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近年來，在社會主義市場經濟的引導下，我國電力體制改革不斷深化，公平競爭、開放競爭、市場化運營的觀念已經成為電力建設市場改革的價值取向，逐漸致力于改善電力市場項目管理科學化的趨勢，與此同時，我國電網項目管理方面仍然存在不足，“電廠大家辦，電網一家管”的傳統思想成為我國電力體制改革的主要障礙，導致電價改革不完善，輸電、配電、售電分離改革遲遲滯后等一系列后果，此外，電力公司在經濟利潤管理上，尤其是在電網項目建設管理上，由于項目管理重視程度薄弱、相關制約壟斷政策上的缺乏以及成本控制手段弱等原因，導致電網公司以及下屬各單位，在電網項目建設和生產經營中的獲取的經濟利潤，不利于電網公司科學合理地制定電價，所以，加強對電網項目建設的科學管理，促進電力公司內部體系改革，實現電網公司經濟利益的實現、公平開放競爭、提高效率、降低成本的體制改革目標，完善我國電網建設，對于構建社會主義和諧電網，實現協調發展，促進國民經濟穩定健康運行具有重要的發展意義。

1、電網項目管理存在的問題

1.1 缺乏對項目管理的重視程度

目前，我國電網企業的行業壟斷現象仍然存在，需要進步一改進。成本上升、市場競爭的排斥、電價持續高漲等負面影響，是一直制約電力企業改革步伐緩慢的關鍵因素，電網公司缺乏對項目管理的重視程度，成為制約電網企業改革認識上的原因。

造成管理重視程度薄弱的原因：首先，電力公司作為電力行業的主導，垂直一體化的經營模式不利于實現電力公司經濟利潤的科學化，使得其在根本上缺乏電力體制改革的內在動力；其次，電力事業在我國能源市場上占據絕對優勢，市場競爭壓力的缺失，公平開放競爭的缺乏，不利于電網公司科學合理的經濟利益的實現，同時也形成了一種強烈的行業集體保護意識，不利于電力體制改革管理的進行；此外，我國缺乏對電網事業有效管理的法律法規政策上的建設，缺少法律層面的制度改革來制約無序不合理的經濟競爭和經營模式，導致電網企業對項目管理重視程度低，改革電力體制的積極性不高，這需要我們根據現實情況做出進一步改進和完善。

1.2 成本控制手段薄弱

成本控制是電網企業發展的永恒主題。然而在我國目前的電網成本管理上，由于廠網分開建設，競爭主體的增多和競爭壓力的不斷提升，使得我國電網企業的成本不斷上升，并且，由于電力能源成本的逐漸高漲，電力企業成本控制成為制約電力體制改革的不利因素，此外，電力成本控制手段、措施的薄弱，導致電網項目管理不善，仍是一個需要不斷改進和完善的過程。

成本控制手段薄弱的原因：（1）隨著我國社會經濟不斷發展，金融危機以及通貨膨脹的影響，使得電網項目建造成本一直居高不下，電價也在隨之增長，造成電網企業的電力成本不斷增加；（2）在電力工程實施過程當中，與電網企業關聯單位的收益與電力工程實施的造價相互影響，為了實現更多利潤，使得工程成本增加；（3）電網公司沒有一套完善的控制電力成本的措施和手段，缺乏完善的管理控制機制，過度的追求競爭優勢，弱化了削弱成本意識，成本控制力度不夠，控制手段有待加強。

1.3 投資概算不規范

在電網公司概算方面，仍是一個需要不斷改進的過程，具體表現為投資概算不規范，一些電網工程投資概算松弛，工程造價虛高，會導致工程概算的定額標準增項的現象，而對投資費用的核減或取消，變相保留的現象依然存在，使得投資概算管理水平低，這種現象不利于電網公司的良性循環發展，同時也制約了電力市場經濟的健康有序進行，需要我們根據實際情況進一步改進和完善。

投資概算不規范的原因：（1）電網公司管投資概算管理手段缺失，投資概算機制不完善；（2）在電網建設經濟的利潤誘導下，工程概算增項和保留核減項目的現象嚴重；（3）缺乏一定的監督審核制度，投資概算與項目后審核不協調等。

2、電網項目的發展建議

2.1 加強電網公司的管理手段

首先，根據當前的電網項目管理實際狀況，要有針對性地進行加強管理，加強管理手段，強化管理力度。電網公司的管理手段要結合電力體制改革的形式，統籌兼顧，轉變經營思想，提高對電力電網的認識程度，從而從電網公司內部著手，深化改革，進行符合社會主義市場經濟的運營模式，加強電網公司管理，建立成本控制機制，提高經濟效益，本著科學發展觀可持續發展的運營觀念，以人為本，轉變生產經營觀念；其次，從社會責任的角度加強對電網公司員工的道德素質教育，防止員工不正當地謀取利益，從思想認識和道德意識上強化管理手段，并且建立一套企業內部職工壟斷謀私的懲罰制度，嚴格貫徹執行；此外，在管理方式上，要不斷的使經營項目公開公平競爭化，打破垂直一體化的壟斷趨勢，將電網公司項目管理建立在一個開放的、公平的、競爭的、誠信服務的良性運營機制上，強化管理內部監督管理，及時地根據具體情況發現調整和糾正項目管理存在的問題。

2.2 推動電網公司改革

在加強電網公司管理手段的基礎上，要積極地推動電網公司的體制改革的進行，根據國務院關于電力體制改革的文件精神，積極地推進電網主輔、主多分離的改革進程，一方面，推動區域電網公司的體制改革，確立其區域性的電網主體地位，對于省級的電力公司，要加快其改組步伐，推動省級電網公司梯體制改革進程；另一方面，對于各級電網企業所屬輔業、三產和多經企業的關聯性工作方式，要進行剝離工作的改革方案，實施主輔、主多分離的電網公司上下關聯企業單位的改革方案，從體制上避免關聯企業交易、生產經營分割、省間項目壁壘和項目建設受到地方、行業性保護上下一體化壟斷模式，加強對制約壟斷政策上的制定和強化，避免電網公司以及下屬各關聯單位，利用其在電網項目建設和生產經營中的壟斷地位而獲取壟斷利潤的現象，科學合理地制定電價。所以，加強對電網項目建設的科學管理，促進電力公司內部體系改革，從而實現打破壟斷、公平開放競爭、提高效率、降低成本、完善電網建設體制改革目標。

2.3 做好電網公司監管工作

做好電網公司的監管工作也是促進電網企業改革順利實施的重要保證，首先，加強對企業職工的監管，對于企業內部職工持股多經企業的現象要進行規范管理，避免職工謀取私利；其次，建立一套完善的謀罰和責任追追究的懲罰監管制度，對職工從事關聯交易的行為，進行嚴厲處罰和責任追究，加強制度上的建立和完善，是做好監管工作的規范依據；再次，加強企業外部監督，一方面，國家有關部門要針對現在電網公司的監管體制弊端制定相關的管理規定規范，從法律法規上為企業監管提供政策上的保證，加強對電網企業管理權限的制約，解決電網公司向關聯多經企業、個人等轉讓、出售國有電力資產等問題；另一方面，在相關國家監督機構上，加強有關監管機構對電網公司的監管力度，如國家發改委要嚴格審查電網項目的建設和投資等，審計、稽察和違規問題并加強處罰管理力度；國資委對電網公司主輔、主多分離改革進行監管；電監會加大對電網公司企業和建設項目成本費用列支、核算途徑的監督力度，依法處理電網企業違規壟斷電價等行為，制定科學實際的標準電價，維護社會公眾利益。

2.4 實現電網公司市場化發展

在社會主義市場經濟體制下，對電網公司要進一步實施市場化的發展，進一步加強電網公司招投標管理體系和規章制度的完善，將電網公司放到市場經濟規律主導下的運行體制中開放運行。一方面，根據我國招標投標法律法規的規定，完善勘察、施工、監理、物資采購以及大件設備運輸等公開招標活動的進行，實行電網公司市場化、開放化、公平化、透明化的招標管理；另一方面，根據市場化的原則，提高電網公司送變電、電力安裝、等供電服務各環節的工作透明度，規范電網公司輔業、多經企業與主業的交易關系，嚴格限制關聯企業單位利用電力壟斷地位謀取私利，完善監督制約體制的建設，將電網公司項目管理建立在一個開放的、公平的、競爭的、誠信服務的市場化運營機制上，實現電網公司市場化發展。

參考文獻

[1]陳望祥.電網領域也要引進競爭打破壟斷[J].中國電力企業管理，2004（10）.

