缺陷，本項目在實施過程中的主要難點有 ：

（1）需求時效性要求較高。該項目的采購標(biāo)的是分公司綜合業(yè)務(wù)前置平臺， 以支撐分公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。該平臺的采購實施直接關(guān)系到后續(xù)業(yè)務(wù)的開展，因此在時間上要求較苛刻 ；同時，由于分公司前期花費較多時間在當(dāng)?shù)刈鲞^市場調(diào)研和供應(yīng)商搜尋，提交集中采購時的時間節(jié)點已經(jīng)較為緊迫。 如何做好項目計劃，統(tǒng)籌內(nèi)外部資源，按時完成采購顯得至關(guān)重要。

（2）實際需求難以把握。分公司的項目與其業(yè)務(wù)息息相關(guān)，總部在組織集中采購時，不僅僅要了解采購標(biāo)的，更要深入了解其背景信息，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)層面的多方資源，以確保采購需求的合理性和采購項目的延續(xù)性。

（3）對供應(yīng)商要求較苛刻。從分公司的需求角度出發(fā)，供應(yīng)商需要具備較強(qiáng)的綜合實力，具有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗，并且在廣西分公司當(dāng)?shù)赜蟹?wù)團(tuán)隊。如何充分利用總分公司的供應(yīng)商資源，尋找到有實力的供應(yīng)商來滿足需求具有一定難度。解決方案積極溝通，把握分公司訴求

從項目需求提出的背景信息入手，積極同分公司溝通，了解其痛點并幫助其完善需求，把握采購的主方向。概括起來有幾個重點 ：

（1）該項目是為了支持其業(yè)務(wù)創(chuàng)新，需要了解其業(yè)務(wù)構(gòu)成、業(yè)務(wù)創(chuàng)新方向，同時，與總部的相關(guān)業(yè)務(wù)部門及時做好溝通，以便更好地理解需求。

（2）因分公司當(dāng)?shù)厝狈?yōu)質(zhì)供應(yīng)商，需要充分利用總分公司資源，摸清市鑾榭觶盡早同供應(yīng)商接洽，鼓勵供應(yīng)商參與競爭。

（3）需求較急迫且具有延續(xù)性，需要做好項目計劃，把握好時間節(jié)點，并且充分調(diào)動和統(tǒng)籌總分公司的資源，保障項目按照計劃實施。

參考文獻(xiàn)：

[1]淺析石油企業(yè)采購管理問題及對策[J]. 強(qiáng)艷民，宮正.中小企業(yè)管理與科技（中旬刊）. 2015（11）

[2]淺述企業(yè)采購管理[J]. 施曉東.經(jīng)營管理者. 2014（12）

篇（3）

采購管理作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，不僅在根本上影響著企業(yè)的經(jīng)營成本，更是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業(yè)管理的難點和重點，被稱為企業(yè)管理領(lǐng)域的“黑箱”。經(jīng)過十多年的改革發(fā)展，國有企業(yè)的采購管理正從粗放式逐步向集約化轉(zhuǎn)變，成效十分顯著，許多國企的采購管理工作都取得了明顯的進(jìn)步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。從采購管理體制上來看，絕大部分國企通過建立健全制度，優(yōu)化改進(jìn)流程，實施權(quán)力分置，開展激勵約束等措施，實現(xiàn)了采購管理中“隱蔽的權(quán)力公開化”和“責(zé)任明確，獎懲嚴(yán)明”。

近兩年來，國資委要求國有集團(tuán)公司加大集中采購力度，通過充分利用信息化手段、向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)懲防體系建設(shè)及不斷創(chuàng)新采購管理等方法和手段，準(zhǔn)確把握采購管理發(fā)展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。針對國資委的要求，國有集團(tuán)公司都開展了采購管理提升工作。把提高集中采購率作為主要工作任務(wù)。對生產(chǎn)類、建設(shè)類企業(yè)集團(tuán)來說，提高集中采購率的主要手段就是通過信息化手段集中管控，即建立集采電子商務(wù)式的B2B網(wǎng)站（簡稱電子采購平臺），通過此平臺來實施全企業(yè)的采購業(yè)務(wù)。

二、如何建立集團(tuán)公司級電子采購平臺

筆者根據(jù)的經(jīng)驗，平臺的建設(shè)需做好如下幾方面的規(guī)劃。

（一）確定建設(shè)模式

首先需確定集中采購工作的基本定位，定位決定了建設(shè)模式。大型集團(tuán)電子采購平臺目前有三種建設(shè)模式：

1.集中監(jiān)管，集中操作模式。這種模式屬于“采購管理集中，采購行為也集中”，即所有下屬企業(yè)的采購監(jiān)管、采購組織、采購實施行為均集中在集團(tuán)總部的集采部門。此模式適用于強(qiáng)勢集團(tuán)，即集團(tuán)公司對下屬企業(yè)管控力較強(qiáng)。

2.集中監(jiān)管，分步操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。但是集采部門僅負(fù)責(zé)采購組織，采購的實施由各下屬企業(yè)的采購業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。此模式介于第一、三種模式之間。

3.集中監(jiān)管，獨立操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。采購行為的組織和實施由各下屬企業(yè)的采購部門獨立操作。這種模式實際上屬于“采購管理的集中，而非采購行為的集中”，即集團(tuán)公司采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務(wù)，而是通過建立統(tǒng)一的電子采購平臺，按照統(tǒng)一采購標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程和供應(yīng)商管理規(guī)則，由所屬單位具體執(zhí)行采購操作的集中采購。此模式適用于松散型集團(tuán)，即集團(tuán)公司對下屬企業(yè)管控力較弱。

（二）確定平臺運營模式

需確定平臺建設(shè)完畢后的運行模式，目前主要的運營模式有三種。

1.內(nèi)部職能及純服務(wù)式。此模式下平臺僅行使內(nèi)部職能，并為全企業(yè)服務(wù)。平臺的使用不收取費用，定位在服務(wù)。

2.內(nèi)部盈利加服務(wù)式。此模式下平臺在行使內(nèi)部職能并為全企業(yè)服務(wù)的同時，也對下屬企業(yè)收取招標(biāo)費、網(wǎng)站服務(wù)費等相關(guān)費用。

3.內(nèi)部職能加外部盈利式。此模式下平臺不僅對內(nèi)部收取費、服務(wù)費，對外部的供應(yīng)商也收取中標(biāo)服務(wù)費、網(wǎng)站服務(wù)費等，這種模式更接近商業(yè)化網(wǎng)站。

我們只有先落實平臺的建設(shè)模式及運營模式，才能確定平臺的建設(shè)目標(biāo)及建設(shè)路線。

（三）確定平臺的建設(shè)目標(biāo)

對集團(tuán)公司來說，建立電子化采購平臺的目標(biāo)通常有以下四點：

1.實現(xiàn)采購集約化。指集團(tuán)公司采購管理由分散的職能管理向集中的統(tǒng)籌管理轉(zhuǎn)變，達(dá)到降低采購價格的目的；

2.實現(xiàn)采購標(biāo)準(zhǔn)化。指集團(tuán)公司采購管理由差異化的管理模式向規(guī)范化管理模式轉(zhuǎn)變、由企業(yè)內(nèi)控采購管理向集團(tuán)陽光采購管理轉(zhuǎn)變，并保證平臺的業(yè)務(wù)模式必須合法合規(guī)，達(dá)到陽光、透明、防腐目的；

3.實現(xiàn)采購電子化。 通過平臺上采購計劃、采購立項、采購尋源、采購過程的全程電子化，達(dá)到提高效率、降低交易成本的目的；

4.實現(xiàn)采購科學(xué)化。通過平臺價格庫及其他分析工具，達(dá)到指導(dǎo)價格、輔助決策的目的；

在平臺建設(shè)的準(zhǔn)備階段，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化采購平臺的建設(shè)目標(biāo)、方式和階段性任務(wù)，總體規(guī)劃，分步實施。

（四）平臺建設(shè)的基本原則

1.整體規(guī)劃、分步實施原則。做好頂層設(shè)計，規(guī)劃好實施路徑，抓住關(guān)鍵流程和環(huán)節(jié)，分階段有計劃穩(wěn)步推進(jìn)。

2.先易后難、先大后全原則。前期工作應(yīng)注重基礎(chǔ)建設(shè)，不宜貪大求全，先從易處著手。

3.自上而下、以點帶面原則。集團(tuán)公司通過要求所屬單位利用電子采購平成采購交易的行為，自上而下地推動集中采購的規(guī)范、陽光運作。推動過程是先試點再全面推廣。

4.集中控制、分級管理原則。集團(tuán)公司將統(tǒng)一采購管理制度，統(tǒng)一采購操作流程，統(tǒng)一集中采購目錄，統(tǒng)一供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一分類編碼。管理體系可按多級法人的特點實行分級管理。

5.規(guī)范運作、陽光透明原則。通過建立統(tǒng)一采購制度和標(biāo)準(zhǔn)化體系，規(guī)范采購行為，保證所有采購過程陽光透明，所有過程有記錄、可追溯。2013年2月4日，中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會第20號令公布了《電子招標(biāo)投標(biāo)辦法》，平臺的業(yè)務(wù)流程需符合此法令。

（五）平臺建設(shè)的實施方法論

平臺實施需要采用科學(xué)的實施方法論進(jìn)行。實施的過程主要包括調(diào)研、規(guī)劃、試點、推廣四部分重要工作。

1.調(diào)研。內(nèi)部調(diào)研要充分了解下屬企業(yè)情況、并傳遞新的管理觀念；外部調(diào)研要針對先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗進(jìn)行借鑒研究。

2.規(guī)劃。在平臺建設(shè)前期，應(yīng)充分做好頂層設(shè)計和需求分析工作，全面調(diào)研、梳理各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理需求，以及主要采購方和供應(yīng)商等相關(guān)方的管理模式與流程要求，做到綜合考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃、做深做細(xì)。

3.試點。對于特大型企業(yè)單位，實施電子采購平臺的風(fēng)險非常高，先試點再推廣是最佳的規(guī)避風(fēng)險措施，而試點成敗的關(guān)鍵實際上就在試點單位的選擇上， 一定要選擇易于實施的單位進(jìn)行試點。

4.推廣。試點工作的開展起來的同時，就需要啟動推廣的工作， 推廣要注重順序，先二級單位，后三級單位，逐級進(jìn)行推廣，有實際困難的下屬企業(yè)要采取協(xié)助、政策傾斜、延后實施等策略，保證整體的實施進(jìn)度。

以上就是本人在實施電子采購平臺方面的一些經(jīng)驗和建議，歡迎批評指正。

相關(guān)概念

電子采購平臺：是一個集“全方位的資訊服務(wù)+多效的采購交易平臺+管家式服務(wù)”為一體的企業(yè)采購協(xié)同工作平臺。通過這個平臺，采購企業(yè)可以采購信息，進(jìn)行價格談判，跟蹤訂單發(fā)貨，評估供方績效，分析采購策略，獲取合作伙伴，了解市場行情信息等等。電子采購平臺成功運行比較早的是電子化政府采購平臺及行業(yè)化采購平臺，例如中央政府采購網(wǎng)、廣東省醫(yī)藥采購平臺等，均是其成功的案例。

篇（4）

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01

相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現(xiàn)在，我國項目管理也在近半個世紀(jì)的發(fā)展中得到了不斷的改進(jìn)和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發(fā)展。截止目前，多項目管理已經(jīng)成為我國當(dāng)前統(tǒng)一的，并得到廣泛認(rèn)可和應(yīng)用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內(nèi)容是業(yè)主方項目管理；管理研究的重點是社會現(xiàn)有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認(rèn)為：多項目管理中，業(yè)主方如何發(fā)揮其外部組織作用，對資源進(jìn)行合理、科學(xué)的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應(yīng)鏈?zhǔn)潜ＷC多項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關(guān)鍵。

