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篇（1）

如今，供應(yīng)鏈在企業(yè)的發(fā)展過程中越來越占有重要的地位，企業(yè)也開始重視對供應(yīng)鏈的管理和成本控制，以便促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)如果想獲得自身的發(fā)展，也需要重視供應(yīng)鏈的成本控制，提高自己的競爭力。

一、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制目標

供應(yīng)鏈需要控制信息流、物流和資金流，涉及到供應(yīng)、制造、銷售、用戶等多個方面，供應(yīng)鏈組成了一個完整的網(wǎng)絡(luò)。外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制的目標主要是控制企業(yè)之間的交易方面和企業(yè)本身的各個環(huán)節(jié)。在企業(yè)間的交易方面，企業(yè)之間在交易時會消耗一定的成本，比如在談判、簽約等方面需要付出一定的信息和考核成本，因為外貿(mào)企業(yè)在開展業(yè)務(wù)時，需要尋求外界的幫助，尋求幫助時就需要花費一些費用，來獲取有效信息，幫助外貿(mào)企業(yè)進行科學決策。所以需要控制企業(yè)的交易成本，企業(yè)之間要建立良好的合作關(guān)系，對于有效信息及時進行分享，遇到問題及時進行溝通，提高時間的利用效率，節(jié)省交易成本。企業(yè)還要對自己本身的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，需要全面了解每個環(huán)節(jié)的情況，根據(jù)實際情況進行有效分析，對于無效或低效的環(huán)節(jié)采取措施進行解決，并對供應(yīng)鏈進行不斷優(yōu)化，實現(xiàn)控制成本的目的。

二、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制的特征

（一）涉及領(lǐng)域廣

外貿(mào)企業(yè)在以前的成本控制中側(cè)重關(guān)注銷售、采購方面，對于其他的方面聚關(guān)注的比較少，比如開發(fā)、設(shè)計等方面，而供應(yīng)鏈成本控制就會將這些方面都涉及到，供應(yīng)鏈成本控制適應(yīng)如今經(jīng)濟分發(fā)展趨勢，即產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計等方面的成本在提高，生產(chǎn)成本在減少，外貿(mào)企業(yè)要重新對供應(yīng)鏈成本控制進行整合，提高外貿(mào)企業(yè)的效益[1]。

（二）可以對控制成本和提高服務(wù)質(zhì)量進行結(jié)合

外貿(mào)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制不僅可以減少成本，還可以提高服務(wù)質(zhì)量，并做到兩者的有效結(jié)合，這在以前的成本管理中是很難做到的，以前的成本管理者認為必須來提高成本來保證服務(wù)質(zhì)量，要多生產(chǎn)產(chǎn)品，避免供應(yīng)鏈出現(xiàn)斷裂情況，供應(yīng)鏈成本控制方法就可以有效解決這個問題看，比如有的外貿(mào)企業(yè)在原材料充足、勞動力低廉的地方建立工廠，實現(xiàn)對成本的有效控制。

（三）注重供應(yīng)鏈的性能

在供應(yīng)鏈成本控制中，并不是僅對個別企業(yè)實施成本控制，而是促進整個供應(yīng)鏈性能的提升，就是對生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等各個環(huán)節(jié)進行綜合管理，站在整體的角度去對供應(yīng)鏈的各個部分進行優(yōu)化，找出最佳的降低成本的方案，以便對供應(yīng)鏈的成本進行控制。外貿(mào)企業(yè)注重對供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進行有效管理，以達到獲得經(jīng)濟利益的目的。

（四）關(guān)注市場需求

外貿(mào)企業(yè)在供應(yīng)鏈成本控制中更關(guān)注市場需求，以前的成本控制比較側(cè)重關(guān)注生產(chǎn)方面，側(cè)重在生產(chǎn)過程中盡量降低成本，獲得更多利益，沒有更多的關(guān)注市場需求，不能取得很好的效果，外貿(mào)企業(yè)通過關(guān)注市場需求，對產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行調(diào)節(jié)。外貿(mào)企業(yè)利用現(xiàn)代科學技術(shù)，比如ERP等，對生產(chǎn)者、供應(yīng)者、銷售者進行統(tǒng)一管理，充分對市場進行調(diào)查，搜集市場數(shù)據(jù)，再根據(jù)市場數(shù)據(jù)分析潛在的市場需求，從而對供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)進行合理安排，節(jié)省不必要的存儲等成本，提高企業(yè)的整體效益。

三、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制措施

（一）完善服務(wù)體系

外貿(mào)企業(yè)要實現(xiàn)對供應(yīng)鏈成本的有效控制，就要考慮市場需求，建立優(yōu)秀的團隊對供應(yīng)鏈進行管理。外貿(mào)企業(yè)要注重關(guān)注市場需求，根據(jù)市場需求對生產(chǎn)過程進行設(shè)計，當外貿(mào)企業(yè)確定市場需求后，要對所要生產(chǎn)產(chǎn)品的功能、外觀等進行設(shè)計，提高產(chǎn)品的性價比，然后根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的原材料聯(lián)系合適的供應(yīng)者，在安排生產(chǎn)者進行生產(chǎn)，并做好監(jiān)測工作，然后為完整的產(chǎn)品辦理相關(guān)手續(xù)，通過運輸?shù)姆绞酵斗诺绞袌鲋校瑵M足市場的需求，外貿(mào)企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中要做好全程跟蹤工作，全面掌握供應(yīng)鏈各個方面的有效信息，根據(jù)信息做出合理的決策，提出最優(yōu)化的解決方案，有效控制供應(yīng)鏈的成本。這些工作要想順利完成外貿(mào)企業(yè)就要建立一個優(yōu)秀的團隊，讓整個團隊去搜集市場信息，確定市場需求，對產(chǎn)品進行設(shè)計，聯(lián)系供應(yīng)者、生產(chǎn)者、銷售者等供應(yīng)鏈中的各個部分，對各種信息進行有效整合，從而實現(xiàn)對成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用體系