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關鍵詞：地質項目； 管理； 回顧； 思考

1.對推行的地質項目管理的回顧

很久以來，我們地勘單位就已經開始將地質項目管理作為改變和促進地質工作計劃管理的一個主要方面去進行推行和實施。若干年的探索、發現和實踐成就了現有的地質項目管理辦法。而為了項目管理更有效的實施，也制定了多套文件全面執行。在這種有利的環境下，地質項目管理自開始的立項到最后的結算已基本形成了無縫循環，而地勘單位的地質工作中心也轉向地質項目。同時項目管理網絡系統有效的保障了地質成果的實現。

若干年來，多數地勘單位都著重從以下幾個方面來推行地質項目管理。

第一個方面，創造競爭環境，為激發地質工作者對找礦的積極性將地質項目成果完成的質量和效益相結合。在年初確定總地質項目和總預算之后，按照不同的檔次預留出預算的一定百分比資金，作為最終的一個獎勵。換句話說就是當全年的地質項目完成后，在年末總結時通過評議給予在找礦過程中有重大發現和新的突破，或者是超額完成任務的單位部門獎勵。在這個方面也有效的促進了各地勘單位的競爭性，在競爭中不斷的成長。

第二個方面控制管理權限，地質項目可以分為兩類：由單位控制的項目和由各地勘部門形成的隊伍控制的項目。后者主要負責一般性的科研項目，他們可以自主選項立項，然后向單位報備。對于這類工作單位不需要加以干涉太多，只需嚴格審議，把好關鍵環節。

第三個方面投資分配的革新，將投資分配與項目檔次相結合。堅守以下幾個原則：首先為確保單位的工作均衡且公正全面的發展，投資的分配比例要按照項目的重要程度和類別分配。其次投資的分配主要是經濟管理手段，行政管理手段作為輔助。最后各地勘單位將各項目所需資金按比例分配，充分考慮不可控因素。

第四個方面項目責任制的完善。在個別特殊的單位實行項目責任人制，即指地質項目的責任人直接負責地質項目的完成程度和質量，確保按時按質完成，否則將承擔相對的責任。同時在一定的范圍內對組員的構成、工具設備和獎金有分配和使用的權力。

2.推行的地質項目管理后取得的成效

在地質項目管理的推行實施后，地勘部門的管理體制、水平和找礦工作的工作效益都有了大的變化。我們可以從以下幾個方面看出：

第一，投資分配與項目檔次結合的理念轉變了傳統觀念。舊的地質管理體制是按照人頭分配投資。新的管理系統是從立項到最后的結算都要進行全方位的管理，單位則代表國家去分配地質項目然后驗收成果。而單位的管理重點也變為地質項目的成果，在某些方面提高了工作效率、投資成效。

第二，地質項目的招標和投標的公開化透明化，創造了一個良性競爭的格局。不僅成本大大降低，也促進了地質工作者找礦的熱情和積極性，提高了團隊合作能力和工作效率。另一方面地勘單位內部的責任制有了更好的完善和發展。地勘隊伍的負責人負責人員和資源的分配，將資源進行最優化的分配。對于有重大突破和發現或超額完成任務的隊伍給予獎勵，增強了獎勵機制，將管理的重心放在了經濟管理手段，而行政管理也僅作為輔助。

第三，“三化”目標的實現又前進了一大步。地質項目管理的實施以來，地質工作從開始的立項到最后的結算進行統一且全方位的管理。這有利于對地質項目成果的估價，為成果轉變為“商品”創造了良好的條件。其次，地質項目管理的實行提高了地質成果的最終價值，并且大大減少了成本的投入，從而得到最優的效率。

第四，實施地質項目管理方法之后，確立了單位與下屬部門（單位）的管理關系，地質項目的質量監督和控制體系也得到了更完善的發展。根據地質項目管理辦法，地礦局主要負責項目的確立審查、和對成果的確認和驗收。而地礦局的管理和監控的職能則下放給有關部門。例如在地質項目開展的過程中是由地勘單位去管理，又有單獨的部門只起監督的責任。這樣一來，地堪單位就可以更好關注地質工作整體的發展計劃和其未來的布局。

3.推行的地質項目管理中存在的問題

雖然多個地勘單位在地質項目管理的推行過程中做了很大的努力和改變，在一定程度上促進了地質工作的發展，但是因為地質項目管理是由舊的體制衍生出來的，就不可避免的受到舊的體制的制約，在推行的過程中就會出現諸多問題還需要我們去解決和完善。

首先，地質項目管理作為新的系統工程其對立項缺少有效的評價模式從而使立項制度不夠嚴謹。受投資分配和項目相結合的制度的影響，部分地勘單位誤以為多立項目就可以得到更多的投資分配，從而造成立項時的前期論證不足，審核不嚴謹等弊端，最后導致效益的低下。其次是地質成果成為“商品”所有的價格問題。通過市場調研，我們不難發現社會對于地質成果商品化還是難以接受。而目前我們制定的價格也僅僅包含實際投入的成本費用，并不能很好的反饋成果的實際上的價值。這樣計價的不合理性也導致了市場機制的非正常的運行，而貢獻突出的地勘部門得不到與之付出相符的回報的現象，會導致模擬的地質市場很難繼續下去。第三，地質項目的招標和投標的公開化，創造的競爭機制也使一些受地域、資源所約束的地勘單位處于不利的境地，并不利于地勘單位的發展。因此在項目管理中需要更全面的考慮。最后項目管理形式的問題。老舊的觀念依舊在一些地勘單位占有很大的影響力，總會目光狹窄只看到自己單位或隊伍的利益而忽視了在技術上的管理。

4.有關地質項目管理的改進設想

通過以上的回顧我們可以看到地質項目管理帶來的發展和存在的一些弊端，但是為了項目管理有進一步的提高和發展，我提出了一些淺顯的建議。

（1）開展與項目管理相互配合的改革，使項目管理的功能更加完善。地質工作體制改革的主要內容是地質項目管理，但地質項目管理的推行也同時與地質工作的各個環節與層次相關聯。例如技術的管理、人員的分配、設備的分配、計劃的設定等各個方面。只有在推行地|項目管理的同時關注和項目管理相關的各個方面的配套改革，才能到達預期的效果，使得地質項目管理得到有效的實行。

（2）資源利用率達到最優化。地礦局對于不同的地質項目的投入，應該根據地質工作的特點和不同的地質工作進展進行分配。將地質項目管理與最終成果收益結合，促進地質工作者的積極性，充分利用經濟管理手段去達到資源配置的最優化。

5.結束語

綜上所述，在對推行地質項目管理的回顧中，其對于地質工作的體制上帶來的變革是不可忽視的，但同時在推行的過程中我們也發現的很多不足之處，這更有利于我們對地質項目管理的完善和提高。地勘單位的管理水平的提高使“三化”的目標變得更近。

參考文獻：

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中圖分類號：G311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）06-0113-03、

科研項目管理是指課題從項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理。其目的是使科研項目實行制度化和科學化的管理，保證科研計劃圓滿完成，出成果、出人才、出效益，提高競爭力。

1 科研項目管理的原則和組成

對科研項目的管理工作是一個過程，其主要包括科研項目的項目范圍、組織方式、項目的進度、完成項目的成本預算以及項目的質量和后勤保障工作等，項目管理的工作將貫穿整個項目周期，我們必須要以組織、控制和效果評估等手段來實現對科研項目管理的目標。

1.1 科研項目管理的基本原則

科研項目管理的基本原則有六點：一是需要明確該項目的最終目標，并且這個最終目標必須在科研項目最初就要使全體參與者都了解和理解。二是對于科研管理工作來說，其方式可采用積木方式，具體來講就是把科研項目分為管理的幾個因素，將科研范圍的確定、科研工作所需要承擔的任務以及制定的科研計劃等控制在一定的程度。三是對科研項目的管理需要采用認證和交付跟蹤的方法，及時對項目的完成進度進行調查核實，以確保項目能夠按照計劃進行。四是科研管理工作要建立一定的供需網絡，在該網絡中要做到劃定責任界限和協調相互接口。五是在科研網絡的每一級小單位都必須做到明確控制，以達到證明項目進度質量合格的責任。六是對項目風險的管理是項目含有的固有綜合因素，項目管理的內容還應該包括對科研項目風險的管理。

1.2 科研項目管理的組成

科研項目管理的組成部分：一是項目的結構，我們對要開展的科研項目進行結構分解的目的是要保證整個項目各方面具有連貫性和一致性，從而為制定科研項目的計劃、核算項目成本等工作提供必要的框架。二是科研項目組織形式，也即是協調參與者與現有組織結構者之間的關系。三是對項目階段的劃分和策劃。四是對項目所需的技術狀態的管理。五是科研項目所涉及的信息、文件的管理，這是為了保證其他管理過程有效進行而必需的。六是對科研項目成本和進度方面的管理工作。七是綜合后勤保障工作，這一點也是為了保證能夠滿足整個項目系統全周期的需要。

2 科研管理項目過程分析

2.1 立項審批工作

科研項目管理的立項審批工作階段是項目管理的關鍵部分，該階段主要包括以下三個方面：一是科研項目的組織和評審項目建議書；二是對科研組織項目的可行性論證；三是各相關單位簽訂項目合同（或者委托書）等。一般情況下，對科研項目立項程序是：首先由研究單位對本單位進行組織評審，在評審過程中能夠提出重要的科研項目建議，同時進行相應的篩選工作；然后對通過評審的項目進行項目可行性方面的論證工作，直到最終確定項目；最后是科研項目的主持單位以及科研項目的負責單位之間簽訂必要的合同。

2.2 科研項目研發實施階段的管理

我們通常把科研立項之后統一組織進行實施到對科研成績進行驗收之前的這個時期叫作科研項目的研發和項目的實施管理階段。如果科研項目中標了，相應的負責人就會參考有關的任務書來進一步決定科研項目的實施時間、實施的步驟以及實施的技術方面的路線等。在科研項目中標時期，相應的管理部門的管理工作會變得更多更復雜，其中最重要的表現如下：一是在課題的開展階段，管理工作者要給出各種形式的關于項目合同當中的或者是課題的任務書里面規定的支持條件，核算相應的項目以及項目下面的次級項目（即子項目）的成本，監督這些項目的所有開支，對這些項目的經費進行對應的核算和財務方面的管理，對一些費用的支出進行審批，例如項目管理費用、與國際方面溝通費用、一些大型的貴重儀器設備的購買費用等，同時上級的相關部門也會來進行檢查和監督。二是為了確保相關項目進行的順利性，必須在課題研究的全過程當中成立一個全面的跟蹤機制，這個機制除了能及時地對研究的課題進行監督以外還可以不斷地反饋問題，在能夠計算的掌握課題的進展情況的同時又能夠很及時地找到問題并且解決問題。這個階段在科研項目的全部過程中具有十分重要的意義和核心價值。