1 多項目管理的概念

所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關(guān)單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內(nèi)的管理。多項目管理在當(dāng)前已成為項目管理的主要發(fā)展趨勢，其存在基礎(chǔ)是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理模式。多項目管理區(qū)別于一般的項目管理，主要表現(xiàn)在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰(zhàn)略性，它是站在企業(yè)決策層的角度，來對企業(yè)內(nèi)部所開展的所有項目活動進(jìn)行評估和控制；二，多項目管理是一個動態(tài)性管理過程，它在管理過程中能夠根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，而改變原有的管理戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略需求以及戰(zhàn)略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協(xié)調(diào)和分派現(xiàn)有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現(xiàn)效益的最大化。

多項目管理中有一核心管理內(nèi)容，即業(yè)主方項目管理。從其定義上來說，業(yè)主方項目管理的服務(wù)主體是業(yè)主，基于業(yè)主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業(yè)主的需求，包括項目設(shè)計準(zhǔn)備工作、項目設(shè)計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設(shè)全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業(yè)主的角度，為業(yè)主利益提供服務(wù)的。下面對業(yè)主方項目管理的具體工作內(nèi)容作詳細(xì)介紹。

2 物資采購管理和供應(yīng)鏈管理

在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據(jù)著核心地位。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動主要是指物資與經(jīng)費之間的平等交易。因此，任何企業(yè)來進(jìn)行經(jīng)營活動時，都需要安排企業(yè)內(nèi)部專門的采購部門來執(zhí)行對外采購和對內(nèi)配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中所涉及到的物資采購管理。

供應(yīng)鏈管理，主要是指通過對企業(yè)內(nèi)外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業(yè)原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)制作以及銷售等每個環(huán)節(jié)的工作，在企業(yè)產(chǎn)品的制作、銷售的全過程中，供應(yīng)商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結(jié)構(gòu)上看類似于一條網(wǎng)鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應(yīng)鏈管理。現(xiàn)階段，供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量和效果已經(jīng)成為了制約組織或企業(yè)經(jīng)營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業(yè)的發(fā)展。

物資采購管理和供應(yīng)鏈管理之間的關(guān)系是屬于和被屬于關(guān)系，在企業(yè)經(jīng)營管理中，物資采購管理隸屬于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環(huán)。重要性主要體現(xiàn)在：

1）從業(yè)主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業(yè)或組織在設(shè)計物資采購方案時，方案的設(shè)計規(guī)格、設(shè)計內(nèi)容以及設(shè)計文件等都需要按照業(yè)主方的要求來進(jìn)行設(shè)計；設(shè)計單位要向業(yè)主方索要明確的采購物資規(guī)格和數(shù)量。而在明確了物資采購數(shù)量、規(guī)格等相關(guān)采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業(yè)主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的首要環(huán)節(jié)，其對組織戰(zhàn)略的制定和實施起著重要的決策作用。

2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業(yè)主方和參建機(jī)構(gòu)的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業(yè)主方以及各個參建機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而采購管理模式的選擇、對業(yè)主方發(fā)展戰(zhàn)略的影響等內(nèi)容都屬于供應(yīng)鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應(yīng)鏈管理的核心。

3 多項目業(yè)主采購和承包商采購的區(qū)別

3.1核心采購組織由承包商轉(zhuǎn)移到業(yè)主

現(xiàn)行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進(jìn)行采購和供應(yīng)；而業(yè)主采購，則以項目業(yè)主作為核心的采購組織，可將采購納入業(yè)主方組織戰(zhàn)略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰(zhàn)略的范疇。

3.2采購范圍不同

工程承包商的物資采購，一般為中標(biāo)承包工程范圍內(nèi)的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現(xiàn)承包商企業(yè)范圍內(nèi)的多個中標(biāo)項目的集采，屬于單項目采購的范圍。

4 業(yè)主方基于多項目的組織外部供應(yīng)鏈研究

4.1非業(yè)主核心

現(xiàn)行的整個多項目系統(tǒng)供應(yīng)鏈，從多項目參與方相互關(guān)聯(lián)緊密程度的角度上看，由于業(yè)主方與相關(guān)工程物資供應(yīng)商之間的基本不關(guān)聯(lián)或較低的關(guān)聯(lián)程度，因此認(rèn)為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應(yīng)鏈，從業(yè)主方多項目系統(tǒng)范圍內(nèi)看這多個供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘炙缮⒌摹?/p>

4.2多項目供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

在現(xiàn)行的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，業(yè)主只是簡單的用戶，被動地接受供應(yīng)鏈的各種要求，除了能提出質(zhì)量、工期等相關(guān)要求外，基本處于多項目的輔助地位。業(yè)主方想要改變這一現(xiàn)狀，必須調(diào)整組織的多項目管理戰(zhàn)略，建立新的、以業(yè)主方為核心組織的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

5 結(jié)束語

綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應(yīng)鏈管理中，物資采購是其管理的首要環(huán)節(jié)，對組織戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著一定的決策作用。21世紀(jì)以來，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革與深入，業(yè)主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應(yīng)用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業(yè)主方的多項目管理模式仍然會得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇（5）

三、采購過程的管理（一）物資采購所采取的方式物資采購工作要按照《物資采購管理制度》展開，所采取的監(jiān)察采購方式要按照招投標(biāo)的采購管理方法進(jìn)行，具體的內(nèi)容包括采購審批的程序、采購需要遵循的過程等等。在對采購工作進(jìn)行監(jiān)察的過程中，要檢查是否有拆解合同，是否存在規(guī)避招標(biāo)的問題，要嚴(yán)查虛假招標(biāo)的現(xiàn)象。如果經(jīng)過審查之后，發(fā)現(xiàn)有明標(biāo)暗定、串標(biāo)或者明顯陪標(biāo)的行為，都要嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行審查工作，特別要對沒有按照規(guī)定執(zhí)行招標(biāo)的結(jié)果予以嚴(yán)格審查，并對這些現(xiàn)象采取管理措施。

（二）物資采購中要按照依據(jù)確定價格在對物資采購進(jìn)行檢查的過程中，要質(zhì)量優(yōu)先。在監(jiān)察中要注重質(zhì)量，之后考慮價格，確保所采購的物資質(zhì)優(yōu)價廉。在物資監(jiān)察采購價格的時候，要對物資監(jiān)察是范圍予以明確，對于其中的難點要明確。采購的物資具有很多的品種和數(shù)量，需要消耗大量的資金，對此評價的工作量也會很大。承擔(dān)監(jiān)察工作的人員通常會采用抽查的方式對物資采購價格的監(jiān)察進(jìn)行審查。物資采購中的重點內(nèi)容都要著眼于重點項目的抽查，諸如管理權(quán)限非常大，自主購進(jìn)的物資等等都要進(jìn)行檢查。對于監(jiān)察方法的選擇要適當(dāng)，監(jiān)察工作內(nèi)容包括網(wǎng)上詢價的監(jiān)察、市場調(diào)查工作的監(jiān)察以及物資采購成本的分析等等。

（三）做好供應(yīng)商的管理工作物資采購中，重視供應(yīng)商的管理工作是非常必要的。在對供應(yīng)商的監(jiān)察管理工作中，就要對物資管理是否按照規(guī)定執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)察，主要的內(nèi)容包括供應(yīng)商的行為、資質(zhì)、生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量、貨物供應(yīng)能力等等都要進(jìn)行監(jiān)察，確定這些指標(biāo)是否對實際的生產(chǎn)滿足等等。四、采購合同的管理物資集中采購管理效能監(jiān)察人員要對合同的內(nèi)容進(jìn)行審查，所查看的內(nèi)容包括合同內(nèi)容的準(zhǔn)確性、嚴(yán)密性以及合同條件與條款的一致性等等。對于虛假合同、變項合同等等問題要采取相應(yīng)的處理措施。對于事后合同的審查著眼于產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、到貨的時間都要審查。對合同的審查中，要重視合同中潛在風(fēng)險的審查，諸如，是否按照規(guī)范簽訂合同，合同是否履行、合同的變更、合同的終止以及合同的接觸等等方面的內(nèi)容都要齊全，還要與歸檔的要求相符合。

篇（6）

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

前言：在學(xué)術(shù)上對于采購管理的定義就是通過各種可行的采購方式，有效獲取所必需的為外部資源和服務(wù)，并對相應(yīng)的供應(yīng)和服務(wù)合同進(jìn)行有效的管理。同時作為采購管理的一部分，設(shè)備采購管理也就具有很明確的目的，可以保證企業(yè)的順利運行，為獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益提供了重要的保障。

一、設(shè)備采購管理的一般流程

設(shè)備的采購管理一般分為四個步驟，包括確定和滿足需求，確定采購計劃，確定采購方式和簽訂商務(wù)采購合同 。

1、確定需求，滿足需求

采購的直接原因，是因為有了需求才會發(fā)生采購行為，設(shè)備采購的原因就源于工程施工的需要，所以采購管理的第一步就是：確定需求，即建筑安裝到底需要什么樣的設(shè)備來滿足工程的需要。當(dāng)確定需求后，針對所需實現(xiàn)的功能，采購管理人員應(yīng)組織技術(shù)人員確定滿足功能性需求的方案。在此過程中，應(yīng)了解目前國內(nèi)外有哪些設(shè)備可以滿足需求、是否需要專門定制、并初步測定滿足需求的成本，進(jìn)而對設(shè)備進(jìn)行調(diào)研和對比。

2、確定采購計劃

企業(yè)管理者必須根據(jù)工程工期的實際情況，對工程所需要的設(shè)備按照功能分類和項目緊迫性進(jìn)行篩選，并依此做出相應(yīng)的采購計劃，在管理水平允許的情況下，還可以結(jié)合企業(yè)的資金情況編制該采購計劃，以期利用財務(wù)手段提高企業(yè)資金利用效益。

3、確定采購方式

采購部門根據(jù)實際的需求以及市場的情況，確定采取怎么樣的方式進(jìn)行采購：如指定某個公司直接采購、幾家公司詢價進(jìn)行“貨比三家”、邀請幾家公司進(jìn)行“有限競爭性招標(biāo)”、或者在公共傳媒上公開招標(biāo)公告進(jìn)行“公告競爭性招標(biāo)”。通過確定合理的采購方式，保證本方的利益最大化。

4、簽訂商務(wù)采購合同

在簽訂采購合同時，首要的是明確商務(wù)部分買賣雙方權(quán)責(zé)條款能夠權(quán)責(zé)對等，另外需要確定雙方法人或單位的公章必須具有法律效力，最后應(yīng)保證合同內(nèi)容包括商務(wù)談判中涉及的付款金額、運輸方式、付款方式、日期、交貨方式、驗收方法與培訓(xùn)等內(nèi)容均與招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、澄清以及合同談判紀(jì)要中內(nèi)容保持一致。

二、執(zhí)行合同規(guī)定的內(nèi)容

在這個階段主要是預(yù)驗收、運輸接貨、開箱驗收、就位、調(diào)試與培訓(xùn)，驗收，付款等方式。

1、預(yù)驗收

設(shè)備制造完成后，在出廠之前，應(yīng)按照技術(shù)協(xié)議的要求，在設(shè)備生產(chǎn)地進(jìn)行初步調(diào)試和運行，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時對其進(jìn)行整改和完善，并做好預(yù)驗收記錄及雙方確認(rèn)報告。其中部分設(shè)備還應(yīng)進(jìn)行監(jiān)造――對于大型、復(fù)雜、重要的設(shè)備及生產(chǎn)線，在總裝之前需要對其生產(chǎn)過程作一定的全程監(jiān)控，或者設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)的界定，必須由采購人員或者是委托權(quán)威機(jī)構(gòu)的第三方在設(shè)備生產(chǎn)制造現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)造。

2、貨物的運輸

根據(jù)合同的約定，需要承擔(dān)貨物的運輸以及該過程的運輸保險。廠家的運輸部門或生產(chǎn)商委托的第三方物流公司把貨物從產(chǎn)地運到合同指定的地點，如庫房或安裝地點。采購方人員檢查貨物外包裝的完好性并記錄。如果存在問題及時和廠家溝通，必要時還要要求廠家來人提前開箱，按照合同進(jìn)行處理。在此過程中會涉及大型設(shè)備的裝吊、設(shè)備的移動搬運以及和安裝工藝的溝通。