外貿(mào)企業(yè)要注意建立良好的信用體系對供應(yīng)鏈進行有效管理，外貿(mào)企業(yè)不僅要與合作者之間建立良好的信用關(guān)系，還要注重培養(yǎng)用戶對企業(yè)的信任感。企業(yè)與合作者之間可以建立成本信息公開制度，讓合作者對各方成本有一個明確的認識，然后便于平衡合作者之間的關(guān)系，企業(yè)還要與合作者定期進行交流，了解合作者的情況，解決出現(xiàn)的問題，比如企業(yè)與供應(yīng)商之間，企業(yè)可以定期組織供應(yīng)商會議，讓供應(yīng)商在會上提出自己在質(zhì)量、價格等方面的問題，然后給予解決措施，定期組織會議還可以提高供應(yīng)商的競爭意識，促進供應(yīng)商對自身的完善，便于外貿(mào)企業(yè)實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的成本控制。企業(yè)可以為用戶提供更好的服務(wù)，讓用戶對企業(yè)成本和利潤空間有一個必要的了解，從而為企業(yè)培養(yǎng)用戶的忠實度，與用戶之間建立良好的信任關(guān)系。

（三）優(yōu)化供應(yīng)鏈流程

為了對供應(yīng)鏈成本進行有效控制，外貿(mào)企業(yè)有必要對供應(yīng)鏈流程進行優(yōu)化，對于一些無效的環(huán)節(jié)要進行刪減，比如外貿(mào)企業(yè)購入原材料時，可以直接將原材料運送到生產(chǎn)者手中，不必再運送到企業(yè)中，造成時間的浪費，減少企業(yè)利潤。對于一些效率低的環(huán)節(jié)，要努力優(yōu)化低效環(huán)節(jié)，比如外貿(mào)企業(yè)在決定生產(chǎn)新產(chǎn)品時，需要尋找合適的工廠，企業(yè)可以通過自己強大的信息網(wǎng)絡(luò)去找工廠，避免出現(xiàn)盲目性的問題，從而提高生產(chǎn)效率。外貿(mào)企業(yè)要充分利用外部資源，對供應(yīng)鏈流程進行優(yōu)化，比如服裝企業(yè)在對服裝進行染色時，企業(yè)本身需要花費的成本比較高，有些做相同工作的工廠就沒有很高的成本，企業(yè)就要學會將染色環(huán)節(jié)安排給成本低的工廠去做，達到節(jié)約成本的目的。

四、結(jié)語

對供應(yīng)鏈成本進行控制，可以為外貿(mào)企業(yè)節(jié)約成本，提高外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)濟效益，有利于外貿(mào)企I的發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)要順應(yīng)時代的發(fā)展，對供應(yīng)鏈進行有效管理，不斷完善自身的自身的服務(wù)體系，與合作者、用戶之間建立良好的信用關(guān)系，對供應(yīng)鏈的流程進行優(yōu)化，達到控制成本的目的。外貿(mào)企業(yè)要對供應(yīng)鏈成本控制進行不斷探索，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻

篇（2）

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01

一、供應(yīng)鏈中的SCOR模型應(yīng)用

在供應(yīng)鏈管理中，SCOR模型是一個由供應(yīng)鏈協(xié)會提供授權(quán)并開發(fā)的管理標準，其標準的模式就是將業(yè)務(wù)流程進行全面的優(yōu)化組合，確定核心管理業(yè)務(wù)以及最佳的業(yè)務(wù)分析基礎(chǔ)，從而形成一個一體化物流模式。可以說該模型是一種診斷工具，其包含了供應(yīng)鏈的所有行業(yè)。具體看SCOR模型的基本框架由核心的業(yè)務(wù)流程構(gòu)成，其中包括了計劃、采購、生產(chǎn)、配送、退訂這五個項目。每個業(yè)務(wù)都由相對固定的系統(tǒng)進行支持。在實施過程中企業(yè)將其業(yè)務(wù)進行重組和優(yōu)化、對流程進行評定，并形成一個完整的管理框架，這就完成了模型構(gòu)建。其具體的業(yè)務(wù)功能如下：1.計劃，對供需進行全面的計劃，力求在計劃階段對一些列的業(yè)務(wù)方案進行計劃，這樣可以為其他流程設(shè)定目標；2.采購，按照計劃進行物資采購；3.生產(chǎn)，按照計劃進行產(chǎn)品制造；4.配送，按照供應(yīng)計劃和訂單進行倉儲與配送；5.推定，完成配送與銷售后，對交付給客戶的產(chǎn)品或者采購原材料等進行退貨處理，包括了次品返廠、多余產(chǎn)品的退貨等。

整個過程在管理中在計劃的基礎(chǔ)上實現(xiàn)動態(tài)化的管理，借助信息系統(tǒng)對管理的動態(tài)化監(jiān)控，對每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的異常，即違背計劃的情況進行評價，以此確定其風險等級，然后對其進行調(diào)適，這樣就實現(xiàn)了供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)的優(yōu)化與動態(tài)化管理，也就在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了風險控制框架的建立。