2.3 科研方面的總結和最終評價階段

這個階段總共包括四部分，分別是評價的內容、方法、程序和原則。

3 思考在科研方面怎樣才能夠加強其項目方面的管理

3.1 集中權利進行管理

為了讓科研工作正常順利的進行，必須集中權利，這樣一來所謂的項目管理人員就會是一個重要的人物，并且由他一個人來負責管理。例如型號方面的負責人，他必須結合每個單位的實際情況對與型號有關的所有方面進行管理工作，例如型號的工作人員、產物與反應物的質量、存在的風險、科研的經費、項目進行的計劃、與相關人員的溝通以及綜合監督等方面，進行全方位的管理。

3.2 項目管理工作者要加強對市場和用戶需求的重視度

在科研項目管理的全過程當中，要打破傳統的“如何做”的模式，提倡當今的“做什么”模式，讓項目管理工作者加強對市場以及用戶需求方面的重視度，同時權衡各方面的需求情況，從而達到有效地管理目的。管理者在將用戶確定性質的需求抓住的同時也要及時地在研發過程當中去和客戶溝通交流從而了解其期待的需求。比如說客戶在科研技術方面的變化、管理人員方面、研究經費方面等都會發生需求上的改變。

3.3 協調統一的管理起項目的進度、項目的成本以及項目的技術

為了盡可能大地滿足客戶的需求，要把項目分解的結構作為基礎制定進度和成本方面的計劃，同時要以研發各個階段要達到的目標作為控制點，把進度和技術的最基本的底線作為保障。

3.4 要特別重視科研過程中的風險

對科研進度加以控制，同時要特別重視科研過程中的風險問題。這是每個科研項目是否成功的關鍵所在。

總而言之，我們必須探索出新型的管理方面的思維。一是科研人員主動地去參與科研方面的決策同時發揮其自身思維的創造性。二是為了使科研人員全身心地投入到科研工作當中，同時取得更高的效益，就要提高科研人員的待遇，實施獎勵制度來激發他們的工作潛質。

參考文獻

[1] 黃喜，李建平，張洪石，等.科研項目管理成熟度模型及其應用研究[J].中國科技論壇，2009，（6）：15-19.

[2] 鄧心安，廖方宇.關于科研項目管理中幾個關系的研究——以中科院知識創新工程試點科研項目為例[J].科技進步與對策，2003，20（10）：66-68.

[3] 范春輝.無邊界管理在科研項目管理中的應用[J].中國科技論壇，2011，（9）：23-26.

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高校教學改革項目是高校為適應當今社會需求提高高校教學質量的主要內容之一，是推進高校教學改革深入開展的重要載體。目前，我國高校大都設立教育教學改革研究項目，采用的是以項目教學，從項目實操中傳授學生使用的知識，從而將課本上抽象的知識轉化為工作能力，從而提高學生的專業知識和工作能力。但隨著高等教育研究的日益繁榮，高校設立的教學改革研究項目的初衷和現在執行的結果出現了嚴重的偏差，因而，在高校教學改革項目管理的監管方面是需要規范化和科學化的?，F如今，高校教學改革項目管理部門的重點就是采取有效措施促進教學改革項目管理的規范化與科學化。

1項目管理理念要與時俱進，高校教學改革項

目要有實質性的開展高校教學改革項目作為高校教學改革的首次創新，高校教育工作者能夠將項目帶入教學過程中，既能夠提高教師的工作熱情，同時也能夠提高學生的學習熱情，提高教學質量和學生的工作能力，能夠更加快速的適應作社會工作，這種形式的教學改革已然被我國高校教學工作者普遍認同。但由于一些高校收傳統的教學理念所束縛或者將教學改革項目的初衷扭曲化，使得項目管理工作很難有所突破和創新，甚至導致教學改革項目流于形式，難以達到預期的改革效果。項目管理部門要與時俱進，不斷根據當前的教學理念更新項目管理理念，將以前程序化的被動管理逐漸轉變成為為全新的教學改革理念的主動管理，重新審視教學改革項目實施的實質意義和具體實施過程，落到實地的執行教學改革項目，確保教學改革項目能夠提高教學質量和學生的工作能力，切實發揮教學改革項目對深化高校教學改革的引領作用，使教學改革項目的研究與實施真正為教學服務，真正為提高教學質量服務。項目管理部門要對從教學改革項目的真正意義出發，對現有教學改革項目的組織、實施及評價策略進行全面監察，不斷優化教學改革項目的模式，實施有效的政策激勵措施，以管理理念更新帶動管理模式創新與機制創新。

2項目的審核立項要嚴格把關

2.1立項指南的指導思想明確,劃分層次清晰

目前,多數高校都為教改項目的立項提供了明確的立項指南報告，作為申報的指導性文件。立項指南是高校教學改革的監管部門在學校整體的教改發展規劃和人才培養目標的基礎上，結合當前高校教學改革的現狀，提出最合適的教學改革方向。立項指南必須要指導思想明確，問題、項目、目標、意義、具體執行、執行效果，這些必不可少。立項指南的明確不僅能使申報人準確理解學校教學改革的中心思想,能夠使高校教育工作者能夠明確立項的大前提，以免盲目立項導致申報失敗，也有利于使高校教學改革按照立項指南的大方向一致前進。

2.2項目申報形式的科學化和合理化

目前,各高校的教學改革項目申報形式一般以教師個人或者教師帶領學生組合小團隊申報為主。這種形式雖然在一定程度上有利于提高教學質量和一部分學生的工作能力，然而這只是初步階段，這種形式不能將學校的資源最大化，只能是小范圍的提升，達不到提高學校教學質量的高度，同時這樣小團體數量上升不利于學校統一整合整體資源。教改項目的申報可以選擇分層次進行。教學改革項目的申報可以分成幾個層次，將小范圍的問題作為一個層次，需要的資源有明確的限制，將大范圍的問題作為一個層次，需要的資源有哪些，明確下來，同時側重于當前的重難點，將當面面臨的問題作為重點，鼓勵教師、學生相互合作組成大團體一起立項研究，合理利用學校資源，共同解決學校改革問題。

2.3立項開題制度，公正、公開和規范

目前，部分高校對于教學改革項目的立項是分配制的，都是有學校領導兼職管理，采用不公開的分配制，這樣不僅大大的局限于小范圍的利益團體，更不利于高校教學改革的推靜。對于教學改革項目的立項采用公開統一的立項開題評審會,讓公選出來的評為在立項開題大會上公開化和透明化聽到申報人對于項目的闡述，評審專家對申報人可通過提問、質疑等方式進行交流,并可通過現場投票的方式給出評審結果。這樣不僅提升了項目評審的客觀性和準確性,也為申報人提供了難得的教改經驗的學習交流的機會。

3實施有效的教學改革激勵措施

實施有效的高校教學改革激勵措施可以充分調動廣大教師和學生的積極性和創造性，在產出高水平的研究成果外，能夠提高教學質量和工作能力。此外為鼓勵教師帶領學生積極立項申報，對高校教育工作者在教學崗位責任制、聘任制、教師考核、培訓、職稱晉升等做出政策上的支持，增加教育工作者在教學改革立項申報在工作表現的評分比重，以有力的政策支持來引導、激勵教師關注教學、研究教學。

作者:許瓊藝 單位:鄭州成功財經學院

參考文獻：

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近年來，在國家及地方相關政策的推動下，高等學校已經成為我國科技發展的重要力量。而然，因為種種原因，目前眾多高校把科研項目管理工作的重點并未放在加強對科研項目的日常管理，提高科研項目的質量，而是把工作重點放在申報科研項目數量，爭取科研獎勵上。這種觀念對科研人員有極大的負面影響，嚴重影響在研課題的完成質量，不利于高校科研水平的全面提高。

1 高?？蒲许椖抗芾碇写嬖诘膯栴}

1.1 重申請，輕管理

科研項目管理一般包括項目的前期管理、中期管理和后期管理，前期管理的主要內容為科研項目的申請、評審、立項;中期管理包括科研項目的計劃編制、組織實施、檢查督促和階段總結;后期管理為科研項目的結題總結、和專著的出版以及被引用情況的信息收集、統計、分析評價等。各期管理工作在科研管理中所處的作用不同，但同等重要、缺一不可。然而，在實際工作中，重前期項目申請而輕中后期管理過程的現象普遍存在。另一方面，高校科研人員科技成果轉化意識淡薄，在完成課題研究后只關心發表了幾篇文章、能否獲獎，至于成果開發、轉讓，認為那不是科研人員的事，致使大批科技成果轉化流產。如果高校僅將重心偏向于科研項目的立項，而忽視科研實施過程的質量控制，就很難有高質量、創新性的科研成果，更不會有后期的開發轉讓，實際上達不到科學研究的目的。

1.2 重形式，輕績效

高?？蒲泄芾聿块T對科研項目的考核更多地注重形式，而忽視了對項目執行的過程和經費績效的考核。一方面，雖然科研項目的合同或責任書作為最基本的法律文書，詳細地規定了任務下達單位和項目承擔者的責任和義務，以及最終的成果形式，但是，在實際的科研管理工作中沒有進一步完善科研合同或責任書管理，尤其是細化年度目標和最終成果目標，以及明確相關的違約責任，規定違約追究的辦法。因此，結題時很難對科研成果進行實質性的審核，許多項目的驗收和鑒定都流于形式，對于完不成科研計劃者沒有相應的責任追究條款，造成處理起來無據可依，只好不了了之。另一方面，高?？蒲泄芾碇袥]有形成對科研項目進行績效評估的制度。目前，一些獲得資助的研究項目在結題時無成果，或成果水平低，幾萬元，甚至幾十萬元的項目，結題時拿幾篇水平不高的論文充數，一些應用研究的項目，不考慮市場需求，閉門造車，取得的所謂成果不能得到實際應用，成果轉化率低。由于缺乏科研項目績效評估制度，沒有對科研項目的投入和產出進行評估，無法得出有力的數據來說明項目的經費績效，因此也就難以采取相應的措施來提高科研的效益，造成科研經費的效益低下。