3、開箱驗收

當(dāng)收到貨物時如不能根據(jù)貨物包裝的好壞就來判斷里面的設(shè)備的完好無損，就必須對貨物進(jìn)行開箱驗貨，同時做好記錄，開箱在需要時可以邀請國家商檢相關(guān)部門參與，是為了如果出現(xiàn)問題，可以有一個見證的第三方。記錄方式包括筆錄，備忘錄以及照片資料。

4、就位

設(shè)備就位即我們通常所說的把設(shè)備安放或者固定在其今后調(diào)式以及生產(chǎn)的位置。設(shè)備就位往往依照開箱順序進(jìn)行，這樣做的原因是開箱后設(shè)備盡快可以就位，對設(shè)備的保護(hù)以及下一個階段的調(diào)試都是比較重要的。

5、調(diào)試以及培訓(xùn)

等待設(shè)備就位后，廠家應(yīng)保證設(shè)備的正常使用，同時往往需要廠家技術(shù)人員對機(jī)器進(jìn)行調(diào)試，以及對使用方人員進(jìn)行機(jī)器設(shè)備使用操作的必要培訓(xùn)。

6、驗收

設(shè)備調(diào)試完成，技術(shù)狀態(tài)完全滿足技術(shù)協(xié)議要求的情況下，對合同約定的供貨設(shè)備可以最終驗收,并簽訂書面的確認(rèn)報告。

7、質(zhì)量保證

廠家對設(shè)備使用情況狀態(tài)的做出一種承諾，一般會表現(xiàn)在合同中。使用方對設(shè)備的運行情況做好使用情況的記錄，及時反饋給廠家，確保使用方的權(quán)益。

三、設(shè)備采購管理中的特點和要注意的問題

在要點一探討了設(shè)備采購管理的流程，了解設(shè)備采購的特點之后，對于我們做好設(shè)備采購工作，幫助工程開展具有深遠(yuǎn)的意義。

1、設(shè)備采購具有時效性

在采購過程中時間節(jié)點的控制比較重要，實際上在操作中也是采購常見的難點，但是由于設(shè)備生產(chǎn)的周期、運輸期和報關(guān)周期等一系列的原因的限制，因此往往采購方很難控制設(shè)備的采購周期，并可能因此耽誤設(shè)備使用的及時性。這樣使用方和廠家承擔(dān)著雙面的壓力，這樣就會使采購陷于相對很被動的局面。

2、設(shè)備采購具有規(guī)劃性

設(shè)備采購的計劃中應(yīng)該含有包含：采購時間限制，設(shè)備的采購清單，以及充分的資金的預(yù)算。

3、設(shè)備采購具有風(fēng)險性

從簽訂合同之到設(shè)備使用的質(zhì)保期，采購過程中一直存在風(fēng)險，這是人力無法控制的。

4、設(shè)備采購具有共贏性

就我們所言，設(shè)備采購是一種市場行為，不管是“買方市場”，或是“賣方市場”，都應(yīng)該做到雙贏，作為采購方，不應(yīng)該一味追求低廉的價格，這樣往往導(dǎo)致廠家為了追求利潤去降低設(shè)備質(zhì)量，從而埋下安全隱患，反之合理的價格保證廠家利潤，除保證設(shè)備質(zhì)量外，廠家在整個合同執(zhí)行過程中會更加配合。

四、設(shè)備采購信息化建設(shè)

設(shè)備采購管理可以和信息化技術(shù)結(jié)合建立信息管理系統(tǒng)。信息管理的深化程度直接影響到企業(yè)工作效率。

建立信息管理可以及時掌握設(shè)備采購進(jìn)展的需要。設(shè)備采購工作任務(wù)繁重，事項頗多，因此建立信息管理可以幫助工作的順利展開，對于按不同的合同、設(shè)備、管理范疇、采購階段等分類的信息都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。必須建立信息系統(tǒng)，對信息進(jìn)行收集整理、加工處理，使項目管理人員可以實時獲得很完整、準(zhǔn)確的信息，把握工作進(jìn)展，為進(jìn)行科學(xué)的決策提供必要的依據(jù)。同時可以提高工作的效率，設(shè)備采購部門內(nèi)部不僅要進(jìn)行必要的信息交流，同時還要與施工安裝單位、廠家及設(shè)計單位進(jìn)行交流。通過信息整理加工，可以提供適用于不同角色、用戶的檢索條件，就使各方便捷地獲得所需信息，提高了工作的效率，也使得人力消耗降低。

結(jié)束語：總而言之，設(shè)備采購的程度是一個非常復(fù)雜的過程，在這個過程中出現(xiàn)的問題也不盡相同，設(shè)備采購方除了要積累采購經(jīng)驗，還應(yīng)該把握好設(shè)備采購的特點和重點，使采購更好地為工程建設(shè)和企業(yè)發(fā)展提供服務(wù)。

篇（7）

在社會化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟(jì)條件下，采購是工商企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要組成部分。企業(yè)對采購的依賴性越來越大，它不僅影響到企業(yè)正常的各項經(jīng)營活動，而且對提高企業(yè)競爭能力，降低經(jīng)營風(fēng)險以及對企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實現(xiàn)都具有極其重要的作用。實踐證明，企業(yè)采購模式（系統(tǒng)）的科學(xué)性和先進(jìn)性是決定企業(yè)生存的關(guān)鍵因素。隨著市場競爭的日趨激烈，為擴(kuò)大市場占有，保持商品價格優(yōu)勢，企業(yè)對采購的要求越來越高，重點表現(xiàn)在：

一、隨著敏捷制造等先進(jìn)生產(chǎn)方式的應(yīng)用，要求采購活動更好地適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營方式，滿足經(jīng)營活動不斷調(diào)整的需要，加速采購速度，因此，采購的及時性越來越重要。

二、為了適應(yīng)市場需求的不斷變化，企業(yè)在調(diào)整引進(jìn)中不斷拓展經(jīng)營范圍，因此，采購準(zhǔn)確性的要求日益提高。

三、在價格競爭日益激烈的情況下，企業(yè)對降低成本和提高銷售利潤率等提出了更高的要求，因此，采購成本問題也就越來越引起重視。

四、為了提高企業(yè)整體競爭力，要求在整個采購管理中，各個環(huán)節(jié)相互適應(yīng)，防止彼此脫節(jié)，實現(xiàn)資源整合。

五、市場的開放使地域概念徹底破除，因此及時準(zhǔn)確的信息成為采購的重要源泉。

縱上所述，我認(rèn)為，專業(yè)公司采購系統(tǒng)的重點應(yīng)該是：改變傳統(tǒng)采購方式；樹立采購管理觀念；進(jìn)一步創(chuàng)新采購模式。

在現(xiàn)代企業(yè)管理模式下，采購管理的思想、方式和技術(shù)要求都發(fā)生了相應(yīng)的變化。目前，一些比較有影響的專業(yè)公司采用了以下一些采購模式：

一、統(tǒng)合采購模式

在傳統(tǒng)銷售模式下，采購、庫存、配送、銷售等相互分離，各自獨立，缺乏有效的配合，難以形成總體最佳的效果。現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)識到上述問題，強(qiáng)調(diào)采購的預(yù)見性和計劃性，推行零庫存管理，實施集中采購、區(qū)域提貨等方法，同時將采購與企劃、財務(wù)、庫存、銷售等活動緊密連接起來，使得品質(zhì)、價格、成本、時間、地點等都具有優(yōu)勢。

二、國際采購模式

在經(jīng)濟(jì)全球化推動下，企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展迅猛，采購的國際化方興未艾。僅以中國市場為例，外商投資商業(yè)企業(yè)銷售額所占我國社會消費零售總額越來越大，相反在中國采購銷往本土的商品銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在中國的銷售額。一些大型集團(tuán)不僅在世界各地直接投資辦企業(yè)，開展國際銷售，而且建立全球最佳采購和供應(yīng)體系，實行國際采購。比如，世界零售業(yè)的巨頭把供應(yīng)樞紐——全球采購中心遷到中國內(nèi)地。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在世界各地都有自己的采購中心。這樣就為企業(yè)利用有限的資源、降低采購成本和企業(yè)的本土化進(jìn)程提供了有效的途徑。

三、信息采購模式

在信息技術(shù)的推動下，采購管理的電子化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化趨勢十分顯著。傳統(tǒng)的人力作業(yè)的采購方式不能滿足現(xiàn)代企業(yè)運營的需要，它不僅效率低、用工多、成本高、差錯多，而且缺乏優(yōu)勢，不能解決多品種、小批量、地區(qū)分散、集中調(diào)配和適時、適量采購的要求。

四、定制采購模式

現(xiàn)代商業(yè)解決了傳統(tǒng)商業(yè)廠家生產(chǎn)什么，自己就采購什么、銷售什么，實現(xiàn)了市場有什么需求就銷售什么的轉(zhuǎn)變，采取定單生產(chǎn)、定量生產(chǎn)，極大地提高了商業(yè)企業(yè)市場的被動狀況，減少了對廠家供貨的依賴。目前一些有實力的企業(yè)建立起以銷售為導(dǎo)向的定制采購模式，即根據(jù)顧客的需求向供應(yīng)商提出采購清單，發(fā)展大規(guī)模商業(yè)定制（貼牌生產(chǎn)）。定制采購的商品以商業(yè)品牌為主，這些商品從企劃、設(shè)計等環(huán)節(jié)就有零售商參與，以零售商的品牌銷售。比如，華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商等目前都有定制采購商品。

五、共同采購模式

共同采購模式是近年來發(fā)展起來的新型采購方式，是指幾家零售商聯(lián)合向批發(fā)商或廠家采購相同的商品。近年來，共同采購開始滲透到其它領(lǐng)域，比如，在家庭裝潢材料采購上，顧客為了壓低材料價格、確保材料質(zhì)量，他們聯(lián)合起來向供應(yīng)商集中采購，這種模式受到不少家庭的青睞。共同采購比單一采購有很多優(yōu)點，由于增加了采購量，增強(qiáng)了討價還價的能力，降低了采購成本，提高了商品競爭能力；由于實行有計劃的發(fā)貨和配送，設(shè)施等資源得到有效利用，既減少了庫存也降低了物流成本；由于采購量大，供應(yīng)商愿意為顧客獨立開發(fā)產(chǎn)品等。

以上幾種新的采購模式，說明采購管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合日益緊密，采購管理的戰(zhàn)略化方向日益明朗。

現(xiàn)代采購模式有六大優(yōu)勢：一是可以擴(kuò)大供應(yīng)商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實現(xiàn)采購過程的公開化，有利于進(jìn)一步公開采購過程，實現(xiàn)適時監(jiān)控，使采購更透明、更規(guī)范。三是實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)操作程序化。四是促進(jìn)采購管理定量化、科學(xué)化。五是實現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)為庫存而采購到為訂單而采購。六是實現(xiàn)采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。

20世紀(jì)90年代以后，人們更加認(rèn)識到采購活動對企業(yè)經(jīng)營活動的重要貢獻(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略與采購管理的結(jié)合日益緊密了。

在實際操作過程中，各專業(yè)公司必須根據(jù)其專業(yè)特點的不同，采用適合自己實際情況的采購操作系統(tǒng)。

第二部分公司所屬專業(yè)公司（五金、醫(yī)藥）采購系統(tǒng)的

現(xiàn)狀及難點

公司所屬專業(yè)公司是從原來的傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變而來，它的前身是為了滿足社區(qū)居民的需求而設(shè)立的一些零售網(wǎng)點。隨著改革開放以來，商業(yè)的改革步伐日益加快，商業(yè)企業(yè)也經(jīng)歷著一系列的重大變革。原來經(jīng)營的都是些經(jīng)營范圍較為廣泛的零售門店和個別規(guī)模較小的三級批發(fā)部，因此，采購這門學(xué)問或行為不象銷售一樣受到廣泛的注意和研究。在采購的環(huán)節(jié)中，我們只重視“勤進(jìn)快銷”的原則，甚至在商品短缺時期，商品也是有計劃地分配給零售企業(yè)的。