二、在SCOR模型下的供應(yīng)鏈一體化風險控制

1.目標化管理

在SCOR管理體系中，目標化管理是風控的重要內(nèi)容，因為所有的風險管理活動都將在戰(zhàn)略目標的指揮下完成，要在供應(yīng)鏈管理的整體戰(zhàn)略下實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的風控目標是其核心的管理內(nèi)容。根據(jù)SCOR 的業(yè)務(wù)模型的關(guān)聯(lián)性，核心企業(yè)因為不同的戰(zhàn)略思路會產(chǎn)生目標的差異，這就是風險的根源，所以在風控中應(yīng)將目標利用關(guān)聯(lián)性統(tǒng)一起來，這就使得企業(yè)的風險目標達成共識，進而實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體風控系統(tǒng)形成。這也是SCOR模型的一個子系統(tǒng)，該子系統(tǒng)具有開放型系統(tǒng)的功能，供應(yīng)鏈中的信息在此實現(xiàn)共享，并進行交流，且具備一定的層次性，這也就可以幫助供應(yīng)鏈實現(xiàn)風控。

2.組織改進

在風險控制中，組織是實施各種措施的基礎(chǔ)，風險控制必須建立相應(yīng)的管理機構(gòu)，建立一個具有持續(xù)性管理的組織機構(gòu)。基于SCOR供應(yīng)鏈的一體化風險管理必須得到高層管理的支持，在組織上應(yīng)由供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的高層直接擔任領(lǐng)導，這樣的組織不是掛名而是應(yīng)切實的實施領(lǐng)導，履行供應(yīng)鏈一體化管理風險控制的各種職責，因為風控已經(jīng)在戰(zhàn)略目標上形成了一致，所以在組織改進上也不會影響整個供應(yīng)鏈的利益。

3.過程強化

在供應(yīng)鏈的SCOR的模型下，供應(yīng)鏈的風險控制必須利用過程化的思維來進行，并以此解決其中出現(xiàn)的風險和問題。尤其是對風險控制的問題處理必須建立在過程化的模式下，利用導向思維將風險管理劃分為多個過程，并且所有的過程都在不同的要素上實現(xiàn)關(guān)聯(lián)，此時不僅要研究分析供應(yīng)鏈各項流程和業(yè)務(wù)活動也要研究各項流程與人員之前的相互關(guān)聯(lián)，這樣就可將供應(yīng)鏈風險管理細化到每一個事件上。這樣就可將多個過程整合起來形成以不同業(yè)務(wù)為核心的主鏈，以此達成全面風控，同時也明確了各個部門的職責，將風控任務(wù)下達到每個崗位。

4.強化風控機制

供應(yīng)鏈一體化之后形成的風險控制機制不僅僅應(yīng)滿足系統(tǒng)的戰(zhàn)略需求，也應(yīng)滿足SCOR模型的供應(yīng)鏈各個成員之間的業(yè)務(wù)流程，各項活動和供應(yīng)鏈決策層的風險控制目標，將計劃、實施、跟蹤、反饋等風控環(huán)節(jié)有效的組織起來，這就是風控機制的完善。在供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)上，風險管控都應(yīng)將兩個層面的管理要素考慮到對人員和流程的優(yōu)化上，即風控管理必須滿足戰(zhàn)略需求和風控需求上達到雙贏的效果，從而才能使一體化的供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的風險保證在一個可控的范圍內(nèi)，從而通過風控優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。為了實現(xiàn)這個目標，供應(yīng)鏈的一體化風險管理應(yīng)依靠SCOR模型，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈風險框架的重新組合，形成一個對風險管理的識別與應(yīng)對機制，協(xié)調(diào)整個風控工作形成一個階梯系統(tǒng)，從而實現(xiàn)對各種流程的全面控制，從而將結(jié)構(gòu)設(shè)計、模型選擇、風險決策、風險響應(yīng)、風險反饋突出在風控中，并將其量化與監(jiān)控、評價等實現(xiàn)全過程的管理效果。

三、結(jié)束語

在SCOR模型下，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化風險控制其本質(zhì)就是建立一個控制平臺，利用系統(tǒng)和系統(tǒng)工程的方式與方法促進供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的風險控制系統(tǒng)和相關(guān)活動的一體化，從而促進戰(zhàn)略職能、關(guān)聯(lián)互動、決策支持等統(tǒng)一到一起并形成一個完整的階梯化風控系統(tǒng)，從而保證各種措施的實施。

參考文獻：

篇（3）

ERP也就是企業(yè)資源規(guī)劃，而業(yè)務(wù)流程重構(gòu)則是在對企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程急性新的思考，從根本上出發(fā)，對原有的流程進行徹底的設(shè)計和改造。在ERP的實施過程中，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是一個必要的環(huán)節(jié)。因為ERP的實施具有很大的風險，同時成本也非常高，如果實施不好，就會導致企業(yè)花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產(chǎn)生。如果業(yè)務(wù)流程無法重構(gòu)，那么企業(yè)對資源的利用就無法達到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺的支撐下，通過實現(xiàn)對采購供應(yīng)鏈中已有業(yè)務(wù)流程的重建，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好地促進采購供應(yīng)鏈的發(fā)展。