1.3 重考核，輕監督

我國不少高校實行的科研量化考核管理，一般以、獲得科研經費的數量多少等指標來評價教師的科研水平，這種做法雖然有利于調動廣大教師的科研積極性，但過度量化、周期很短又助長了高校教師片面追求數量的功利化傾向;同時，經費管理不規范使科研資金流失比較嚴重。一些高校為了鼓勵教師科研，科研經費管理不重視成本核算，對科研資金的籌集與取得、投入和運用、耗費和補償等全過程缺乏綜合管理和必要的財務監督，造成科研人員轉移、套取科研經費等問題普遍存在，使得科研經費的使用效益大打折扣。

2 加強高?？蒲许椖抗芾響扇〉膶Σ?/p>

首先，作為學校的科研管理部門應轉變觀念，重視科研項目的中后期管理，保證最大限度的合理利用科研經費，提高績效，并注重科研成果管理。

2.1 建立準確、有效和可行的科研績效評價指標體系

指標體系在結合學校具體情況的前提下，盡可能的與國際接軌。同時，指標體系必須符合科學自身發展規律，不同學科應有不同的評價標準，人文科學與自然科學應有所不同，基礎學科和應用學科應有所不同。

2.2 抓結題，促成果

將項目執行情況，尤其是完成情況直接納入考核內容，作為晉級、晉升標準。使科研人員能認識到執行項目與申報項目同等重要，結項比立項同等重要。另外，還應從制度上保證科研人員按任務書要求實施科研項目，按時、高質完成項目。

2.3 加強科研計劃實施和成果管理工作的相互銜接

為了促進科研項目順利轉化，科研管理部門的計劃和成果管理工作在組織結構上要職責明確，互相配合，工作溝通互補，保證對項目實施全過程的了解和管理。對重大項目或重點課題試行“一條龍”的管理模式，即從立項到實施，從成果鑒定到推廣應用的全過程，都由專人進行系統管理，逐步總結經驗并全面推廣。

其次，完善科研量化考核管理制度，激發并保護教師的創新積極性。

堅持科研工作考核的激勵約束導向，但必須由偏重數量向注重質量轉變，重點是完善科研考核指標體系，根據不同學科、不同教師的實際情況及差異，確定不同的考核指標，不能一刀切。尤其要注意的是要遵循教育教學和科技創新工作的規律與實際，適當拉大考核的時間跨度，允許和寬容教師科學探索的失敗，關鍵看做了什么而不是簡單追求結果和數量，避免急功近利的傾向，引導和保障教師以充分的時間與精力潛心學術、投身創新，努力做出原始性、基礎性、高水平的創新成果。

第三，加強科研經費的籌措與規范管理，充分發揮有限資源的作用。

目前，高校爭取的科研經費數量雖然可觀，但總的來說我國高校科技創新的經費與資源并不充裕，不同地區的高校之間也極不平衡。因而，政府財政在加大投入的同時，高校自身也要開源節流，通過多種途徑多方籌措科研經費。與此同時，高校要切實規范科研經費的管理，將科研經費的使用管理納入學校的審核監督之下，既要尊重課題負責人的經費使用審核的自主權，又要明確規定經費報銷的項目范圍，如設備儀器采購、書報資料訂閱、外出學習調研等，允許合理的勞務報酬等支出，但總體要求必須與科研項目緊密相關，確保將有限的科研經費用在刀刃上。

第四，提高科研管理人員的素質。

科研管理人員既要有崇高的敬業精神與良好的職業道德，又要有較高的信息采集能力與溝通能力，同時還應具備科技創新意識和服務意識以及良好的組織協調能力。高?？蒲泄芾聿块T對科研課題的申報和研究工作起著穿針引線的作用。因此，作為科研管理人員，要有橫向聯系和縱向聯系的能力，既同本單位科研人員保持密切的聯系，對其科研動態和科研成果心里有數，又與上級科研部門保持密切的聯系，對其政策和指示了然于心，并且能夠把二者交流的各個環節協調好，這樣才能促進科研工作的全面有效開展。

篇（6）

全面預算管理體系是一種較為新型有效的管理理念和管理方法，在項目管理中，全面預算管理實際上是一種控制手段，通過全面預算管理體系加強對項目投資前、中、后的管理，降低項目施工成本，提高項目投資收益率，增強企業市場競爭力。如何在項目管理過程中運用全面預算管理的理念和方法是現階段項目建設單位關注的重點，對其自身發展具有重要意義。

1全面預算管理體系在項目管理中的重要作用

項目建設單位生產的產品為工程項目，項目類產品生產周期長、投資金額較高、銷售風險較大。因此需要加強對項目的管理，全面預算管理體系在項目管理中起著非常重要的作用，主要表現在以下幾個方面。

1.1促進資源優化配置，提高項目投資報酬率

企業對項目實施全面預算時，主要分為兩個過程：第一，項目的選擇問題。企業通過對備選項目進行全面預算，考核成本收益水平，根據凈現值指標及內涵報酬率指標選擇最優項目進行投資，提高企業項目投資報酬率。第二，單個項目實施過程的前、中、后進行全面預算，能夠全面了解項目實施過程所需要的資金總額，根據成本效益原則制定資金分配方案，降低該項目的成本耗費，提高該項目的投資收益率。因此，企業通過全面預算管理能夠促進資源的優化配置，通過內部管理節約經營成本，提高投資項目的報酬率及企業整體的經營效率。

1.2提高項目經營利潤，增強企業競爭力

項目的經營利潤等于項目相關收入和項目相關成本費用的差額。在外部收入一定的情況下，經營利潤最終決定企業市場競爭力，因此企業應當關注項目成本費用的耗費情況。全面預算管理實質上是企業內部一種控制機制，通過規劃企業未來的經營活動指導當前的經營方向，促使企業經營能夠在既定的成本耗費水平下沿著既定方向前進，完成既定的目標，提高企業經營利潤，使企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

1.3加強成本績效考核，增強全體員工工作積極性

全面預算體系的特點之一就是全員性，制定全面預算需要企業全體員工的參與，而不僅僅是財務部門的工作，全面預算管理實際上是一種綜合管理方法，需要企業各個部門相互協調、相互配合，通過全面預算對企業進行全員、全過程的控制。企業通過制定項目的全面預算，使得各部門和員工能夠明確自身職責，落實預算目標的執行情況，通過加強責任人控制，將預算完成情況與員工考核相掛鉤，提高員工工作的積極性，調動員工工作的主動性，最終降低項目施工成本，提高企業經營業績。

2如何在項目管理中構建完善的全面預算管理體系

企業應當從預算編制方法、程序、內容、保證措施和激勵考核制度等方面建立健全全面預算管理體系，增強項目管理能力和控制水平，降低項目施工的成本費用耗費，提高企業經營效益。

2.1項目管理中全面預算的編制方法

全面預算編制方法可以分為增量預算法和零基預算法。由于施工項目的特殊性，不同施工項目的規模、資金的投入量、地理位置、材料使用等都存在很大的不同，難以進行比較，需要耗費的成本也難以從相類似已完工的項目的成本進行調整。因此，本文筆者討論項目管理中的全面預算編制時，采取的是零基預算法。根據項目管理過程中的可行性調研、項目設計、立項、項目施工、項目交收等環節進行預算，分階段、分項目對項目實施過程的前、中、后進行預測，編制項目的全面預算。

2.2項目管理中全面預算的編制程序

企業應當成立預算編制委員會對項目編制全面預算，預算編制應當按照科學有效的原則進行編制，并且按照一定的程序制定合理的預算，項目的全面預算編制程序主要包括以下幾個過程。第一，預算項目的確定。在項目管理中，企業進行全面預算管理必須確定需要進行全面預算的項目，根據單個項目編制預算。第二，成立預算委員會。在對項目進行分析時，需要分析項目的可行性及可接受性，這就要對未來項目的投資收益、耗費成本進行預測，企業可以成立專門的預算委員會，也可以制定財務部門負責制定，預算委員會一般由企業的高級管理者組成，委員會的大小取決于項目的規模、資金的投入、項目實施的復雜性等因素，企業應當授予預算委員會權利，使預算委員會具有權威性，能夠調動各個部門的人員配合其預算工作。第三，制定全面預算草案。預算管理部門或者財務部門依據收集的各種與項目施工相關的資料對項目進行預測，各相關部門應當予以配合，對工程投資項目建議書、可行性研究、立項、報批、設計預算、施工、驗收、建設資金管理、結算審查及決算審計、竣工驗收、項目后評估等環節中預算管理工作實施，注意項目的全過程預算及控制。第四，預算協調及審批。預算管理單位及財務部門在制定全面預算后，要將預算草案提交相關部門審核，查看預算草案是否符合預算編制程序、預算編制原則等，看項目實施是否與企業目標相一致，是否能夠有效促進企業達到其戰略目標。經董事會或者上級主管機關批準討論通過后，結束全面預算的編制工作，同時，企業應當將全部預算的核心思想下達至負責項目施工的相關管理人員及員工，這就需要企業建立完善的信息傳遞系統，促進預算的有效執行。企業應當根據環境的變化對項目的預算進行調整，提高項目預算的有效性，防止企業的項目預算成為紙上談兵。