市場經(jīng)濟(jì)時代的到來，賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，采購在企業(yè)中的地位日益顯示出來，已成為企業(yè)經(jīng)營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，必須放到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略高度來重視。

近幾年來公司針對自身的狀況，加快了改革的進(jìn)程，緊緊圍繞如何提升企業(yè)核心競爭力，對公司現(xiàn)有資源進(jìn)行有效整合，通過集約經(jīng)營實現(xiàn)降本增效，通過連鎖經(jīng)營彰顯經(jīng)營特色。公司在改革過程中，努力打造銷售型企業(yè)，從改變思想觀念、改造組織架構(gòu)、再造業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新營銷體系著手，促進(jìn)傳統(tǒng)批發(fā)零售業(yè)態(tài)向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

同時，我們也意識到，一個傳統(tǒng)企業(yè)要解決歷史遺留的諸多問題，也不是一朝一夕能完成的。在改革的進(jìn)程中，我們企業(yè)的前進(jìn)步伐要比其他企業(yè)來得沉重，因此，所花的力氣也就更大。

我們現(xiàn)在已經(jīng)清楚地看到，在傳統(tǒng)的采購模式下，企業(yè)已經(jīng)暴露出了以下種種采購問題。

一、采購過程過多依賴手工作業(yè)。采購行為無法形成統(tǒng)一的管理程序，消耗了很多時間成本和人力成本，同時由于反應(yīng)速度慢，很難及時掌握瞬息變化的產(chǎn)品信息、供應(yīng)商信息和市場行情，采購供應(yīng)雙方都不能進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為。

二、同供應(yīng)商的關(guān)系沒有客觀地衡量標(biāo)準(zhǔn)。面對多變的市場，企業(yè)盡管很注重發(fā)展戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟，但有些采購人員仍與供應(yīng)商之間摩擦不斷，供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作，企業(yè)缺乏發(fā)展新的合格供應(yīng)商的渠道，即使找到新的合格供應(yīng)商，實現(xiàn)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的成本也比較高。

三、采購方式單一。傳統(tǒng)采購難以實現(xiàn)根據(jù)不同的商品采用不同的采購方式，因此，企業(yè)難以利用適當(dāng)?shù)牟少彶呗詠慝@得更多的價格折扣，降低采購商品的價格。

四、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經(jīng)常存在獨立采購和未經(jīng)批準(zhǔn)的采購現(xiàn)象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導(dǎo)致采購效率低下。

五、企業(yè)的采購數(shù)據(jù)難以匯總分析。由于采購缺乏系統(tǒng)的管理和控制，因此難以進(jìn)行前瞻性采購，而且不利于預(yù)測和控制采購中突發(fā)問題，不利于安全庫存的控制。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務(wù)工作，無法在戰(zhàn)略高度上擔(dān)任起所負(fù)責(zé)項目的損益分析、評估和決策，從而難以優(yōu)化采購模型，使采購管理工作上一個臺階。

在傳統(tǒng)管理方式下，企業(yè)通過部門分工實現(xiàn)各部門的合理性和效率性，因此，傳統(tǒng)的采購部門與其他部門保持著明顯的界限，相互獨立。但從企業(yè)完整的經(jīng)營活動看，各部門都是業(yè)務(wù)流程的重要組成部分，缺一不可，采購部門與其他部門的分離導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的斷裂，容易發(fā)生部門之間的沖突，這是傳統(tǒng)采購管理模式不合理的基本表現(xiàn)。

從以上的分析我們看到，目前公司所屬專業(yè)公司（五金公司、醫(yī)藥公司）所存在的問題：

兩個專業(yè)公司共性難點：供應(yīng)商、商品分類管理問題以及采購控制問題；采購人員的素質(zhì)問題。

各自難點：醫(yī)藥公司——采購流程的完善（再造）；

五金公司——采購信息化管理的應(yīng)用。

第三部分公司所屬專業(yè)公司采購系統(tǒng)的突破點及解決對策

從傳統(tǒng)的采購模式和我們專業(yè)公司采購系統(tǒng)的難點分析中我們發(fā)現(xiàn)：要完善公司兩大專業(yè)公司采購系統(tǒng)，首先要從其存在的難點上尋找突破口。

一、建立和完善供應(yīng)商分類、商品分類管理系統(tǒng)以及采購的控制流程

1、供應(yīng)商分類管理

將企業(yè)現(xiàn)有的信息、供應(yīng)商信息和入庫單有關(guān)信息進(jìn)行組合，并記錄供應(yīng)商的信用等級、質(zhì)量等級、交貨周期、歷史交易價格，使企業(yè)能夠比較簡單有效地進(jìn)行采購過程的監(jiān)管。將供應(yīng)商分為A、B、C三個管理等級，實行不同方式的管理。此外，還可隨時查詢供應(yīng)商在某時段內(nèi)的供貨情況，包括商品質(zhì)量、實際交易價格、日期以及平均價格等信息，通過圖表及數(shù)據(jù)列表做出比較，使查詢更直觀明朗、操作簡單。

2、商品分類管理

將采購的商品實行ABC分類管理方法，按商品的采購量、銷售額以及庫存等要素分為A類商品（重要）、B類商品（次要）、C類商品（一般）三個等級，然后針對不同等級分別進(jìn)行管理控制。

3、采購控制

采購環(huán)節(jié)往往是企業(yè)經(jīng)營管理中較為薄弱的一環(huán)，因此要建立采購控制流程。可以從以下幾方面入手：

（1）實物與信息同步入庫。包括：入庫作業(yè)處理、庫存控制、采購管理系統(tǒng)、應(yīng)付帳款系統(tǒng)及信息流程等。

（2）財務(wù)、審計雙管齊下。包括：建立控制共建點、實行職務(wù)分離等。

（3）法律法規(guī)約束。包括：權(quán)法、合同法、保密法以及公司相關(guān)規(guī)章制度等。

（4）杜絕采購回扣。包括：在采購前、采購過程中和采購?fù)瓿珊蠖家斜O(jiān)督，做到行政監(jiān)察、財務(wù)審計、制度考核三管齊下。

二、切實提高采購人員的綜合素質(zhì)

對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸被認(rèn)知,采購的復(fù)雜性也隨之日益凸現(xiàn)。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情,而變成了一門專業(yè)，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質(zhì)的人就能夠勝任的。采購人員必須具備與工作復(fù)雜性相適應(yīng)的素質(zhì)和能力，通過專業(yè)化的工作和能力培訓(xùn)達(dá)到甚至超過與企業(yè)和市場要求相適應(yīng)的水平。因此，采購人員的選用對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。作為現(xiàn)代企業(yè)來講,采購人員必須具備以下幾方面的素質(zhì)：

1、思想素養(yǎng)方面

采購工作沒有固定規(guī)則可循，加上采購行為稽查困難，使得采購工作成為“良心工作”。因此，覺悟高、品行端正是一個采購員應(yīng)有的基本素質(zhì)，只有較好的思想品德，處處為企業(yè)大局著想,不貪圖個人私利，才是做好采購工作的前提。因此采購人員應(yīng)做到以下幾點:

（1）志士不飲貪泉之水。采購人員所處理的“訂購單”就是金錢，而采購人員本身就是財富的代表，擁有采購權(quán)的業(yè)務(wù)人員經(jīng)常會被各種各樣的缺乏優(yōu)勢的供應(yīng)商所包圍。只有擁有正直人格的人才能給企業(yè)帶來財富,才是企業(yè)寶貴的人力資源。

（2）敬業(yè)精神。敬業(yè)精神是指把采購工作當(dāng)作一種事業(yè)來做。大家都知道擁有敬業(yè)精神是做好本職工作的基本要求，有才華的人具備了這種精神才能作出成績。采購人員敬業(yè)精神的好壞會直接影響企業(yè)供應(yīng)情況。良好的敬業(yè)精神可以保證企業(yè)供應(yīng)的穩(wěn)定,從而保證企業(yè)各方面工作順利運行。

（3）承受困難的毅力。采購工作是一項重要、艱巨的工作，要與企業(yè)內(nèi)、外方方面面的人打交道,經(jīng)常會受到來自企業(yè)內(nèi)外的“責(zé)難”,采購人員具有應(yīng)付復(fù)雜情況和處理各種糾紛的能力，在工作中被誤解時，能在心理上承受得住各種各樣的“壓力”。

（4）虛心、誠心、耐心。采購人員和供應(yīng)商打交道的過程中往往占據(jù)主動地位,擁有局面的控制權(quán)。但是采購人員對供應(yīng)商的態(tài)度一定要保持公平互惠，尤其對一些目前還不能建立供求關(guān)系的供應(yīng)商顯得尤為重要。與供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系過程充滿了艱辛，這要求采購人員要有足夠的耐心，有良好的涵養(yǎng)。只有虛心和耐心地同供應(yīng)商談判，誠心誠意地與供應(yīng)商交往，才會換來對方的合作，達(dá)到我們的目的。

2、知識技能方面

知識和能力既是相輔相成又是相互獨立的。知識是能力的強(qiáng)大后盾,能力是知識的反映。作為采購人員,只有專業(yè)知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,參加實踐的能力才是為企業(yè)帶來財富的根源。

（1)采購人員應(yīng)具備的知識

采購人員除了具備扎實的業(yè)務(wù)知識外，還應(yīng)多了解和熟悉政策、法律知識；市場知識；社會心理知識；自然科學(xué)知識；文化基礎(chǔ)知識等。

（2)采購人員應(yīng)具備的技能

知識不等于能力,國外心理學(xué)家研究表明,要辦好一件事,知識起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可見能力更為重要。要干好采購工作,采購人員同樣應(yīng)具備相應(yīng)的能力,我們把采購人員具備的能力歸納為以下幾點：

a市場分析能力。分析市場狀況及發(fā)展趨勢，分析消費者購買心理，分析供貨商的銷售心理，從而在采購工作中做到心中有數(shù)，知己知彼、百戰(zhàn)百勝。

b團(tuán)結(jié)協(xié)作能力。采購過程是一個與人協(xié)作的過程，一方面采購人員要與企業(yè)內(nèi)部各部門打交道,如與財務(wù)部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現(xiàn)狀及變化等。另一方面采購人員要與供應(yīng)商打交道，如詢價、談判等，采購人員應(yīng)處理好與供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部各方面的關(guān)系，為以后工作的開展打下基礎(chǔ)。

c語言表達(dá)能力。采購人員是用語言文字與供應(yīng)商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達(dá)所欲采購的各種條件，如規(guī)格、數(shù)量、價格、交貨期限、付款方式等。如果口齒不清，只會浪費時間，導(dǎo)致交易失敗。因此采購人員的語言表達(dá)能力和技巧顯得尤為重要。

d成本分析和價值分析能力。采購人員必須具有成本分析能力，會精打細(xì)算。買品質(zhì)太好的商品，物雖美,但價更高，加大成本,若盲目追求“價廉”,則必須支付品質(zhì)低劣的代價或傷害其與供應(yīng)商的關(guān)系。因此，在采購商品時要針對企業(yè)的市場定位，目標(biāo)市場等諸多因素來綜合分析考慮。對于供應(yīng)商的報價，要結(jié)合其提供商品的品質(zhì)、功能、服務(wù)等因素綜合分析，以便采購到適宜的商品。

e前景預(yù)測能力。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品的價格和供求在不斷變化，采購人員應(yīng)根據(jù)各種產(chǎn)銷資料及供應(yīng)商的態(tài)度等方面來預(yù)測將來市場上該種商品供給情況，如商品的價格、數(shù)量等。