一、ERP在采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用及其意義

ERP管理系統(tǒng)的主要特點是，它對企業(yè)各種日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理起到了支持的作用，是一個信息管理的系統(tǒng)；企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的核心思想是通過一個高度統(tǒng)一的平臺，來規(guī)范數(shù)據(jù)的管理和各項業(yè)務(wù)的操作流程，使其實現(xiàn)標準化，從而實現(xiàn)企業(yè)各項日常業(yè)務(wù)中物料管理、資金管理以及信息管理的實時性和全面性。企業(yè)中采購業(yè)務(wù)流程的梳理跟ERP具有緊密關(guān)系，該系統(tǒng)通過優(yōu)化企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程，促使其生產(chǎn)和經(jīng)營的精簡化，明顯降低了企業(yè)生產(chǎn)的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優(yōu)的產(chǎn)品。首先，實施財務(wù)系統(tǒng)模塊。通過該模塊的實施可以很快獲得企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。其次，實施物資功能模塊。這個模塊可以提供從物料采購到計劃，再到銷售的一整套流程方案。

二、目前采購供應(yīng)鏈中存在的缺陷

企業(yè)采購供應(yīng)鏈是企業(yè)指的是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中，先經(jīng)過原材料的采購，到中間制成品以及最終產(chǎn)品生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)中對物料的采購活動所組成的鏈條。企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，則是對鏈條當中的信息流、資金流以及物流等的合理計劃和安排，以確保供應(yīng)鏈高效運行，最大程度降低生產(chǎn)成本。

三、論處于ERP平臺的采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重組

首先，應(yīng)該對采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行整體化規(guī)劃。企業(yè)生產(chǎn)所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)都包含在采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中，因此，在設(shè)計的時候需注重從全局上出發(fā)。首先，從對資源配置上進行考慮，確定戰(zhàn)略層次的流程；其次，應(yīng)從供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力上進行考慮，確定其運行層次的流程。第三，應(yīng)從其工作效率上進行考慮，以確定其管理層次的流程。根據(jù)這幾個層次的建立，需要采取相應(yīng)的細化措施，一項項完成：加強對供應(yīng)商以及用戶合作關(guān)系的戰(zhàn)略性管理；預(yù)測企業(yè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品需求，并制定相應(yīng)的計劃；從企業(yè)資源設(shè)備管理和評價等方面設(shè)計供應(yīng)鏈；確定企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)和企業(yè)間物流需求以及供應(yīng)的管理方式；在企業(yè)供應(yīng)鏈的管理下，對產(chǎn)品進行設(shè)計，并實現(xiàn)對產(chǎn)品制造流程的管理，制定集成化生產(chǎn)計劃，并加強對生產(chǎn)的控制；根據(jù)企業(yè)供應(yīng)鏈運輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務(wù)管理措施；實現(xiàn)對企業(yè)投資以及收益等的資金管理；另外，還應(yīng)不斷完善各項交互信息的管理。

其次，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的處理業(yè)務(wù)的情況以及競爭的策略，以及其自身技術(shù)信息的應(yīng)用程度，來對企業(yè)中的采購供應(yīng)鏈重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。一般來說，業(yè)務(wù)流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機構(gòu)上實現(xiàn)對采購供應(yīng)流程的重建，。第二，可以采用對采購供應(yīng)體系中各個橫向的職能機構(gòu)業(yè)務(wù)流程進行重組的方法。第三，可以采用重建企業(yè)與企業(yè)之間采購業(yè)務(wù)流程的措施。最后，在實施ERP以及對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程中，首先要做的就是對現(xiàn)有的流程所存在的問題以及重構(gòu)的目的和效果有充分的了解。所以在進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計必須建立在對原有的流程以及重構(gòu)的目標的深刻了解的基礎(chǔ)之上。

四、重建采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程應(yīng)注意的事項

首先，在進行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的過程中，應(yīng)注意將傳統(tǒng)體系中存在的問題的解決作為一種導向，并堅持重組業(yè)務(wù)流程的核心原則，其次，在重建中應(yīng)該展開企業(yè)員工思想教育。進行ERP對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的過程中，最重要的是對企業(yè)的所有員工進行思想上的教育，讓企業(yè)的員工充分認識到實施ERP以及在此過程中對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應(yīng)考慮績效考核措施。在實施ERP以及對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的結(jié)果是，組織和企業(yè)的很多職務(wù)和職位都會發(fā)生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進行必要的調(diào)整甚至重建。

五、采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的意義

首先，采購供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程重建之后，實現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，重新調(diào)整了原來的生產(chǎn)部門和系統(tǒng)配置，并對其相應(yīng)的職責進行界定，設(shè)置了用戶權(quán)限，重新設(shè)計了整個企業(yè)的采購業(yè)務(wù)流程，以使ERP系統(tǒng)能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。

其次，業(yè)務(wù)流程重建之后，能夠大大提高整個供應(yīng)鏈在運行中的速度，并賦予更多的附加價值以及經(jīng)濟效益。

再者，業(yè)務(wù)流程的重建，是企業(yè)采購供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)的物流業(yè)務(wù)展開的關(guān)鍵。

最后，采購業(yè)務(wù)鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業(yè)進行經(jīng)濟活動的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業(yè)在運營的過程中缺失了很多的機會，同時增加了運營的成本。

六、采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的方向

在進行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重建過程中，應(yīng)堅持幾個方面：首先，應(yīng)遵循優(yōu)化整體流程的的原則，在設(shè)計過程中注重對整個流程控制，避免本位以及分散的思想。在設(shè)計中應(yīng)加強對方案可行性的設(shè)計，尤其是注重對關(guān)鍵流程的設(shè)計。

其次，在采購的時候應(yīng)制定合理的目標，確保材料優(yōu)質(zhì)，價格合適，時效性強，優(yōu)化工商管理的流程，以確保達到相應(yīng)的采購目標。