2.3項目管理中全面預算所涉及的內容

全面預算具有全過程性及全員性，需要各個部門的相互配合，并且全面預算的編制涉及項目實施過程的各個方面，包括業務預算、資本預算、籌資預算等，考核項目相關的資金籌集、資金分配等相關事宜，對項目實施過程中具體的工作進行安排?？偠灾椖咳骖A算所涉及的內容主要包括以下幾個方面。第一，收入成本費用預算。收入成本費用預算是全面預算內容的核心內容，具體包括收入預算、施工成本預算、銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算等。企業應當根據項目的規模、地理條件、投入物資的檔次等因素對項目的收入及成本費用進行預算，編制合理的成本費用指標，便于企業進行項目實施過程的控制和項目考核。企業可以通過施工項目的地理位置、面積、項目規模、向陽位置等方面制定房屋的預計銷售價格；在物資采購中，應當根據物資庫存及施工項目實施狀況進行預測；在營業成本及費用的預算方面，企業應當根據項目材料消耗量與定額費用標準進行制定。第二，資本投資預算。項目的資本投資預算主要是指項目實施過程中需要投資的固定資產，固定資產投資預算是與項目施工相關的購置、改擴建、更新固定資產的預算，這樣引起的資金的流出應當流入資本投資預算。在進行項目建造時，企業應當根據項目施工過程中所需要的工藝水平購置或者改擴建固定資產，提高固定資產的服務能力。對于建設項目而言，也許不需要直接對購置固定資產進行項目施工，但是企業也應當考慮項目施工過程中需要的各項投資，以便更加精確地對項目進行全面預算。第三，資金籌集預算。房地產企業是一個高負債企業，企業經營需要籌集大量的資金，在對項目進行投資時，應當保持企業資金的流動性，減少企業不能償還到期本金及利息的可能性，因此，企業需要對項目實施過程中所使用資金的籌集進行預算。籌資預算就是對企業在項目施工過程中所需要的資金的籌集方式及金額進行預算，這是保證企業可持續經營的重要條件，企業應當根據項目的成本費用預算及資本投資預算制定企業的資金籌集計劃，以降低籌資成本，提高資金投資效益。

2.4全面預算管理體系實施過程中的保證措施

在項目預算、預算實施及預算考核中，預算實施為核心內容，企業應當制定相關措施保證預算工作的實施，在保證施工質量的同時降低施工成本，提高項目經營效益，具體有以下兩個方面。第一，根據標準成本與施工進度進行控制。建設單位不應當將施工項目交給施工單位之后就不再監督，建設單位應當對施工項目謹慎實時控制，考察項目施工材料投入、施工進程、施工質量的問題。在項目實施過程中，企業應當采用標準化成本控制方法，對項目的投入進行實時控制，根據項目的投入與施工項目完成進度分析是否存在偏差，當施工過程中的成本耗費與預算發生較大偏離時，相關人員應當及時進行分析，找出差錯原因，并及時予以改正，保證預算控制的有效性。第二，建立健全施工企業審批制度。企業應當建立健全內部控制制度，在對項目承包給施工單位之時，建設單位應當對投標企業進行詳盡的資信及建造水平的調查，挑選稱職的施工企業，因此，建設單位應當建立健全投標企業審批制度，制定投標企業應當具備的資信水平及建造能力標準。同時，企業在派遣專門的人員在施工現場進行監察的基礎上完善信息傳遞制度，使蹲守人員能夠及時地把項目施工情況進行反饋，提高企業對項目的控制力度。

2.5全面預算管理的激勵考核制度

全面預算制度應當與完善的激勵考核制度相結合才能有效發揮其效用，項目的全面預算是對項目相關工作人員激勵考核的標準，同時項目的激勵制度能夠有效地調動員工積極性，提高員工工作效率。有效的激勵考核機制能夠促進預算的有效實施，企業應當綜合考慮項目質量、項目收益水平、完工進度、項目安全性、客戶投訴等因素對項目相關人員進行考核，而不能只考慮項目收益或是完工進度，忽視項目質量、安全性及客戶投訴的重要性。同時，企業應當根據責、權、利相協調的原則制定考核標準，提高員工滿意度及工作的主動性。

3結語

對于施工項目來說，全面預算管理就是企業對項目實施前、項目實施中及項目實施后各個過程進行預算，包括項目可行性分析、項目立項、項目設計預算、項目施工預算等各個方面。全面預算管理是作為現代企業成熟與發展起著重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法，應該在項目管理的實際工作中發揮其效用。

參考文獻

[1]趙麗芳,晉潔.關于集團企業全面預算管理體制的探討[J].山西科技,2015(03).

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中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

建筑工程項目管理是建筑企業的核心任務，進行科學的建筑工程項目管理可以為企業帶來良好的經濟效益和社會效益。建筑工程項目的管理水平不僅影響企業的發展，還直接關系到企業在建筑市場的競爭力。不斷提高建筑企業的項目管理水平是提高企業競爭力的主要途徑，是保證企業健康良好發展的根本決策。下文就建筑工程項目管理中的重要問題展開分析，主要探討了質量控制、進度控制、成本控制、安全管理、合同管理、信息管理和組織與協調。

二、質量控制

質量是企業的生命，質量是企業發展的根本保證。在建筑市場競爭激烈的今天如何提高施工質量管理水平是每一位企業管理者必須思考的問題。

PDCA循環是“計劃-執行-檢查-總結”工作循環的簡稱。它是企業推行全面質量管理(TQC)在方法上的重大變革。它將過去事后檢驗把關為主的質量管理轉變為預防為主和改進為主的質量管理；把過去分散管理方式轉變為系統、全面綜合治理的方式；把過去管結果轉變為管因素的科學管理方法。它是提高工程質量的一種科學方法。PDCA循環的運轉包括八個步驟：

1分析現狀，找出存在的問題(工期、質量、投資、索賠等)。對于存在的問題，要盡可能用數據加以說明。所用工具可用排列圖、控制圖等。

2分析產生問題的各種影響因素，并對各個因素進行分析。所用工具常用因果圖?？蓮娜?、機具、材料、方法、環境等五方面入手進行分析。

3找出影響目標控制的主要因素。這可用排列圖、相關圖等工具。

4針對主要因素，制定活動計劃和措施。在施工技術方案中要體現訂什么計劃、達到的目標、在哪里實施這一措施或計劃、由哪個單位、誰來施工、何時開始、何時完成以及如何實施等具體內容。

5按既定計劃實施。

6根據計劃的要求，檢查實施的結果，看是否達到預期控制的目標要求。

7根據檢查結果進行總結，必要時，召開有參建各方代表參加的現場協調會?？偨Y經驗、鞏固成績，協調改進措施的落實。

8提出這一循環尚未解決的問題，轉入下一輪PDCA循環。

三、進度控制

工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟和社會效益的發揮。人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等都對工程項目的進度產生影響。針對上述情況，作為管理人員應充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進度計劃，并在施工過程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不是流于形式，應付檢查，而是施工的有效指導方向。要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題：

1建立項目管理的模式與組織構架。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度。

2建立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

3制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。

4設計單位的確定及設計合同的簽訂，以及設計質量、速度的檢查、評審。設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。

5施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂。

6工程前期政府手續的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關的充分溝通與良好關系，是項目成功的保證。

四、成本控制

在施工階段，應充分運用企業自身優勢盡量提高經濟效益，以取得最大利潤。施工階段資金需求投入量、資金籌措、資金分配等方面應有計劃、有措施地協調運作，努力達到合理穩妥地控制投資。項目部相關部門應充分了解工程單價或總價的構成，掌握施工中的資金流動。施工過程的資金運動不是資金簡單地循環和周轉。在施工過程中，資金不僅發生價值形態的變化，而且發生價值量的變化。從成品資金的形態最后轉變為貨幣形態-最終結算和支付。在流動資金形態轉變中分離出利潤，給工程帶來生產能力，通過工程運行獲取收益。以提高經濟效益為主，合理選用施工技術，采取強有力的趕工措施在滿足工程合同及設計圖紙的質量要求前、提下，采用新材料、新工藝、新方案，減少主要材料的浪費損耗，杜絕返工，返修及合理縮短工期來降低工程成本。

五、安全管理

安全管理是施工項目管理的重要組成部分之一;是涉及生產人員人身安全的目標管理，應給予高度重視。確定安全生產責任制是以制度的形式明確企業各級領導、各職能部門、各類人員在施工生產活動中應負的安全職責，是最基本的一項安全管理制度。近年，建筑企業安全管理的生產實踐表明:嚴格執行安全生產責任制，使各級領導、各職能部門負起責任，建立健全安全專職機構，加強安全部門的領導，嚴格執行安全檢查制度，這是搞好安全生產有力的組織保證體系。每個施工項目應根據項目的性質、規模和特點，成立以項目經理為主的安全生產委員會或領導小組，并配備規定數量的專職和兼職安全管理員，做到按專業、崗

位、區域等包干負責。同時隨著項目的推進開展文明施工競賽活動，做到有布置、有檢查、有考評、有獎懲。

六、合同管理

合同在建設項目管理過程中正在發揮越來越重要的作用，通過對合同管理目標責任的分解，可以規范項目管理機構的內部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。在合同履行過程中，業主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業主與材料供應商之間不可避兔地產生各種爭執和糾紛。合同是處理建設項目實施過程中各種爭執和糾紛的法律依據。

七、信息管理

任何一項管理活動都離不開某種信息的處理工作。建設工程項目各方面的管理活動并不孤立,它們之間存在相互依賴、相互制約的聯系。于是，各管理活動之間必然需要信息的交流與傳遞，建設工程項目管理工作的復雜與繁重程度直接決定了項目管理過程中信息流動的復雜和頻繁等特點。通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理。

八、組織與協調

建設工程項目管理是一個多部門、多專業的綜合全面的管理。它不單包括施工過程中的生產管理，還涉及到技術、質量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內容。一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經理，建立一整套健全的管理制度，通過管理以減少施工中各專業的配合問題。

九、結語

綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統工程，它包括質量、進度、投資、和安全等多方面的工作，涉及籌劃、設計、監理、施工、設備、物資供應、運營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強建筑工程項目管理，才能保證建筑工程項目管理目標的實現，為企業創造良好的經濟效益。

參考文獻

[1]楊歡歡.建筑工程項目管理中的質量管理[J].北京工業職業技術學院學報,2008(04).