(3）采購人員應(yīng)具備的觀念

樹立正確的采購觀念，引導(dǎo)采購人員按客觀規(guī)律辦事,提高采購工作的質(zhì)量。現(xiàn)代采購人員應(yīng)具備的觀念有以下幾個方面：

a戰(zhàn)略觀念。即從企業(yè)大局出發(fā),把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),使采購工作符合企業(yè)整體發(fā)展要求。

b經(jīng)濟(jì)觀念。即在采購過程中講究經(jīng)濟(jì)核算，提高購進(jìn)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益。貨比三家，擇優(yōu)而購，精打細(xì)算，節(jié)省開支。

c市場觀念。把握市場發(fā)展規(guī)律，調(diào)整市場變化趨勢，善于抓住每一個市場機(jī)會。

d競爭觀念。競爭是市場經(jīng)濟(jì)條件下的必然現(xiàn)象，在采購過程中同樣充滿了競爭，既有采購人員與供應(yīng)商的競爭，又有與同行之間的競爭。競爭會給采購工作帶來應(yīng)力，因此要善于競爭，把競爭的壓力轉(zhuǎn)化為采購工作的動力。

e服務(wù)觀念。采購過程實際上是一個服務(wù)過程。一方面為供應(yīng)商服務(wù)，在采購過程中著眼于長遠(yuǎn)利益，為供應(yīng)商提供力所能及的服務(wù)，如提供信息、協(xié)助推銷、介紹新客戶等；另一方面，對企業(yè)內(nèi)部來說，采購要為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。

f創(chuàng)新觀念。創(chuàng)新觀念即出奇制勝，一方面在采購過程中要有新招數(shù)，如開發(fā)新貨源或選擇更好的供應(yīng)商，以提高采購工作的效率；另一方面也要在企業(yè)經(jīng)營項目上獨辟蹊徑，做到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我轉(zhuǎn)”，從而使企業(yè)立于不敗之地。

企業(yè)要提高采購人員的知識技能，就要對現(xiàn)有的采購人員進(jìn)行培訓(xùn)，特別是專業(yè)公司的專業(yè)知識培訓(xùn)。通過學(xué)習(xí)采購基礎(chǔ)知識，采購模式及優(yōu)化途徑、采購物流及表現(xiàn)形式和一系列在實際工作中的操作技巧，使他們在工作中不斷學(xué)習(xí)，不斷積累經(jīng)驗，提高自己的業(yè)務(wù)水平。

企業(yè)通過分析可確定“誰需要接受培訓(xùn)”“需要哪種培訓(xùn)”，使存在差距的采購人員通過培訓(xùn)得以提高。

三、醫(yī)藥公司——采購流程的完善（再造）

從醫(yī)藥公司的情況來看，傳統(tǒng)的管理方式和觀念已根深蒂固，要想立即改變也非易事。這主要是因為：

1、企業(yè)采購管理人員思想上抵觸流程改變，企業(yè)為了強(qiáng)化穩(wěn)定意識，不敢輕易改變現(xiàn)有的采購管理模式。

2、采購活動客觀上比較復(fù)雜，也不是完全取決于企業(yè)本身，改進(jìn)采購管理模式的制約因素很多。

3、采購活動對企業(yè)流通成本、進(jìn)貨渠道、商品價格等有很大影響，因此改進(jìn)采購模式有可能暫時要注入大量資金。

縱上所述，醫(yī)藥公司要發(fā)展，要走在競爭的前列，就要勇于創(chuàng)新，勇于改變傳統(tǒng)的模式。改革開放以來，國外的商業(yè)企業(yè)紛至沓來，帶來了一些先進(jìn)的管理模式。特別是引進(jìn)了采購管理的理念，從采購組織、采購流程、采購考核等方面給了我們專業(yè)公司很多啟迪。

下面就如何完善醫(yī)藥公司采購流程探討一些設(shè)想。

1、建立強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)

要使采購工作高效而順利地開展，保證商品供應(yīng)不間斷，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)，必須建立強(qiáng)有力的采購機(jī)構(gòu)。采購機(jī)構(gòu)的設(shè)立應(yīng)遵循以下原則：

（1）精簡的原則。這個“精”指人員精干；“簡”是機(jī)構(gòu)簡化。尤其突出是解決好人員素質(zhì)問題。

（2）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。“責(zé)”指責(zé)任，起約束的作用；“權(quán)”指權(quán)利，是履行職責(zé)的保證；“利”指利益，起激勵作用。這需要對采購機(jī)制進(jìn)行再造，確保采購組織工作的有效性。

（3）高效的原則。必須有高效運轉(zhuǎn)的組織機(jī)構(gòu)，確定合理的管理幅度與層次。使其對市場信息動態(tài)掌握，落實簡約化工作，提高工作效率。

2、完善商品采購流程途徑

商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應(yīng)商、洽談交易條件、商品的導(dǎo)入以及追蹤等一系列管理過程。

（1）商品采購步驟，如下圖所示：

順序

采購步驟

系統(tǒng)設(shè)置要求

1

選擇商品（供應(yīng)商分類管理）

選擇的標(biāo)準(zhǔn)：商品的特色；效能；品牌；商品計劃的能力；經(jīng)營狀況與財務(wù)內(nèi)容；商標(biāo)與宣傳能力；商品的生產(chǎn)能力；進(jìn)貨對象；商品的組織和運輸能力；情報的收集和分析能力；在流通業(yè)中的交易關(guān)系等

2

選擇供應(yīng)商（商品分類管理）

選擇供應(yīng)商有以下準(zhǔn)則：可靠性；品牌、價格與質(zhì)量；訂單處理事件；獨占權(quán)；提供服務(wù)；信息；道德；保證；長期關(guān)系；記錄；銷售增長；毛利；創(chuàng)新；地方廣告；投資；風(fēng)險等

3

評估供應(yīng)商（建立供應(yīng)商檔案）

對供應(yīng)商的報價進(jìn)行審查，貨比三家；注意調(diào)查商品的可比性；對供應(yīng)商的各種證明資料進(jìn)行審查和評估等

4

洽談交易條件

主要有：質(zhì)量；包裝；價格；訂購量；折扣；返利；付款方式；付款天數(shù)；交貨期；送貨條件；售后服務(wù)保證；退換貨；促銷活動；廣告贊助；進(jìn)貨獎勵；其他贊助費用等

5

簽訂購貨合同

合同內(nèi)容包括：雙方的權(quán)利和義務(wù)；商品的價格、包裝、訂單數(shù)量、售后服務(wù)保證、送貨和退貨、支付方式等

6

訂貨

商品的種類和數(shù)量；商品銷售的庫存準(zhǔn)備等

7

商品的接收和處理

運送至倉庫，或直接送到批發(fā)部（零售店）；商品進(jìn)庫信息登錄；標(biāo)記商品的價格和存貨信息；處理退貨和損壞商品等

（2）供應(yīng)商分類、商品分類管理。前面已講，這里不在贅述。

（3）建立采購比價系統(tǒng)。通過采購比價系統(tǒng)可隨時查看采購商品與多家供應(yīng)商的對照表，通過比較價格、質(zhì)量等級、信用等級、交貨周期以及價格、合格率等參數(shù)，最終確認(rèn)所選擇的供應(yīng)商是否合理。

3、健全采購績效評估體系

采購人員所采購的商品無法為市場所接受,或不能符合消費者的需求；或者是采購的商品組合、促銷方式等不當(dāng)，都會影響公司的整體利潤。以下為常見的幾種采購績效評估指標(biāo):

（1）銷售指標(biāo)。銷售指標(biāo)應(yīng)包含銷售數(shù)量與銷售金額，以顯示其專業(yè)公司經(jīng)營管理能力。

（2）存貨指標(biāo)。考核存貨指標(biāo)能有效看出采購人員之績效，主要指標(biāo)包括：存貨周轉(zhuǎn)率，商品滯銷之次數(shù)、天數(shù)與金額，商品缺貨之次數(shù)、天數(shù)與金額數(shù)量等。

（3）毛利指標(biāo)。進(jìn)銷差比例衡量采購人員為公司所創(chuàng)造的利潤。毛利指標(biāo)主要有兩種，一是售價減進(jìn)貨成本，另一種則是實際售價減掉任何的銷貨折扣或銷售退回。

（4）利潤指標(biāo)。利潤指標(biāo)主要是指毛利減任何因采購、銷售及管理等所發(fā)生的一切費用，此一指標(biāo)能看出采購的最終結(jié)果，為全公司最重要之績效指標(biāo)。

四、五金公司——采購信息化管理的應(yīng)用

1、引進(jìn)現(xiàn)代化的管理設(shè)備

公司近幾年來相繼對電腦管理系統(tǒng)進(jìn)行了相應(yīng)的投資，建立了一套能實現(xiàn)多種管理形式的電腦管理系統(tǒng)。在運用電腦系統(tǒng)進(jìn)行管理時，我們發(fā)現(xiàn)，先進(jìn)的管理設(shè)備和五金公司原來遺留下來的操作習(xí)慣發(fā)生了一些沖突，如不改變原來的操作模式，企業(yè)將不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，甚至影響到五金公司的對外拓展進(jìn)程。

五金公司要改變原來的操作模式，就是通過對電腦軟件的修改（或增加功能），使得零售門市的動態(tài)庫存和銷售情況能在配送中心（或批發(fā)部）及時反映。采購部門通過每日的銷售情況和庫存情況，可以得出以下數(shù)據(jù)：某商品庫存動態(tài)情況（銷售動態(tài)情況）、某商品分布流程情況、某商品批量采購情況、某商品階段動銷情況、某商品的庫存調(diào)撥情況、批量作價分析、采購次數(shù)與采購成本分析等等。通過對商品各種數(shù)據(jù)的采集和分析，從而可以順利地降低采購成本，有針對性地對某種商品做市場營銷。通過信息化建設(shè)實現(xiàn)了對終端商品的管理，從而能夠做出更準(zhǔn)確的決策。

2、建立采購信息平臺（數(shù)據(jù)庫）

五金公司在生產(chǎn)資料購銷過程中，長期以來與許多客戶建立了良好的供應(yīng)關(guān)系，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，許多客戶在采購管理上都相繼采用了信息技術(shù)。與供應(yīng)商的關(guān)系是采購管理的一個重要方面，對于采購和供應(yīng)雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應(yīng)商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，如何建立采購信息平臺，是五金公司目前所面臨的一個難點和突破點。

目前在現(xiàn)有的電腦管理系統(tǒng)中，只要新開發(fā)一個采購管理系統(tǒng)的軟件就能實現(xiàn)這項功能。下面就采購數(shù)據(jù)解決方法的開發(fā)提供一些參考。

（1）供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理模塊通過加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，改善了采購企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系,使采購企業(yè)對供應(yīng)商的管理由原來的交易管理轉(zhuǎn)向關(guān)系管理，同時又提高了采購效率和采購質(zhì)量，為采購企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的支持。

主要功能:

可實現(xiàn)供應(yīng)商名錄及其基本信息查詢；

可實現(xiàn)供應(yīng)商品名錄及信息查詢,包括實時價格、生產(chǎn)能力等；

可實現(xiàn)在線合同簽訂及合同分類分狀態(tài)管理；

可實現(xiàn)供應(yīng)商在線資信評估管理；

可以評估供應(yīng)商的單個供應(yīng)產(chǎn)品資信，也可以評估供應(yīng)商的綜合資信。

（2）產(chǎn)品目錄管理

產(chǎn)品目錄管理模塊企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的支持。

主要功能:

可建立企業(yè)產(chǎn)品目錄與采購目錄；

可建立供應(yīng)目錄(供應(yīng)商)；

可實現(xiàn)企業(yè)采購目錄與企業(yè)產(chǎn)品目錄關(guān)聯(lián)，供應(yīng)商供應(yīng)目錄與企業(yè)采購目錄關(guān)聯(lián)；

可設(shè)定目錄操作、瀏覽權(quán)限控制。

（3）采購計劃管理

采購計劃管理模塊能夠幫助企業(yè)輕松實現(xiàn)采購計劃編制、計劃審核、計劃匯總和請購管理等。

主要功能:

可實現(xiàn)采購計劃與采購目錄、庫存相關(guān)聯(lián)；

可實現(xiàn)采購計劃按部門、按周期、按產(chǎn)品制定；

可建立采購計劃模板；

可定制采購計劃審批流程；

可實現(xiàn)采購計劃按組織結(jié)構(gòu)、時間或物品等匯總；

可實現(xiàn)計劃內(nèi)請購管理和計劃外請購管理。

（4）提供四種電子采購方式:招標(biāo)、競價、談判和直接采購。

（5）合同管理

合同管理模塊可以實現(xiàn)采購成交后的合同管理功能，包括項目合同簽訂與審批、合同執(zhí)行、合同檔案、項目評估等。

主要功能:

可以建立合同模板；

可以實現(xiàn)項目與合同模板相關(guān)聯(lián)；

可以定制合同審批流程；

可以實現(xiàn)對合同的發(fā)貨、收貨、入庫、退貨等環(huán)節(jié)的跟蹤，監(jiān)控合同執(zhí)行狀態(tài)；

可以實現(xiàn)合同分類、分狀態(tài)管理等功能；

可以實現(xiàn)項目評估管理,包括供應(yīng)商評估、采購人員績效評估等。

（6）財務(wù)管理系統(tǒng)

財務(wù)管理模塊貫穿了企業(yè)采購業(yè)務(wù)的全過程，對企業(yè)嚴(yán)格規(guī)范財務(wù)預(yù)決算、用款和報銷提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。

主要功能:

可以設(shè)定財務(wù)費用種類,如會議費、差旅費等；

可以實現(xiàn)采購收支財務(wù)預(yù)決算；

可以實現(xiàn)財務(wù)預(yù)決算與采購計劃、采購項目、采購部門相關(guān)聯(lián)；

可以設(shè)定用款、報銷流程；

可以統(tǒng)計查詢各種財務(wù)費用發(fā)生明細(xì)。

（7）決策支持系統(tǒng)

可以靈活統(tǒng)計查詢采購項目的相關(guān)信息，為采購項目決策提供強(qiáng)有力的支持。

主要功能:

可建立多種統(tǒng)計查詢模板；

篇（8）

近年來，海外項目的比重越來越大，實施海外工程項目對企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營發(fā)揮重要作用。對于石油工程行業(yè)來講，國內(nèi)市場日趨飽和，越來越多的企業(yè)將目光瞄準(zhǔn)海外。而在海外石油工程項目實施中，除了人工成本以外，所需的材料、設(shè)備、配件等物資的采購成本占總成本的比例相當(dāng)高。同時，采購物資能否及時到位、質(zhì)量是否有保證，對于工程項目實施也至關(guān)重要。本文針對海外石油工程項目物資采購存在的一些普遍問題進(jìn)行探討，并提出加強(qiáng)海外石油工程項目物資采購管理的相關(guān)建議。

1.海外石油工程項目物資采購存在的問題

1.1項目所在國資源匱乏

我國石油工程企業(yè)的海外市場主要集中在非洲、中東、南美等欠發(fā)達(dá)國家，這些地方與其他國家相比，石油工業(yè)基礎(chǔ)落后，當(dāng)?shù)氐纳唐焚Y源比較匱乏，需要從其他國家采購工程實施所需要的物資。以石油鉆井項目為例，項目所需的鉆機(jī)配件、鉆具等90%需要從國內(nèi)或其他國家進(jìn)口至項目所在國，海運的周期通常需要1-2個月，同時進(jìn)口需要交納各種稅費，大大增加了物資采購的周期和成本。

1.2設(shè)備材料標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

對于石油鉆井等上游勘探開發(fā)項目，由于使用的設(shè)備相對單一，目前已經(jīng)形成較為統(tǒng)一完備的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但對于中下游的石油基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，業(yè)主所使用的標(biāo)準(zhǔn)往往受所在國的歷史因素、自然條件等影響而各有不同。項目采購部門需要根據(jù)業(yè)主要求，掌握設(shè)備材料的不同標(biāo)準(zhǔn)，并找到相應(yīng)的供應(yīng)商資源，這增加了采購的難度和風(fēng)險。

1.3 采購資金周轉(zhuǎn)困難

在很多海外石油工程項目中，業(yè)主缺少開發(fā)資金，石油工程施工企業(yè)的收入通常需要以日費、進(jìn)度款等形式向業(yè)主申請，有很大程度的滯后性。項目采購設(shè)備材料等物資往往需要中方企業(yè)墊付大量的資金，既增加了資金成本，也容易造成對供應(yīng)商付款不及時，產(chǎn)生合同糾紛。另外，施工單位為了應(yīng)對生產(chǎn)過程中的突發(fā)事件，需要額外增加易損件等材料的庫存，這也會占用部分資金，造成周轉(zhuǎn)困難。

1.4 物資采購計劃變動性強(qiáng)

海外石油工程項目業(yè)主為了迅速建立產(chǎn)能，取得收益，對于工期要求非常高。施工單位從授標(biāo)到動遷、開工往往非常倉促，沒有充分時間擬定完善的物資采購計劃，這會導(dǎo)致后期施工過程中臨時采購計劃增多。而采購的物資通常需要業(yè)主或監(jiān)理進(jìn)行審批，在這個過程中物資采購計劃變動的可能性也非常大。對于海外項目來說，物資采購的程序較復(fù)雜，采購部門需要完成詢價、開評標(biāo)、簽合同等工作，交貨后需要報關(guān)、海運等，整個過程需要花費較長的時間，采購計劃的變動將給物資采購管理工作帶來很大難度。

2.加強(qiáng)海外石油工程項目物資采購管理的建議

2.1 充分利用集團(tuán)化采購，加強(qiáng)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

針對項目所在國當(dāng)?shù)刭Y源匱乏的情況，石油工程企業(yè)發(fā)揮整體優(yōu)勢，將項目所在國及周邊地區(qū)的供應(yīng)資源納入網(wǎng)絡(luò)。利用集團(tuán)化采購的優(yōu)勢，在不同項目之間形成互相支持、互為補(bǔ)充的格局，如在設(shè)立大區(qū)物資協(xié)調(diào)中心，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調(diào)劑，這樣可以最大程度降低單個項目物資采購風(fēng)險。

2.2加強(qiáng)與業(yè)主的溝通

在物資采購的前期階段，項目采購部門應(yīng)增強(qiáng)與業(yè)主的溝通，了解采購過程中的質(zhì)量、檢驗以及海關(guān)等程序，與業(yè)主做好協(xié)調(diào)工作。尤其要全面了解項目采購物資的技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并且可以利用業(yè)主已有的供應(yīng)商資源，以滿足業(yè)主對于采購物資的各項要求。

同時，與業(yè)主保持良好的溝通可以爭取其在進(jìn)度審核、發(fā)票審核方面的支持，有利于項目盡早回籠采購資金、減少成本。

2.3加強(qiáng)采購計劃的管理

采購計劃是物資采購工作的源頭，制定科學(xué)合理的物資采購計劃可以有效降低采購成本。項目采購管理部門應(yīng)深入一線開展調(diào)查研究，掌握施工消耗情況、設(shè)備運行狀態(tài)、庫存結(jié)構(gòu)，也要充分考慮采購難度、進(jìn)口成本、施工風(fēng)險等因素，這樣才能制定準(zhǔn)確的物資采購計劃，保障生產(chǎn)施工的同時避免增加不必要庫存，減少物資采購的支出。

2.4加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理

針對供應(yīng)商資信水平良莠不齊的情況，采購部門應(yīng)與合同管理部門協(xié)作，建立并完善供應(yīng)商管理考核方案和合同管理制度。一方面要與供應(yīng)商建立雙贏的合作機(jī)制，調(diào)動供應(yīng)商的積極性；一方面在供應(yīng)商之間形成良性競爭機(jī)制，逐步淘汰資信不高、履約水平較差的供應(yīng)商。國外訴訟成本較高并且費時費力，項目部應(yīng)盡量在事前控制合同風(fēng)險，出現(xiàn)違約情況時爭取通過協(xié)商調(diào)解解決問題，避免對簿公堂。

結(jié)語

總之，海外工程項目物資采購管理工作十分重要，其對國內(nèi)實施海外項目的企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著密切的聯(lián)系。海外石油工程項目物資采購工作中還存在一些難點和問題，如項目當(dāng)?shù)刭Y源匱乏、設(shè)備材料標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、供應(yīng)商難以管理等，給海外工程項目物資采購工作帶來不利影響。項目管理人員要充分認(rèn)識加強(qiáng)采購管理的重要性，利用集團(tuán)采購優(yōu)勢，同時加強(qiáng)與相關(guān)單位的溝通，并建立良好的供應(yīng)商管理制度，這樣才能保證采購物資及時到位，降低采購成本，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻(xiàn)：

篇（9）

一、萊鋼運用煤巖分析的背景

萊鋼焦化廠年產(chǎn)焦炭400萬t，是山東地區(qū)最大的焦化企業(yè)，煉焦煤年采購量在600萬t以上，焦煤配比在30%~35%左右，年需求量200萬t，煤源主要來自山西、河北、安徽等省的30多個礦點，其中國有煤礦占60%左右，地方煤礦及洗煤廠占40%左右。近年來，隨著萊鋼1 880m3、3 200m3等大型高爐相繼投產(chǎn)，焦炭質(zhì)量不穩(wěn)定特別是熱態(tài)強(qiáng)度的頻繁波動一直是困擾煉焦生產(chǎn)的難題，反應(yīng)后強(qiáng)度CSR最高在68%左右，最低達(dá)不到58%。

當(dāng)焦炭熱態(tài)強(qiáng)度出現(xiàn)波動時，往往會進(jìn)入一個誤區(qū)：多配加焦煤能提高焦炭熱態(tài)強(qiáng)度；當(dāng)然，思路是正確的，按照這個思路，一般會增加焦煤比例3%~5%，但經(jīng)常出現(xiàn)焦煤比例越高焦炭熱態(tài)強(qiáng)度越不穩(wěn)定的情況，主要原因就是采購的所謂“焦煤”只是全分析指標(biāo)達(dá)到要求，但由于焦煤多數(shù)是混煤，焦煤的真正比例無法得知。

經(jīng)過萊鋼原料采購部門、技術(shù)部門、化驗部門、焦化廠等單位分析后認(rèn)為：主要原因是采購的焦煤來源礦點多、煤質(zhì)復(fù)雜多變；從地方煤礦或洗煤廠采購的大部分主焦煤屬于多種煤混洗，而且每批次并非是嚴(yán)格按照比例混配，并不因理化檢驗頻次、頻率升高而有所改善，傳統(tǒng)的全分指標(biāo)已檢測不出入廠焦煤煤質(zhì)有多大的變化、難以辨識煤質(zhì)的優(yōu)劣。混煤在煉焦過程中難以起到單種焦煤應(yīng)有的作用，正是因為這些混煤的質(zhì)量不穩(wěn)定，造成了焦炭質(zhì)量波動。

混煤給萊鋼的焦煤采購管理、煉焦配煤、質(zhì)量控制都帶來了一定難度，同時增加了成本。正是在這樣的背景下，萊鋼決定嘗試在地方焦煤采購合同中引入煤巖分析。

二、煤巖分析在地方焦煤采購管理中的運用

萊鋼原料部通過對市場資源的深入調(diào)查分析，與各焦煤地方供戶積極交流并書面發(fā)函，要求調(diào)整原煤結(jié)構(gòu)，進(jìn)行單一洗煤（或限于主焦煤之間的簡單混煤）。該項工作于2010年4月份啟動，各供戶逐步調(diào)整原煤結(jié)構(gòu)及洗煤工藝，至2010年5月底，地方主焦煤供戶基本調(diào)整完畢。在此基礎(chǔ)上，萊鋼原料部自2010年6月份起率先在煤炭采購合同中引入煤巖分析執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，并與十余家地方煤炭供戶重新簽訂了焦煤購銷合同，正式將煤巖分析中的平均最大反射率、標(biāo)準(zhǔn)偏差兩項主要指標(biāo)作為合同的主條款之一，規(guī)定了其合理范圍，即：鏡質(zhì)組平均最大反射率1.2<Rmax<1.6，標(biāo)準(zhǔn)偏差S≤0.2；并對煤種判別和混煤程度做出了明確界定，對超標(biāo)煤炭采取變更煤種、大幅降價等扣罰措施。