最后，在重建業(yè)務(wù)流程是應(yīng)注意采用緊松結(jié)合的措施，應(yīng)嚴格加強對原材料質(zhì)量以及供應(yīng)商的管理，而寬松的一面則體現(xiàn)在招標條件上，可以適當將其條件放寬，降低備件以及輔材招標次數(shù)。在重建流程時需注意，應(yīng)先進行流程的設(shè)計，然后根據(jù)設(shè)計好的流程對組織進行構(gòu)建，不斷提高業(yè)務(wù)人員的操作技能，在各個部門以及崗位上切實落實責任，以確保新流程得到貫徹。

參考文獻：

篇（4）

供應(yīng)鏈管理屬于管理模式的一種，基于企業(yè)發(fā)展中對市場需求的研究，對關(guān)系到生產(chǎn)經(jīng)營的所有信息進行整合、優(yōu)化，將產(chǎn)品從原料、加工及銷售各個環(huán)節(jié)的元素聯(lián)系在一起，采取集成化管理措施。在供應(yīng)鏈管理中，每一個環(huán)節(jié)資源進行優(yōu)化整合后，能夠為企業(yè)決策提供依據(jù)。綜合而言，企業(yè)供應(yīng)鏈管理具有戰(zhàn)略性、互補性及集成性：（1）戰(zhàn)略性。指的是企業(yè)之間的合作，是建立在資源合作的基礎(chǔ)上，通過競爭使合作相互促進。企業(yè)通過管理水平、管理效率的提升，使自我不斷的完善和提升，避免企業(yè)在供應(yīng)鏈中被淘汰。（2）互補性。指的是對企業(yè)自身運行的不足通過相互合作實現(xiàn)補充，尤其是在市場環(huán)境的多元發(fā)展中，動態(tài)的市場運行環(huán)境要求企業(yè)必須具備強大的競爭力。企業(yè)間展開合作，能夠有效的抵御市場風險，實現(xiàn)風險共擔，降低損失。為了使企業(yè)優(yōu)勢互補的合作效果實現(xiàn)，企業(yè)要從自身的不足入手，選擇合適的合作對象，包含勞動力資源、技術(shù)資源及資金等方面，不斷提高企業(yè)自身的核心競爭力，才能使企業(yè)整體的市場競爭能力得到提升。（3）集成性。指的是對資源的優(yōu)化整合，供應(yīng)鏈管理的實施能夠?qū)⑵髽I(yè)松散的資源進行整合，提高企業(yè)運行效率，降低運行成本，簡化運行環(huán)節(jié)，提高管理效率，實現(xiàn)資源共享，有效的提高了而產(chǎn)生的設(shè)計水平及生產(chǎn)水平，在產(chǎn)品創(chuàng)新速度方面也得到了加快，最終可提高企業(yè)的市場競爭能力。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

1.合作企業(yè)間存在利益沖突

在供應(yīng)鏈管理中，利益最大化是合作企業(yè)共同的目標。但是，難免會出現(xiàn)企業(yè)受自身利益的驅(qū)使，出現(xiàn)不合作的傾向。盡管很多企業(yè)也參與合作，但這些合作具有暫時性的特點，一旦在短期內(nèi)無法實現(xiàn)經(jīng)濟效益，很大程度上會退出供應(yīng)鏈。針對供應(yīng)鏈管理中存在的利益沖突問題，要想獲取長期效益，必須要將合作維持下去，通過構(gòu)建激勵機制，可有效的提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

2.供應(yīng)鏈管理存在缺陷

在供應(yīng)鏈管理中，需要相應(yīng)管理技術(shù)，一方面供應(yīng)鏈管理技術(shù)不可缺少，另一方面供應(yīng)鏈運行技術(shù)也非常重要。對于管理技術(shù)而言，以整合企業(yè)優(yōu)勢資源作為供應(yīng)鏈管理的目標，對資源進行優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，企業(yè)也能獲取更高的經(jīng)濟效益。現(xiàn)階段，我國企業(yè)供應(yīng)鏈運行中，盡管很多企業(yè)也都處于供應(yīng)鏈管理中，但管理的方法依然采用傳統(tǒng)方法，合作管理的態(tài)度并沒有出現(xiàn)，企業(yè)之間各自為政，造成資源浪費。在供應(yīng)鏈管理中，涉及的資源類型有很多，包含資金、信息、知識、物流等，這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此，需要建立信息鏈管理平臺，而目前因為技術(shù)上存在局限性，使得供應(yīng)鏈合作中也存在著缺陷。

三、重裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略創(chuàng)新策略

1.建立供應(yīng)鏈合作信息機制

在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)是節(jié)點，在企業(yè)供應(yīng)鏈運行中，企業(yè)間一旦出現(xiàn)不信任現(xiàn)象時，就會出現(xiàn)信息不對稱的現(xiàn)象。為了防止供應(yīng)鏈信息失真對供應(yīng)鏈的運行帶來負面影響，對于重裝企業(yè)而言，必須要建立信任機制，對企業(yè)管理戰(zhàn)略進行創(chuàng)新。基于共享信息平臺，將供應(yīng)鏈信任機制建立起來，企業(yè)間能夠在平臺中對生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等市場信息相關(guān)問題充分的進行交流，企業(yè)之間的合作更加密切。例如，對企業(yè)產(chǎn)品市場信息進行交流時，涉及的內(nèi)容包含產(chǎn)品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取，必須要有密切的企業(yè)間合作與交流。利用網(wǎng)絡(luò)平臺建立供應(yīng)鏈信任機制，有利于企業(yè)之間在信任的基礎(chǔ)上更深層次的合作，促進企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的創(chuàng)新。