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Thinking about green building project management

王定松

Wang Dingsong

湖北工程學院城市建設學院 湖北省孝感市 432000

The construction of City College of Hubei Engineering College, Xiaogan City, Hubei province 432000

Abstract: the green building is not a simple architecture, it is a business period longer management process, need to improve gradually. This article from the perspective of project management, to design innovation, construction methods, innovation of management methods, three aspects are analyzed, and puts forward some Suggestions for improvement, in order to provide reference for construction management personnel to implement green project management.

Key words: green building, project management and significance

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

1、綠色建筑的概念

綠色建筑概念的提出始于19世紀末和20世紀初。20世紀60年代，美籍意大利建筑師保羅索勒瑞首次提出了著名的“生態建筑”(綠色建筑)理念。綠色建筑是指為人類提供一個健康舒適的居住、工作、活動空間，同時實現高效率利用能源、低限度影響環境的可持續建筑物。綠色建筑的內涵豐富。在能源和環境問題層出不窮的當代社會，綠色建筑越來越受到人們的重視。對于它的保障和實施，需要三個方面的內容，一是業主在策劃期間的綠色規劃，二是設計師的綠色設計理念，三是施工階段的綠色施工。

1.1、綠色規劃: 綠色建筑工程應當在業主的要求下按照綠色建筑的標準進行規劃和建設。例如，在規劃時應要求建筑用地內無排放超標的污染源，建筑實施過程中應不破壞當地文物、自然水系等自然環境。城市建設行政主管部門也應負責綠色建筑發展規劃和實施計劃的制訂、組織協調、監督管理等工作。

1.2、綠色設計: 指業主或設計方的綠色技術設計方案，目的是節能降耗、保護環境、維持自然生態平衡。它包括節約生態環境資源、提高能源利用率、減少環境污染三個方面的設計。旨在優化建筑內外部環境、保證居住健康舒適、使用高效經濟。

1.3、綠色施工: 指在工程建設中在保證質量、安全等基本要求的前提下，通過科學的管理和技術，減少對環境負面影響的施工活動，最大限度地節約資源。例如，在施工期間進行技術經濟分析，確定最環保的施工方法; 結合施工方法，進行材料使用的比選，確定最合適的施工機械、設備使用方案，降低材料的儲存成本和運輸成本; 運用先進的綠色施工技術、綠色新型材料等。

2、綠色建筑施工項目管理的意義與必要性

綠色建筑的項目管理可以說是一種新型建筑項目管理，是伴隨著一系列綠色建筑的出現而出現的。通過在建筑項目的整個周期內，采用整合了傳統項目管理與生態學的新理論、新技術和新觀點進行項目的策劃和控制來達到項目建設的環境目標、質量目標、進度目標以及投資目標。通常來講，項目管理涉及到建筑工程的每個環節，包括項目前期策劃、建議書、可研報告、設計、施工以及竣工驗收等環節，所以說項目管理在建筑的施工中具有極其重要的作用。

2.1、有利于項目各參與方協調工作

綠色建筑施工，除了包含有建筑行業的單位和人員，還有別的比如經濟、文化、自然等領域的人才，這些人員在項目的整個施工進程中是需協調統一，才能發揮最大作用。通過項目管理，可以明確各自職責，從而各司其職，使得建筑項目的每個環節連貫運行，工作效率提高。同時也有利于集中行業優勢，使建筑項目的環境因素、經濟因素以及社會因素等諸多因素處于平衡和諧狀態，減少建筑項目對于環境的損害和污染，實現真正意義上的綠色建筑。

2.2、有利于建筑行業的整體發展

新時期，更多的科學技術使用于人們的日常生活中，給生活和經濟發展帶來更多利處。建筑項目的管理要求是建筑-自然-人能夠協調可持續發展，從而提供更多的實踐知識為綠色建筑發展探索新的途徑。在整個項目管理的過程中，通過融入綠色理論、觀點以及手段等，總結經驗、開拓創新，有利于建筑行業的整體發展，實現新的突破。

2.3、有利于建筑項目實現環境效益、經濟效益和社會效益的最優化

在建筑項目的整個施工過程中，各個環節工序聯系緊密，建筑對環境的影響以及環境對建筑的發揮作用都必須給予重視。隨著環境條件的變化進行管理重點的調整，追求建筑環境效益、經濟效益以及社會效益的最優化是項目管理的目標之一。項目管理的過程具有鏈狀式、動態式以及漸進式的特點，這就保證了建筑項目從設計到最終立于地面的過程中是一個統一的整體。

3、綠色建筑項目管理難點分析

3.1、建筑定位與經濟性能平衡較難

我國綠色建筑起步較晚，在技術以及理念上還不是很成熟，受到一些原因的影響，現階段綠色建筑項目的實施中建筑物的功能定位與經濟性定位不能很好的平衡，主要體現于綠色建筑所使用的新技術，盡管能夠達到建筑綠色的要求，但由于技術發展晚、成熟度不夠，使得技術實施的費用比其帶來的效應更高，這變成為綠色建筑實施的重要因素之一。

3.2、建筑周期過程的割裂問題

項目的全壽命周期是由決策、設計、施工以及營運等構成的，傳統的模式下是按照階段來進行劃分，各個階段是由不同的項目方來完成。而對于綠色建筑，更強調的是各個階段要體現綠色的這一特點，這就要求建筑項目實施過程具備很好的連續性和整體性，在項目的規劃階段采用能夠體現綠色的設計方案，在施工階段還要應用新技術，最后的營運階段也要能夠達到綠色建筑的預定要求，將其設計目標和使用目標完全、綜合的體現。

3.3、專業寫作技術融合問題

由于綠色建筑在施工過程中涉及到很多的專業，并且專業之間的跨度和差異也是比較明顯的。專業技術的技術不同使得各個專業在項目的施工中考慮問題角度和出發點都不同，這就給建筑項目帶來一定的難題。比如，風力發電技術不僅涉及到電氣專業和通風專業，也涉及到土建專業等方面的安全問題。

3.4、組織管理問題

綠色建筑項目設計的參與主體相對較多，使得項目又具有復雜性。與傳統的組織理論強調的任務分工不同，在綠色建筑中由于存在咨詢顧問和施工涉及的專業分包單位等不同，項目的組織與協調的工作具有了不同特點。采用該模式，往往會使項目的規模龐大、管理層增多，這就使得工程的溝通出現困難，管理層對于施工層的監督難度增大，項目關系緊張，對統一指揮和調度產生影響。

4、綠色建筑項目管理的措施

4.1、目標控制

在綠色項目進行過程中發生的問題，會對項目的目標產生影響，所以為了保證目標的順利實現，要進行目標控制：首先要將建筑項目的整體目標進行分解，將貫穿于前期策劃、設計、施工以及運營階段的目標進行分解，便于管理和監督；其次是項目的施工過程中采用動態控制的方式進行目標管理，將綠色建筑項目從粗到細劃分為不同的層次，然后根據不同層次的內容制定相應的管理措施，利用動態管理的原理使各個層次間更好的協同統一。

4.2、投資控制

綠色建筑相比傳統的建筑來說，投資要大一些并且投資的回收速度相對較慢，初期的投資能夠換來的節約資源的效應通常是很多年后才能顯現的，而且主要是以社會效益和環境效益的形式。綠色建筑的投資控制可以從微觀控制和宏觀控制來進行，微觀控制是采取有效的控制方式降低開發商的一次性投資成本并且要充分的考慮國家政策，宏觀控制是從社會生態效益角度出發，對綠色建筑節約的生態成本和長遠利益進行計算，進一步減少生態成本并獲得更大的生態價值。

4.3、人員管理

對于項目管理，要求管理人員具備較高的綜合素質，不僅僅需要專業的管理知識，還要掌握生態學、文化學、社會學等涉及領域的知識。同時也要掌握建筑項目的現代管理方法，密切關注相關領域內最新的技術發展及應用，從而能夠高效的組織和協調工作人員提高工作效率并且有效的解決管理中出現的問題，使得綠色建筑能夠通過科學有效的項目管理保證工程的順利進行，達到既定的施工目標和質量要求。

5、結束語

綜上所述，綠色建筑的發展并不是簡單的建筑設計和技術方面的問題，有效的項目管理在發展綠色建筑上也起著非常重要的作用。綠色建筑的可持續發展不應僅僅表現在前期的策劃設計和后期的施工運營上，它應貫穿在整個項目管理的全周期中，并且不斷完善和創新。