萊鋼質(zhì)量檢驗部門引進(jìn)德國蔡司煤巖分析設(shè)備（HD全自動煤巖分析系統(tǒng)），在加強(qiáng)混煤監(jiān)督和煤巖分析方面，堅持進(jìn)廠煤24小時把關(guān)，加大對質(zhì)量波動較大、標(biāo)準(zhǔn)偏差較大的礦點煤種的把關(guān)力度，并加強(qiáng)煤巖信息反饋和交流。煤巖分析配合理化檢驗指標(biāo)，很好地指導(dǎo)了萊鋼的焦煤采購。

三、運用煤巖分析取得的效果

1. 基本杜絕了“主觀混煤”，保證了進(jìn)廠焦煤質(zhì)量及焦炭質(zhì)量

實施煤巖分析以來，萊鋼焦煤標(biāo)準(zhǔn)偏差平均值由2010 年 5 月份的 0.24 降低到 2010 年 10 月份的 0.15，基本為單一焦煤或簡單混煤；鏡質(zhì)組反射率分布基本在1.0~1.8范圍內(nèi)，混煤中以混有極少數(shù)的肥煤或瘦焦煤（國家煤炭分類中稱為“15號焦煤”）為主，混煤現(xiàn)象得到明顯改善，“主觀混煤”基本杜絕。自產(chǎn)焦炭CSR也穩(wěn)定在64%以上，保證了高爐穩(wěn)定順行。

2. 對混煤加大扣款力度，降低了采購成本；減少焦煤配比，降低配煤成本

篇（10）

在后勤管理中既可保證實體經(jīng)營的高效率，又可保證資金投資處于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫鹊目刂葡拢瑥亩鴮崿F(xiàn)高效采購。本文提出了如何完善后勤管理的建議。

一、明確后勤采購管理的宗旨，改變目前的行政管理風(fēng)格

服務(wù)是后勤工作的宗旨，后勤管理的目標(biāo)也要體現(xiàn)在服務(wù)上。牢固樹立服務(wù)觀念，是由后勤工作的性質(zhì)決定的，因此必須強(qiáng)化服務(wù)意識，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。后勤是提供服務(wù)工作，是衣食住行等事務(wù)性工作，貫徹的仍是黨的教育方針，服務(wù)的是師生員工，保障的是各項工作的有序運轉(zhuǎn)，發(fā)展的是事業(yè)，因而一直是大家關(guān)注的熱點。強(qiáng)化服務(wù)意識，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，既是后勤工作取得領(lǐng)導(dǎo)和員工理解支持的必要條件，也是獲得社會承認(rèn)，在市場經(jīng)濟(jì)的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。在后勤工作里要融入市場經(jīng)濟(jì)的運行機(jī)制，必須沖破傳統(tǒng)模式的思想禁錮，擺脫計劃經(jīng)濟(jì)的束縛，根除傳統(tǒng)的封閉性、福利性帶來的弊端。為了提高服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)充分了解需求，改進(jìn)服務(wù)手段，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，開發(fā)服務(wù)項目，做到以滿意率為第一需要，而且還必須樹立正確的義利觀。后勤雖然具有產(chǎn)業(yè)屬性，但它不完全等同于社會企業(yè)。因此，在后勤社會化改革中，必須堅持義利兼顧的原則，既不能只講經(jīng)濟(jì)效益而不講社會效益，也不能只講社會效益而忽略了后勤的持續(xù)發(fā)展。當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益發(fā)生矛盾時，應(yīng)堅持“先義后利”。在后勤經(jīng)營活動中還應(yīng)“得利思義”，充分認(rèn)識到大家需求就是后勤的市場，只有良好的服務(wù)才能獲得社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。

后勤以服務(wù)為宗旨，屬于公共事業(yè)，但并不能完全按照機(jī)關(guān)的行政管理體系運作，必需把企業(yè)化運作和政府采購監(jiān)管相結(jié)合，達(dá)到管理高效，公平合理兩個目的。目前后勤實行的行政管理組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格與后勤內(nèi)部推行的企業(yè)化管理相矛盾，后勤內(nèi)部應(yīng)參照現(xiàn)代企業(yè)采購管理制度建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，逐步改變目前的行政管理風(fēng)格。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該建立統(tǒng)一完善的政府采購管理體系，加強(qiáng)對后勤管理的監(jiān)控和評估。

二、借鑒先進(jìn)的管理制度，應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)

后勤管理戰(zhàn)略的制定、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人力資源管理、績效考核與評估，供應(yīng)商關(guān)系管理等方面應(yīng)按照先進(jìn)管理的理論逐步完善。目前后勤實體實行的管理制度缺乏科學(xué)的成本的核算、績效評估、以及定量分析考核。管理成本偏高，實際效率不高。與績效相關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、設(shè)備管理水平還有待提高。

在后勤實體內(nèi)部，推廣集中采購，建立完善的企業(yè)管理體系；要建立專門的管理機(jī)構(gòu)，無論是后勤實體自籌資金還是撥款，都應(yīng)強(qiáng)化績效的報告制度，保證公開、公正、公平，接受監(jiān)督反饋，加強(qiáng)對總辦后勤處和后勤實體管理的監(jiān)督。還應(yīng)推廣使用管理信息系統(tǒng)，擴(kuò)展系統(tǒng)功能，透過信息技術(shù)整合后勤內(nèi)部各實體或?qū)嶓w內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)資源，改造后勤管理流程。

三、建立健全采購組織和制度

1、加強(qiáng)政府采購基礎(chǔ)工作

目前政府采購范圍還很窄、規(guī)模偏小、目標(biāo)單一，有些采購行為還不規(guī)范，觀念還跟不上形勢發(fā)展要求，管理隊伍素質(zhì)偏低和工作效率不高，基礎(chǔ)管理松馳、操作不盡規(guī)范，影響政府采購工作的全面性和時效性。這些問題已在一定程度上影響了政府采購制度的聲譽(yù)，阻礙了工作的進(jìn)一步發(fā)展，對此必須予以高度重視。在自身提高認(rèn)識的基礎(chǔ)上，加大宣傳力度，把人們的思想統(tǒng)一到政府采購制度中來。

2、規(guī)范采購行為

重點是采購招投標(biāo)的程序。建立健全采購運行機(jī)制，要完善采購預(yù)算編制制度，建立供應(yīng)商和社會中介機(jī)構(gòu)的資格管理制度，堅持以公開招標(biāo)為主要采購方式，實行集中采購與分散采購相結(jié)合的組織形式，嚴(yán)格遵循政府采購程序，硬化對政府采購活動的法律約束

3、完善采購監(jiān)督體系

要建立專門的負(fù)責(zé)采購管理的機(jī)構(gòu)，形成財務(wù)、紀(jì)檢監(jiān)察、審計及其他有關(guān)部門共同配合的監(jiān)督機(jī)制，要建立供應(yīng)商投訴制度，有效發(fā)揮供應(yīng)商對政府采購活動的監(jiān)督作用、要強(qiáng)化政府采購?fù)该鞫冉ㄔO(shè)，廣泛接受社會監(jiān)督。

4、建立采購執(zhí)行人員資格管理制度

要制定采購執(zhí)行人員從業(yè)準(zhǔn)則和崗位標(biāo)準(zhǔn)，建立培訓(xùn)和考核制度，提高思想水平和專業(yè)技能，逐步做到政府采購執(zhí)行人員持證上崗，造就一支高素質(zhì)的政府采購管理隊伍。

四、建立完善的后勤人力資源管理體系

1、明確后勤從業(yè)人員素質(zhì)要求

（1）才能方面要具備：價值分析能力、預(yù)測能力、表達(dá)能力、專業(yè)知識

（2）品德方面要具備：臨財不茍得，敬業(yè)精神，虛心與耐心

2、建立完善的人力資源管理體系

重點是加強(qiáng)人員招聘、績效考核、選拔晉升制度，建立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與制度，改革目前單純的干部行政考核及任命體制。

3、利用市場機(jī)制，改變?nèi)耸轮贫缺锥?/p>

就是要求后勤部門的人力資源開發(fā)和管理依據(jù)市場規(guī)律進(jìn)行配置和經(jīng)營，實行靈活的市場配置，改變?nèi)耸轮贫缺锥耍鄬θ趸姓?quán)利配置，讓市場機(jī)制在人力資源配置中起主導(dǎo)作用，充分發(fā)揮“市場”的調(diào)節(jié)作用。

4、引入競爭機(jī)制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

從社會企業(yè)引進(jìn)具有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗和采購物流專業(yè)背景的復(fù)合型人才，把后勤實體自身培養(yǎng)與直接從社會引進(jìn)有豐富經(jīng)驗的管理人才結(jié)合起來。對一些不能適應(yīng)崗位要求或根本上不了崗的富余人員要考慮妥當(dāng)?shù)霓k法安置職工，同時，后勤企業(yè)有一定比例的下崗分流人員，可增加現(xiàn)有職工的緊迫感和愛崗敬業(yè)精神。

5、建立培訓(xùn)機(jī)制

實行全員培訓(xùn)是人力資源總量增加、質(zhì)量提高、組織持續(xù)發(fā)展的重要途徑。通過培訓(xùn)，能全面提高職工的素質(zhì)，后勤部門應(yīng)從發(fā)展的戰(zhàn)略眼光上把培訓(xùn)制納入后勤發(fā)展規(guī)劃中，制定有效的制度和措施。

五、小結(jié)

本文分析了后勤管理模式，包括：明確后勤采購管理的宗旨，改變目前的行政管理風(fēng)格；借鑒先進(jìn)的管理制度，應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)；建立健全采購組織和制度；建立完善的后勤人力資源管理體系。希望本文的研究能對后勤管理部門及相關(guān)單位提高管理水平提供一定的指導(dǎo)作用。■

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：

物資采購；分散采購；集中采購；海化集團(tuán)；實施措施；成效

對一家大型企業(yè)集團(tuán)來講，其物資采購模式主要有兩種：一種是分散采購，即集團(tuán)公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購權(quán)限，對物資實行自采自用；另一種是集中采購，即集團(tuán)公司實施物資采購集中管理，對物資進(jìn)行統(tǒng)一采購后再根據(jù)所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購模式各有特點，具體采用何種模式主要取決于采購物資的種類、規(guī)模、采購需求的通用性、采購價格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來，山東海化集團(tuán)物資采購管理模式完成了從分散采購到集中采購的轉(zhuǎn)換過程，其中涉及不少管理難點、問題及解決方法，相信會對大型企業(yè)集團(tuán)物資采購管理帶來一定的啟迪。

1海化集團(tuán)實施物資采購管理集中整合的背景

1.1集中采購與分散采購的適用條件

集中采購是指組織在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一購買系統(tǒng)內(nèi)所需物資的采購方式，具有采購量大、采購貨物總價值高、采購過程長、手續(xù)多、決策層次高、專業(yè)性強(qiáng)、責(zé)任度高等特點。集中采購的適用條件為：大宗批量、價值高的物品，關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品；集中采購的適用范圍為：集團(tuán)范圍內(nèi)實施的采購活動，跨國公司的采購，連鎖經(jīng)營、OEM廠商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購等。分散采購是指由組織下屬各單位自行實施的滿足自身需要的物資采購方式，具有采購量小、采購貨物總價值低、采購過程短、手續(xù)少、決策層次低、售后問題反饋快、庫存空間小等特點。分散采購的適用條件為：小批量、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中占比小的物品，市場資源有保證、易于送達(dá)、物流費用少的物品。分散采購的適用范圍為：一是二級法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購，這些單位離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，分散采購的供應(yīng)成本低于集中采購；二是異國、異地供應(yīng)單位的采購以及產(chǎn)品研發(fā)所需少量試驗品或少量變型產(chǎn)品的采購等。