2.建立供應(yīng)鏈合作動態(tài)監(jiān)督檢查機制

企業(yè)在供應(yīng)鏈上運行過程中，盡管企業(yè)之間都是以合作為主，但不可避免的會出現(xiàn)各個企業(yè)都是從自身利益的角度出發(fā)來考慮問題的，所以在企業(yè)供應(yīng)鏈合作中，有必要建立動態(tài)監(jiān)督檢查機制。針對供應(yīng)鏈中所有的合作企業(yè)的運營狀態(tài)進行監(jiān)督與檢查，包含經(jīng)營策略、技術(shù)措施、進展情況等，都要與合作規(guī)范相符。供應(yīng)鏈合作中，企業(yè)之間都采用的是合同管理方式，按照供應(yīng)鏈的發(fā)展目標，對企業(yè)進行動態(tài)的管理，對合作企業(yè)的狀態(tài)實施過程性監(jiān)督，全面管理，防止供應(yīng)鏈中某一企業(yè)出現(xiàn)問題，對整個供應(yīng)鏈的正常運行帶來影響。建立供應(yīng)鏈合作動態(tài)監(jiān)督檢查機制，主要針對的是供應(yīng)鏈中存在的風險因素實施監(jiān)督，獲取更多的信息進行有效的分析，并采取措施及時處理。

篇（5）

供應(yīng)鏈管理是一種先進的管理理念，以滿足消費者最終需求為經(jīng)營目標，涵蓋了從供應(yīng)商、制造商、分銷商、銷售商、客戶和服務(wù)商的全部過程，包括原材料采購、產(chǎn)品制造、運輸、倉儲、顧客服務(wù)等內(nèi)容。供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)都存在庫存，以應(yīng)對各種不確定性，保證供應(yīng)鏈的正常運行。

一、供應(yīng)鏈中的庫存和庫存管理

一個公司采用供應(yīng)鏈管理的最終目標有三個：（1）高品質(zhì)滿足客戶的最終需求（在正確的時間、正確的地點以正確的價格向客戶提供正確的產(chǎn)品）。（2）總成本最小化（降低采購成本、庫存成本）。（3）業(yè)務(wù)流程最優(yōu)化 （錯誤成本和浪費點的消除）。其中的庫存（Inventory）就是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為現(xiàn)在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等。

二、供應(yīng)鏈庫存管理存在的問題

供應(yīng)鏈庫存管理不同于傳統(tǒng)單一企業(yè)的庫存管理，它是根據(jù)客戶需求在供應(yīng)鏈各成員企業(yè)中快速協(xié)調(diào)，以使供應(yīng)鏈各節(jié)點庫存達到位置最優(yōu)化、數(shù)量最優(yōu)化，從而降低供應(yīng)鏈庫存總成本。這對供應(yīng)鏈成員企業(yè)在信息共享、橫向協(xié)調(diào)運作、供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃三方面提出了更高的要求。目前，在供應(yīng)鏈庫存管理中主要存在以下幾個問題：（1）未形成集成化供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，供應(yīng)鏈成員企業(yè)各自為政，從短期效益出發(fā)，片面強調(diào)個體利益最大化，影響整體最優(yōu)。（2）信息資源共享程度低。供應(yīng)鏈環(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，ERP只是打通了企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)，而供應(yīng)鏈成員企業(yè)間數(shù)據(jù)資源傳遞效率低下嚴重制約了供應(yīng)鏈管理效益。成員企業(yè)間的供應(yīng)鏈庫存管理信息由于數(shù)據(jù)資源的壟斷造成信息不能共享，企業(yè)對客戶需求不能及時做出快速有效的反應(yīng)，無法做到實時準確分享供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的信息。（3）缺乏合作與協(xié)調(diào)性。供應(yīng)鏈是一個有機整體，只有各成員企業(yè)充分發(fā)揮各自獨特的競爭優(yōu)勢，才能提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的競爭能力。企業(yè)間缺乏相互信任，是供應(yīng)鏈成員企業(yè)間合作關(guān)系不穩(wěn)固的根本原因。（4）供應(yīng)鏈中的不確定性。企業(yè)在制定需求計劃時，無法顧及系統(tǒng)中不確定因素的影響，如企業(yè)內(nèi)部突發(fā)事件引起的生產(chǎn)中斷，供應(yīng)商的意外變故導致的缺貨，市場變化引起的產(chǎn)品需求波動等，都會對企業(yè)安全庫存產(chǎn)生影響。

三、供應(yīng)鏈庫存管理問題的解決方法

（1）建立集成化供應(yīng)鏈。首先，要樹立相互協(xié)作的互贏理念。供應(yīng)鏈上的每個節(jié)點在考慮自身利益的同時，必須意識到整體利益的重要性，一同去追求整體競爭力和盈利能力。其次，在各成員企業(yè)追求整體效益最大化的基礎(chǔ)上，將其組成一個“虛擬組織”，在信息充分共享的條件下，整個供應(yīng)鏈內(nèi)部流程運作透明化，使供應(yīng)鏈庫存管理數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速傳遞到各個節(jié)點，各成員企業(yè)及時、準確地掌握市場變化、客戶需求信息等不確定因素，對顧客需求做出快速、正確的反應(yīng)，降低企業(yè)安全庫存成本。