參考文獻：

[1] 段春偉：《建筑項目綠色施工評價體系的建立與研究》，《建筑科學》2009年10期

篇（9）

中圖分類號：C29文獻標識碼：A

引言

科技項目管理是集成創新技術及推廣應用新技術的重要環節，對于推進科技與經濟結合，實現產業的升級和結構調整等具有不可替代的作用。根據現代項目管理理論，科技項目管理一般要經歷項目可行性論證、規劃計劃、實施與控制、收尾和驗收等幾個階段，所涉及管理技術包括項目范圍管理、進度管理、資金管理、質量管理、風險管理、項目隊伍管理、 設備采購管理、溝通管理和項目整體管理等。因此科技項目管理通常指通過協調與科技項目相關的各種關系，有效地利用人、財、物等科技資源, 以促進項目目標實現的動態活動。由于科技活動是一種創造和創新的活動，無論時間進度、成本預算以及質量都很難把握的，所以說科技項目管理也是一門綜合性很強的管理學科。因此，了解和把握科技項目的特點，認識當前科技項目管理中存在的問題和不足，對完善科技項目管理的內容、方法和手段，提高科技項目管理水平具有重要的意義。

一、科技項目的特點

1.科技項目的創新性?？萍柬椖康谋举|屬性別就是其創新性，沒有創新性，其立項及實施的必要性也就不存在了。創新性是一種具有探索性、獨創性、新穎性、實踐性的人類活動?？萍柬椖康膭撔滦圆粌H指項目的階段或可交付成果具有創新性，還包括對科技項目管理的創新。任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須通過管理創新去實現對于具體項目的有效管理，尋找一種新的項目管理思路。

2.科技項目的明確指向性?？萍柬椖康囊粋€顯著特點就是其內容是具體的，具有明確的針對性，而不是寬泛的。科技項目的明確指向性貫串于論證、立項及實施的整個過程中，旨在解決某個具體的技術問題或是解決某個行業的共性技術關鍵技術問題，從而有效實現科技項目預設的經濟、社會效益。

3.科技項目的風險性和不確定性。在項目實施過程中，由于外部環境的變化、項目的難度和復雜度、不可預見性以及科研人員和科研管理者能力等多種因素可能導致科技項目完成的不確定性，這種風險是客觀存在的。這主要體現在以下幾方面：

（1）項目的可變性：科技活動是一種創造和創新活動，在實際的研發過程中，有些項目由于研發方向的失誤，或研究條件的限制，不但沒有實現預設的科技目標，反而進展緩慢，甚至于失??；有些項目由于研究過程中遇到新的問題而需要重新變更研究內容等也是時有發生。因此，科技活動無論時間進度、成本預算以及質量都是很難把握的，執行中有許多未知因素，到底會出什么結果往往難以預料和不可預見。

（2）技術的不確定性：技術的不確定性指的是技術本身的因素，如技術不成熟作為科研的不利因素，已被國外眾多學者的實證研究所驗證。當一項技術還不是很成熟時，―是會加大科研的工作量和難度，二是會增加失敗的比例。另一方面，當我們擁有先進技術的同時，不一定會對所運行的科研項目產生良好的效果，因為有些先進的技術并不具有運作的可行性。

（3）評估標準的不確定性：評估一般項目基本的標準，就是看項目是否在預定時間和預算成本內達到合同所要求的質量要求，大部分產品可根據其所具有的特性直接定量評估；但科技活動所涉及的指標和成果多為定性的不易量化，也正是由于它相對于其他項目有更多的不確定性及其評價指標不易量化造成評估體系不易規范，使得我們不能直接把對―般產品的評估標準和方法套用到科技項目成果中去。

二、科技項目管理存在的問題

科技項目是以提升核心產品和行業、產業的競爭力為重點，在一定程度上代表了當前創新程度較高、預期經濟社會效益顯著的技術產品，因此科技項目的成功實施對提升科技實力和某一行業或國民經濟的綜合競爭力都會形成很大的影響。因此企業科技項目的成功與否直接關系著企業的發展目標和利潤水平，甚至關系著企業的生死存亡，更甚至關系著行業、產業的發展前景。目前，我國企業中科技項目管理存在的問題主要表現在：

1.企業內部資源配置效率較低。科技項目的技術復雜性和管理復雜性遠遠高于企業內部其他項目，并且在項目進行的過程中，風險和不確定性都比較高，因此科技項目的復雜性和不確定性決定了科技項目的管理需要企業內部多個部門、多種資源協同合作，能夠合理配置資源，充分發揮各部門的積極性，是保證科技項目能夠順利完成的關鍵因素。但是由于我國大多數企業內部的部門設置都相對獨立，以往合作工作的經驗較少，因此在科技項目的管理中容易出現不合作的情況，造成企業內部資源沒有得到有效的發揮。

2.科技項目的管理機制中對項目缺乏系統性的管理。科技項目的目標在于促進企業或者行業內科技水平的提高，因此，在科技項目的實施過程中，管理人員對于項目的進度和成本控制非常不重視，直接降低了科技項目的管理效率，也容易造成項目的不良后果。并且受國家政策的鼓勵，企業的不少科技項目都可以得到政府資金的支持，從而使得企業人員將更多的精力耗費在前期評審和立項上，對于項目實施過程的管理較少，但是項目實施過程則直接決定了項目的成敗，因此科技項目管理缺乏全程的、系統性的管理有可能直接導致項目的失敗。

3.科技項目缺乏系統性的管理還體現在對于項目后期實施中的風險管理極少，科技項目是一種具有探索性和前瞻性調整的項目，因此存在風險是一定的。但是不少企業為了科技項目的立項，在項目建議中對項目風險缺乏前瞻性、有效的分析，并且項目確立后，不少企業內部無人指導、無人監督，因此整個項目的實施過程中都沒有詳細的風險管理計劃，從而造成對于科技項目實施中的不確定性預估不足，直接影響了項目目標的實現，并且一旦科技項目不能達到預期的效果或者失敗都會造成巨大的資源浪費，并且非常不利于行業內技術水平的快速提高。

三、科技項目管理的策略

科技項目是將知識轉化成生產的重要途徑，整個過程包含了可行性論證、計劃、實施、驗收等多個環節，每個環節出現問題都不利于科技項目的有效進行。因此科技項目的管理策略主要有：

1.企業在進行科技項目申報時，必須進行詳細的科學論證，通過對與項目相關的產品、行業、設備、環境等各種因素進行深入、客觀的調查研究，充分分析科技項目的可行性、適應性、潛在風險以及未來可能出現的經濟效益和社會效益。同時，作為企業科技的管理部門也需要進行深入調查，并且與當地和本行業的優勢、特色相結合，形成科學的、合理的項目建議書。

2.科技項目的管理必須實行項目負責人負責制，防止各部門之間相互推卸責任，在此同時設置項目監管協同項目負責人做好管理工作。項目負責人對于項目內部成員的職責和權利進行詳細劃分，且定期舉行項目進度匯報，及時溝通項目的實施內容，掌握項目的實施動態。項目負責人的人選需要同時重視技術水平、管理水平和道德水平幾方面的因素，項目組成立時，對于項目成員要進行專業化的培訓，保證內部成員的技術水平和歸屬認同?？萍柬椖康谋O管職責在于控制項目實施過程中的各種資源，保證投入的合理性，并且監督項目的實施進度和實施效果，使項目能夠按照原計劃順利進行，同時對于項目實施過程中出現的問題進行及時分析，提出行之有效的解決思路。

3.科技項目的實施要實行全程的、動態的過程管理?？萍柬椖恳话銜r間較長、耗費較大，因此在科技項目的實施過程中要根據項目的總體目標，形成快速的、有效的運作機制和反饋機制?？萍柬椖康倪^程管理主要體現在實行分階段管理，將科技項目實施的過程劃分為比較清晰的幾個階段，每個實施階段確定一定的目標，依據目標進行合理的資源分配，并且對階段成果進行內部嚴格檢查，一旦發現問題，要及時溝通，并做出科學決策，從而使項目組形成高度的目標認同感，形成良性的合作機制。

4.過程管理必須建立科技項目的風險管理體系，提高項目的風險管理水平。通過對實施過程的全程管理，可以及時發現項目中已經出現的風險和預期將要出現的風險，通過風險等級的劃分，提出不同的風險控制策略，進而通過及時調整項目計劃等手段盡可能規避風險，將風險水平降至最低。

5.對于企業申報于政府的科技項目，政府要做好審批約束工作。對于科技項目的建議書要從先進性、可行性、經濟性等各方面進行詳細論證，同時邀請國內外著名的、不同學科背景的專家參與論證。同時，對于已經立項的科技項目要進行動態監控，并且形成比較科學的評價體系。

四、結語

科技項目的管理是一項計劃性、系統性較高的工作，要很好的做好科技項目的管理工作不是一蹴而就的，因此需要采取循序漸進的方法，逐步推進科技項目的科學管理，最終提高科技項目的效率和效益，使科技項目真正成為知識轉化為生產力的重要途徑，促進行業的發展。

參考文獻：

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中圖分類號 F302 文獻標識碼 A 文章編號 1007-5739（2015）14-0309-01

隨著經濟的不斷發展，農業綜合發展受到廣泛重視。其中，農業綜合開發項目的管理顯得尤為重要，農業綜合開發項目是指在一定的時間和規定的區域內，為了提高農民的綜合收入和社會生態效益，而對農業資源進行的一次性投資活動。在實際的農業綜合開發中，項目管理依然存在很多問題?；谝陨险撌?，本文深入討論我國農業綜合開發項目管理中存在的問題，并提出了相應的對策，以提高農業綜合開發項目管理力度，進一步促進我國農業事業的發展。