1.2海化集團(tuán)實施物資采購管理集中整合的背景

海化集團(tuán)原為一家地方大型國企，2009年加入中國海洋石油總公司，目前資產(chǎn)總額110億元，員工1.1萬人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國重要的海洋化工生產(chǎn)和出口基地。海化集團(tuán)全年物資采購總額約100億元，此前實行完全分散的采購模式，所屬分公司、子公司自行采購所需物資，各公司大多設(shè)有采購部門或?qū)嵭胁少徟c銷售一體化，從事采購業(yè)務(wù)的人員共有300余名，同時各單位均設(shè)有物資倉庫，各自獨立運行。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張以及管理精細(xì)化程度的提高，這種各自為政、分散采購的運行體制越來越顯示出問題與弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是各單位各自為政，內(nèi)部協(xié)同嚴(yán)重不足，造成大量資源重復(fù)浪費；二是計劃不連貫，沒有規(guī)模優(yōu)勢，無法產(chǎn)生規(guī)模效益；三是采購單位多，陣線長，采購控制難度大，造成長期大量隱藏性管理漏洞，集團(tuán)層面難以實施有效監(jiān)管和制衡；四是各單位均設(shè)有物資倉庫并配備保管人員，致使物資無法實現(xiàn)資源調(diào)劑共享，庫存資金占用大并造成大量的人員浪費。

2海化集團(tuán)實施物資采購管理集中整合的方法與途徑

2.1實施目標(biāo)與方向

海化集團(tuán)計劃利用3年時間，整合采購業(yè)務(wù)，形成合力，提高議價能力。通過集中化的統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽等靈活采購手段，提高采購工作效率，降低經(jīng)營成本。同時利用統(tǒng)一的監(jiān)督手段，加強(qiáng)對采購過程的監(jiān)督與管理，預(yù)防腐敗等行為的發(fā)生。2012年初，海化集團(tuán)提出了“加快物資裝備服務(wù)平臺建設(shè)，建立高標(biāo)準(zhǔn)的采購、配送、服務(wù)一體化業(yè)務(wù)體系”的工作思路，并制定了“采購管理精細(xì)化、采購行為規(guī)范化、采購權(quán)責(zé)明晰化、采購手段信息化、采購人員專業(yè)化”的具體工作目標(biāo)，正式拉開了采購管理集中整合的帷幕。

2.2實施策略與步驟

采購管理集中整合涉及多方面內(nèi)容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動的局面，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理。為更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)接續(xù)，海化集團(tuán)確定了“先易后難、分步實施、梯次推進(jìn)”的實施策略。海化集團(tuán)將為期3年的采購管理集中整合過程劃分為6個時間節(jié)點，并確定了各階段的目標(biāo)任務(wù)：2012年上半年，使較容易實現(xiàn)集中采購的9大類70中類物資完成集中采購；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購；2013年上半年，實現(xiàn)39大類物資的集中采購；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購；2014年2月底，將其他生產(chǎn)用原料納入集中采購；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購。海化集團(tuán)的集中采購采取先對容易集中采購的物資進(jìn)行整合，再逐步過渡到較難物資的原則，為各單位預(yù)留了集中采購業(yè)務(wù)整合和人員配備的時間，保證業(yè)務(wù)過渡實現(xiàn)無縫銜接。

2.3實施方法與措施

2.3.1建立合理的管理架構(gòu)

海化集團(tuán)專門成立了采購專業(yè)委員會作為物資集中采購的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；設(shè)立專門的物資采購執(zhí)行機(jī)構(gòu)——物資裝備中心及相關(guān)處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協(xié)作明確又便于制衡和監(jiān)督的物資集中采購內(nèi)部管理架構(gòu)。在人員配備管理上，海化集團(tuán)多次在全集團(tuán)范圍內(nèi)組織選拔考試，不斷充實物資集中采購隊伍。對部門負(fù)責(zé)人實行競爭上崗，根據(jù)素質(zhì)和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。

2.3.2管理職能界定明確

采購機(jī)構(gòu)的職能定位是推進(jìn)采購管理集中整合工作的基礎(chǔ)。海化集團(tuán)對物資裝備中心的管理權(quán)限進(jìn)行了詳細(xì)界定，確立了采購專業(yè)委員會和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會兩級業(yè)務(wù)集體決策機(jī)制，明確了兩級采購決策的權(quán)限和范圍：權(quán)限內(nèi)的采購業(yè)務(wù)由采購專業(yè)委員會決策，重大、異常變動等采購業(yè)務(wù)提交集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會研究決定。同時在采購專業(yè)委員會下設(shè)煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與原料的招標(biāo)、評標(biāo)、商務(wù)談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業(yè)委員會審批。

2.3.3工作界面劃分清晰

物資裝備中心既是一個業(yè)務(wù)執(zhí)行單元，又是一個管理部門，分清其與相關(guān)單位間的工作界面至關(guān)重要。海化集團(tuán)為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團(tuán)公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內(nèi)部各部門之間三個工作界面，為采購工作的協(xié)同、銜接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

兩年來，海化集團(tuán)從實際工作出發(fā)，全面加強(qiáng)制度建設(shè)，建立了包括《山東海化采購管理規(guī)定》、《山東海化招標(biāo)管理辦法》、《山東海化競爭性談判細(xì)則》、《山東海化詢價采購實施細(xì)則》等9項采購管理辦法、25項實施細(xì)則在內(nèi)的采購業(yè)務(wù)制度體系，為采購業(yè)務(wù)平穩(wěn)運作提供了強(qiáng)有力的制度保證。

2.3.5優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程

隨著集中采購范圍的漸進(jìn)式擴(kuò)大，海化集團(tuán)根據(jù)新納入的物資類別，逐項對其集中采購流程重新進(jìn)行梳理、優(yōu)化和再造，建立起了物資類、工程服務(wù)類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個采購業(yè)務(wù)流程，設(shè)置了工作界面清晰、責(zé)權(quán)明確、節(jié)點依次傳遞的工作程序，為物資采購的規(guī)范化、秩序化運作奠定了基礎(chǔ)。除此之外，海化集團(tuán)還重點加強(qiáng)了對供應(yīng)商庫和評委庫的“兩庫”建設(shè)，將原來的2092家供應(yīng)商在集中管理并評審篩選的基礎(chǔ)上優(yōu)化至1000家以內(nèi)，建立了一批優(yōu)質(zhì)的合作供應(yīng)商群。此外，公司重新組建了評委庫，為招評標(biāo)工作提供了有力支持。

2.3.6加強(qiáng)信息化建設(shè)

海化集團(tuán)全面加強(qiáng)信息化建設(shè)，為集中采購業(yè)務(wù)開展提供信息化支撐。集團(tuán)公司采用了與中國海洋石油總公司相對接的采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程，并于2013年11月順利上線運行。通過使用采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)線上運作，一方面使采購過程更加規(guī)范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質(zhì)文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節(jié)省了文檔人工傳遞的環(huán)節(jié)，同時實現(xiàn)了同類物資的批量招標(biāo)，使采購周期大大縮短，效率大大提高。

2.3.7加強(qiáng)協(xié)同協(xié)調(diào)工作

海化集團(tuán)采購物資種類繁多，采購業(yè)務(wù)涉及方方面面，協(xié)同和協(xié)調(diào)工作隨時都在發(fā)生。因此，公司根據(jù)再造后的采購工作流程，針對不同單位的業(yè)務(wù)需求以及需要協(xié)作的事項的具體情況，制定了相應(yīng)的整改措施，并加強(qiáng)反饋，強(qiáng)化責(zé)任落實，保證了集中采購業(yè)務(wù)的順利開展。

3海化集團(tuán)實施物資采購管理集中整合的成效

海化集團(tuán)物資采購業(yè)務(wù)集中整合完成并運行一段時間后，顯現(xiàn)了效率與效益統(tǒng)一的優(yōu)勢，不僅取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，還使整個采購業(yè)務(wù)流程更加合理高效，實現(xiàn)了采購過程的規(guī)范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標(biāo)。

3.1規(guī)模效益凸顯

物資采購業(yè)務(wù)集中整合后采購規(guī)模的擴(kuò)大，大大提高了整體議價能力，使采購成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實施集中采購前，全集團(tuán)煤炭年合計采購量約260萬噸，供應(yīng)商達(dá)到30多家，煤炭質(zhì)量很不穩(wěn)定。自2013年4月實施集中采購后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購框架協(xié)議的采購模式，打破了原來通過中間商采購煤炭的格局，將供應(yīng)商壓縮至4家以內(nèi)。特別是與神華集團(tuán)“聯(lián)姻”后，海化集團(tuán)的煤炭采購享受了與五大電力公司相同的優(yōu)惠價格。通過實施集中采購，煤炭質(zhì)量大大改善，2014年海化集團(tuán)共計采購煤炭223萬噸，在設(shè)備工況、發(fā)電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質(zhì)的提高而節(jié)省煤炭約37萬噸，按照目前的市場價格，實現(xiàn)效益約1.9億元。同時，各類基礎(chǔ)物資、工程服務(wù)采購成本相比實施集中采購前也有較大幅度的降低。截至2014年底，海化集團(tuán)共計完成采購額91.4億元，與年初預(yù)算相比，實現(xiàn)采購效益5.1億元，其中煤炭采購成本降低約1.2億元。

3.2采購過程更加規(guī)范

通過將分散于各單位的物資采購業(yè)務(wù)集中整合到物資裝備中心，定期公布采購招標(biāo)和供應(yīng)商入庫、退庫等信息，并設(shè)立意見箱及采購業(yè)務(wù)電子監(jiān)督舉報信箱，在原有集團(tuán)公司監(jiān)控和管理的基礎(chǔ)上，集中采購工作接受物資使用單位和廣大供應(yīng)商的公開監(jiān)督，實現(xiàn)了招標(biāo)采購過程的公開和透明。

3.3業(yè)務(wù)流程更加高效

通過對全集團(tuán)的原材物料實施集中采購，海化集團(tuán)明確了采購部門和使用部門各自的工作界面，實現(xiàn)了采購與使用的獨立運作；同時重新實施了采購業(yè)務(wù)流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學(xué)高效的工作流程和工作機(jī)制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購工作效率。

4思考與啟示

4.1實施集中采購要充分考慮過程的艱難性和復(fù)雜性

實施物資采購管理集中整合，意味著對固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集團(tuán)物資采購管理集中整合歷時近三年的時間，經(jīng)歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過程異常艱難。可見，實施采購管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考慮到實施過程的艱難性和復(fù)雜性，并預(yù)留出必要的緩沖時間。

4.2實施集中采購工作要抓準(zhǔn)關(guān)鍵點，把握工作節(jié)奏

在物資采購集中管理實施過程中，把握關(guān)鍵契入點和工作節(jié)奏至關(guān)重要。海化集團(tuán)抓住了公司與神華集團(tuán)煤炭業(yè)務(wù)成功“聯(lián)姻”的契機(jī)，順利實現(xiàn)了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購。公司制定的“分步實施、梯次推進(jìn)”的總體策略，是把握采購集中管理工作節(jié)奏的關(guān)鍵。

4.3實施集中采購工作要抓住效益這一關(guān)鍵推手

成效是最不容辯駁的事實和證據(jù)。要使采購集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過集中采購取得的實實在在的成效，就要經(jīng)得起大家的評判和檢驗。

4.4實施集中采購工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心

物資采購管理集中整合，需要面對各方面的聲音和壓力，其實施主體也會成為大多數(shù)單位的矛頭指向，從而對集中采購?fù)菩泄ぷ髟斐煞N種阻力。在這種情況下，一時的猶豫或者妥協(xié)，都可能使集中采購整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購整合工作順利推行下去。

作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東海化集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]許祖軍.塔里木油田物資采購管理研究[D].西南石油大學(xué)，2005.