（2）精簡供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈成員企業(yè)的類型、數(shù)量多是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因，也是造成信息傳遞效率低、供應(yīng)鏈庫存成本過高的主要原因之一。精減供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使其朝扁平化方向發(fā)展，減少供應(yīng)鏈的節(jié)點數(shù)，簡化各節(jié)點之間的關(guān)系，是保證供應(yīng)鏈各節(jié)點信息傳遞順暢高效的關(guān)鍵，也是做好供應(yīng)鏈庫存管理的基礎(chǔ)。

（3）優(yōu)化信息流程。供應(yīng)鏈庫存管理要達到庫存成本最優(yōu)化，各節(jié)點關(guān)鍵數(shù)據(jù)必須做到實時更新、精確計算、完全共享。自動化操作和精確處理大量數(shù)據(jù)的能力是計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，它可以快速、準確地實現(xiàn)企業(yè)間的信息交換，減少了由于人為失誤而導致的時間浪費和經(jīng)濟損失，提高了供應(yīng)鏈管理的運行效率。我們要真正按“鏈”的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，形成一個虛擬的、適時的供應(yīng)鏈。合同制造商可以通過外網(wǎng)連接至生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，了解到可能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量，使信息流通速度加快，實時共享庫存管理中訂貨預(yù)測、生產(chǎn)計劃、庫存狀態(tài)、缺貨情況、運輸安排等數(shù)據(jù)，同時做到精確計算，減少失誤。信息整合也使供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)都能共享有用的信息，各個成員企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。

（4）建立完整的庫存管理運行機制。無論構(gòu)成供應(yīng)鏈的成員企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應(yīng)鏈成員企業(yè)的類型、層次有多少，供應(yīng)鏈庫存管理強調(diào)各成員企業(yè)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體，這個體系需要一種明確的制度來強化各成員企業(yè)合作的穩(wěn)定性，實現(xiàn)整體目標化，達到全局最優(yōu)。首先，建立信息流管理機制。包括制定各成員企業(yè)共同合作目標、建立信息溝通渠道、利益的分配和激勵約束機制、風險分擔機制，確保關(guān)鍵信息在供應(yīng)鏈上準確、及時傳遞。其次，建立供應(yīng)鏈庫存運行機制。主要包括制定合同規(guī)則、協(xié)作交易規(guī)則、庫存優(yōu)化及控制方法、訂單處理規(guī)則、財務(wù)結(jié)算規(guī)則等規(guī)則章程，確保各成員企業(yè)間合作的良性循環(huán)。第三，建立供應(yīng)鏈庫存管理績效評價考核體系。設(shè)立關(guān)鍵指標評價、流程協(xié)作等指標考核各成員企業(yè)間的合作程度與經(jīng)營狀況，依據(jù)考核數(shù)據(jù)進行分析比較，及時發(fā)現(xiàn)庫存管理中存在的問題，采取改進措施。

參考文獻：

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[5] 曹武軍，李成剛，王學林，胡于進.VMI環(huán)境下收入共享契約分析[J].管理工程學報，2007（01）.

篇（6）

供應(yīng)鏈的成員有著許多不同的企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、產(chǎn)品類別。從單獨來說，每個成員會從自己的利潤最大化出發(fā)，制定各自的戰(zhàn)略與目標，首先會把自己放在首位，分別進行決策。從整體來看，供應(yīng)鏈成員有著一個共同目標，就是盡量合作協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、物料流和資金流，保證三流暢通，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，從而匯集各供應(yīng)鏈成員，達到共贏。英國著名經(jīng)濟學家克里斯托弗曾經(jīng)說過：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。”供應(yīng)鏈是通過對信息流、物料流和資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。當供應(yīng)鏈各成員之間進行交易談判或合作時，難免會發(fā)生矛盾，在自身利益與供應(yīng)鏈整體利益之間進行選擇。矛盾的出現(xiàn)來自不同緣由，而當企業(yè)間出現(xiàn)不調(diào)時，需要正確抉擇才能使問題傷害降到最低和供應(yīng)鏈效益危險達到最小。

一、供應(yīng)鏈失調(diào)的原因

（1）信息的不對稱性。一個著名的角色扮演游戲――啤酒游戲表明，當供應(yīng)鏈中只有下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單信息而整條供應(yīng)鏈企業(yè)之間沒有實時交流時，那么，各級企業(yè)為了保持自己的服務(wù)水平和維護客戶對自己的信賴，不得不持有比下游企業(yè)更多的庫存以便不時之需，而這就是供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)。當上游企業(yè)聽取的只來自下游企業(yè)的訂單信息，而又沒有主動全面了解訂單數(shù)據(jù)的來源，即當來自下游企業(yè)的訂單突然增加時，上游企業(yè)不知道事中的具體原因盲目欣喜樂觀向下一級企業(yè)不斷加大訂單量，最后會使生產(chǎn)企業(yè)的提供量與消費者的實際需求量有著很大的差異。（2）訂貨批量的不適當性。一般情況下，每個下游企業(yè)都會經(jīng)過一定周期后或當訂貨量匯總到一定數(shù)量后再向上游企業(yè)實行批量訂貨，避免接到一個訂單就向上游企業(yè)訂一次貨的不便與成本浪費，希望實現(xiàn)規(guī)模效益。為減少訂貨頻率和運輸費用等，上游企業(yè)也往往利用折扣來鼓勵下游企業(yè)批量訂購。而同時，企業(yè)向上游企業(yè)的批量訂貨本來就比自己的下游企業(yè)的訂貨量大，這樣累積起來，整條供應(yīng)鏈企業(yè)的庫存量也不斷增大。（3）供應(yīng)鏈的多層次性。供應(yīng)鏈的整體是由不同的獨立經(jīng)營者組成的，每個成員都會根據(jù)自己的客戶而設(shè)置安全庫存，導致整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存量數(shù)倍增加，減弱庫存對市場變化的敏捷反應(yīng)，形成一個惡性循環(huán)。供應(yīng)鏈中各企業(yè)的庫存責任失衡也加劇了整條供應(yīng)鏈失調(diào)。當上下游企業(yè)之間協(xié)定是上游企業(yè)先鋪貨，待下游企業(yè)銷售完成后再結(jié)算，而上游企業(yè)承擔裝卸費、運費、貨損費、退貨費等時，那么此時下游企業(yè)處于有利位置，而上游企業(yè)就肩負了庫存責任。這樣，下游企業(yè)可以利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨或低價出貨來緩解自己的資金不暢，因此，下游企業(yè)也往往傾向于加大訂貨量，這樣必然會導致牛鞭效應(yīng)，加劇供應(yīng)鏈失調(diào)。