1 農業綜合開發項目管理存在的問題

1.1 農業綜合開發項目管理理論落后

農業綜合開發項目管理從20世紀90年代初被引進國內，由于我國經濟處于起步初期，對農業的資金投入比較小，研究機構的建設不夠完善，導致我國的農業綜合開發項目管理與國際脫節，在項目運行上依然處在不成熟的階段。該理論的應用范圍比較小，主要是在建筑業上對項目工程的管理，由于技術等原因，國外先進管理理念不能很好地適應我國本土現狀，因此農業開發項目管理仍在起步階段。

1.2 農業綜合開發項目管理體制存在問題

目前，農業綜合開發項目管理采取多部門協調配合的方式，每一個項目的實施都有賴于各個部門和環節的密切配合。例如在一般的管理系統中都應該有項目審批部門、項目執行部門、項目實施部門，這些部門在項目進行時各盡其責，如果一個部門在中間失去效應，那么其后果就是農業生產出現問題。

1.3 農業綜合開發項目組織機制存在問題

農業綜合開發項目組織機制的問題主要表現在職權不集中，組織管理效率低。由于農業綜合開發主要在農業、林業、水業、土地、財政和稅務等方面，這些方面的職權分散難免有重疊的部分，影響農業的綜合開發。另外，農業管理機構的歸屬復雜給農業綜合開發的統一協調管理帶來麻煩。

2 提高農業綜合開發項目管理水平的對策

2.1 調整農業項目方向和重點

隨著當前經濟的不斷發展，農業綜合開發項目在增強農業競爭力、增加農民收入方面發揮著越來越重要的作用，因此，要在農業項目方向上做出重點調節。首先，應該不斷地增加農民的收入，把改善農民生活水平作為首要項目管理目標，把建設農村水電和鄉村道路作為小康社會管理的附加條件。其次，集中力量發展農村優勢產業，圍繞著國際化的農業綜合開發項目管理準則，把土地治理和科技推廣產品集中起來發展，多層次、多角度地投入，用最快的速度把優勢產業的作用發揮到最好，從而提高農產品國際化。最后，支持建設農民收入保障體制，這樣可以做到對農民投保和理賠的雙向支持，保證農民的基本權益[1]。

2.2 科學規劃項目庫

依據“十二五”計劃，農業綜合開發應該具有多種經營的模式，生產規劃應該與產業相結合，形成鮮明的計劃經營體制，促進農業產業化發展。按照發展規劃，建立多種經營項目庫，建立健全專家評審和項目招標制度。在做好項目規劃的前提下，按照質量儲備的狀況，擇優選擇農業管理項目，避免因為倉促而造成的資源不規范管理。在農業綜合開發項目管理中各級都要建立項目庫，對較好的項目產品進行篩選，對那些有助于農業綜合開發的項目應該先進項入庫儲備再進行篩選[2]。

2.3 發展適合我國國情的項目

雖然我國農業綜合開發項目管理起步比較晚，但農業項目管理的重要性不容忽視，因此，應該發展適合我國國情的農業綜合開發項目。從國內的農業綜合開發項目管理來看，總體上依然處在起步和不成熟階段，與預期目標還有一段距離，因此，要借鑒國外發展的先進經驗，結合我國農業項目發展的實際情況，盡快走出發展誤區，逐步建立符合我國國慶的項目管理模式。

2.4 建立組織管理體系

在建立組織管理機制前應有效整合農業綜合開發部門，解決農業綜合開發過程中職權分散和管理效率低的問題。在各個基層部門應改善農發機構的臨時性狀況。將農發部門社會化職業化，以節約資源、提高專業化水平[3]。

2.5 建立項目儲備和評價制度

為了適應新形勢下的農業綜合開發項目管理的要求，提高開發項目的質量，必須建立有效的農業綜合開發項目儲備制度。為了更加系統而客觀地分析出農業綜合開發項目的達標情況，就需要建立項目成果評價制度。該制度通過判斷項目的初期目標是否完成，判斷項目的規劃是否具有合理性，在具體數據的分析中找出項目失敗的原因，并且總結經驗，為以后新的開發項目提供良好的解決方案，完成農業綜合開發的可持續性發展[4]。

2.6 引入競爭機制

對于農業綜合開發項目管理體制來說，需要激烈的競爭機制才能找到管理的不足之處并且改正。在項目管理中，充分引入競爭機制，以項目招標為突破口，落實項目民主而科學地選擇。在這個過程中，哪個項目的開發前景好，開發投資就集中在哪個項目上。在進行全面招標的過程中，項目本身應該進一步優化，充分體現競爭優勢[3-8]。

3 結語

綜上所述，農業發展呈現繁盛的發展趨勢，但是在農業綜合開發項目管理中依然存在很多不足。在項目管理中存在的理念差異和體制的不足，需要在實際的農業綜合開發項目管理中調整改革的方向和重點，依照我國的具體國情，建立完善的管理體制，在眾多項目競爭中積極改正錯誤，將我國農業綜合開發項目管理推到新的頂峰。

4 參考文獻

[1] 趙鳳國.農業綜合開發項目管理模式研究[D].北京：中國農業科學院，2013.

[2] 夏東祥.農業綜合開發項目管理研究[D].南京：南京農業大學，2007.

[3] 李紅巖.我國農業項目管理的發展趨勢及對策[J].技術經濟，2006（9）：87-89.

[4] 韓梅.對監理機制在農業項目管理中應用問題的思考[J].安徽建筑，2015（1）：177-178.

[5] 黃盛杰.農業項目管理信息化的現狀及發展對策[J].江蘇農機化，2013（2）：47-49.

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專項資金是指國家或財政部門下撥行政事業單位?？顚Ｓ玫馁Y金，用于地方高校重點學科建設、教學實驗平臺建設、科研平臺和專業能力實踐基地建設、公共服務體系建設以及人才培養和創新團隊建設等。

高職院校應根據自己的實際情況建立科學合理的項目管理體制，做好項目設立申報階段的管理―合理規劃科學論證、項目實施階段的管理―明確責任落實到位、項目驗收階段的管理―有效驗收考評體制。在此基礎上，強化專項支出項目管理，實現社會效益和經濟效益的最大化。

一、高職院校專項資金現狀及分析

1.預算編制、預算執行和預算管理部門之間缺乏有效銜接、溝通

預算的編制工作只是由項目負責人牽頭，單獨來做。涉及的財務部門、資產管理部門、總務后勤部門或者圖書館未參與預算的編制工作，缺乏有效的銜接、協調、溝通，缺乏完善的系統制度支撐。這樣造成預決算的基礎數據不準確，專項支出安排不合理、隨意性較大。財務部門在決算工作中只起到了匯總作用。

2.專項資金的預算與資產管理脫節，設備購置重復

專項資金的預算與資產管理脫節，缺乏統一的調控和規劃，不同部門和課題組重復購置相同或類似的儀器設備，忽視現有資產的合理配置，盲目購置，沒用正確預測設備的需要量，使得資產閑置浪費，資源不能共享，使用效率低。有的教學部門或科研單位，片面追求設備的“高、精、尖”，脫離高校教學與科研的實際，導致高能低用、高價低效，造成嚴重浪費。項目完成后，部分大型精密設備閑置，沒有人使用。

3.項目配套資金不到位，財政撥款不能及時到位

項目配套資金不到位或到位率低具有一定的普遍性。配套資金是上級主管部門作為立項的條件，很多單位為了申請到科研項目，做了不切合實際的配套預算，擠占、挪用另外一些專用經費，彌補項目配套資金的不足，勢必影響項目的進度和質量，從而制約學校教育事業的發展。專項資金批復后，項目按照計劃啟動，由于財政撥款沒有及時到位，影響了學校正常經費的運轉，勢必加重公用經費支出。

4.項目結余資金過大，管理制度不完善，缺乏有效的監督機制

項目結余資金過大的問題較為突出，也是高校普遍存在的現象。一方面項目預算編制不合理，管理意識淡薄，財務核算不夠規范，形成資金長期結余。另一方面項目資金不能及時到位，不能及時開工建設，影響項目進度和使用效益的發揮。專項資金管理制度不完善，不規范，缺乏可操作性。同時，監督機制不健全，導致內部管理監督不力，擠占、浪費現象嚴重。

二、加強高職院校專項資金管理的對策

1.科學的預算管理

科學的預算是加強專項資金管理有效措施的前提。嚴格把控項目立項關口，對預算編制依據、編制程序、編制方法、費用標準、預算的額度、控制比例等要有明確規定，把收支預算細化到具體支出科目和項目中來。確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學。預算執行和預算管理部門之間溝通、交流、協調也是必不可少的。同時運用信息技術，以信息手段促進項目管理的規范化和科學化。

2.預算管理與資產管理有機結合

建立資產管理與預算管理相結合機制，促進國有資產的合理配置，提高使用效益。利用現代技術搭建信息共享的平臺，規范相關的工作流程。改變以往重增量、輕存量，盲目、重復購置資產的傾向，做到資源的優化配置。

3.用制度規范項目管理

加強學院批復項目和財政批復項目的管理，明確職責，確保項目從立項申報、批復、招投標、項目實施、驗收總結到資料歸檔過程規范化落實到位。對專項資金收支情況、各個階段的支出結構、工程進度、基建項目等進行分析，對影響專項結余過大的因素進行比較，分析原因找出差距，改進工作，以此提高專項支出項目管理水平。

4.健全制度，強化監督，完善績效考評機制

根據專項資金特殊的管理要求，在實際工作中做到有法可依，有章可循，認真落實，嚴格執行，決不流于形式。對項目的監督管理必須貫穿始終，提高資金使用效益的責任，考核項目資金使用部門的管理情況，其規范性和結果納入年度考核和績效管理內容，實現權責統一。

參考文獻：

[1]任彩英.淺淡加強高校項目支出預算管理[J].教育財會研究，2002（1）.