二、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的措施

（1）提高信息的共享度。由于供應(yīng)鏈企業(yè)間的準確信息不能及時共享，導致很大一部分信息在傳遞過程中發(fā)生扭曲，因此，提高企業(yè)間的信息共享度，使信息能無縫順暢地在供應(yīng)鏈中的傳遞，大大減少整條供應(yīng)鏈的整體庫存與所有成本費用。企業(yè)間可以通過互聯(lián)網(wǎng)、EDI系統(tǒng)等先進技術(shù)獲取銷售點數(shù)據(jù)。還有，由于不同的預(yù)測規(guī)劃方法都有可能引起供應(yīng)鏈失調(diào)，所以企業(yè)間可以聯(lián)合預(yù)測規(guī)劃設(shè)立策略。（2）實行有效的定價策略。上游企業(yè)制定有效的定價策略，可以預(yù)防下游企業(yè)投機性訂貨，減少提前大量訂購。上游企業(yè)制定穩(wěn)定的價格，將有效防止下游企業(yè)盲目訂貨。同時，上游企業(yè)可變批量折扣為總量折扣，即下游企業(yè)可以在一定時期內(nèi)以總量為基礎(chǔ)得到折扣而不是以每一筆交易為基礎(chǔ)。這樣，下游企業(yè)就可以有時間調(diào)整訂貨量，可小批量訂貨。（3）構(gòu)建供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系。合作伙伴關(guān)系是各方為了共同目標，以信任為基礎(chǔ)、供需為紐帶，以達到共贏而結(jié)成的關(guān)系。實施供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系意味著新產(chǎn)品新技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)信息的交換、市場機會共享和風險共擔，在這種情況下，下游企業(yè)選擇上游企業(yè)時就不再只考慮價格，而要兼顧優(yōu)質(zhì)，并且有利于企業(yè)間的資源優(yōu)化配置、技術(shù)支持、同步化作業(yè)和后勤保障。

協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈必將有助于企業(yè)自身降低成本、減少投資、提高質(zhì)量以及改善服務(wù)，從而使三流在供應(yīng)鏈中傳遞更暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，而供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，也會促使企業(yè)的優(yōu)化。治療失調(diào)的供應(yīng)鏈不是一朝一夕的事情，這要求供應(yīng)鏈各成員共同努力堅持，著眼于長遠，當個體不斷壯大，整體才會發(fā)展；而整體發(fā)展，也會促進個體的壯大。

參考文獻

篇（7）

[中圖分類號]C939

[文獻標識碼]A

[文章編號]1005－6432(2011)19－0064－02

1　引言

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)與物流業(yè)的高速發(fā)展，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略正面臨全新的挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈的全局性規(guī)劃，它確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的供給，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略突破了一般戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關(guān)注企業(yè)本身的局限，通過在整個供應(yīng)鏈上進行規(guī)劃，進而為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理所關(guān)注的重點不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值。跨國企業(yè)的供應(yīng)鏈則是整合全球性資源來實現(xiàn)企業(yè)的原材料和產(chǎn)品的流動，企業(yè)的作業(yè)流程需要符合國際化標準的同時還要符合各個相關(guān)國家的法律法規(guī)，供應(yīng)鏈的設(shè)計可以在全球范圍尋找機會的同時也要面對復(fù)雜多變的全球市場風險。

電子商務(wù)、產(chǎn)品多樣化、供應(yīng)資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現(xiàn)存的企業(yè)發(fā)展提出了更高的要求。企業(yè)要在新的市場環(huán)境下優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提升核心競爭力，就必須充分認識當前的市場形勢和面臨的挑戰(zhàn)，并快速做出應(yīng)對方案。本文以IBM企業(yè)為例，分析跨國企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)，并提出相應(yīng)的對策和解決方案。

2　IBM全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)

目前，世界經(jīng)濟存在太多的不穩(wěn)定因素，企業(yè)所面對的供應(yīng)鏈問題將更加的復(fù)雜和多樣化。IBM的全球供應(yīng)鏈支持的產(chǎn)品線多、面對的市場范圍廣、業(yè)務(wù)環(huán)境復(fù)雜。在對市場環(huán)境進行全面的分析后得出，IBM供應(yīng)鏈正面臨著五大挑戰(zhàn)。

(1)全球化(Globalization)。全球化本身是指商品、服務(wù)、信息、技術(shù)和各種要素在全球范圍內(nèi)大規(guī)模流動和配置，跨越國家邊界的經(jīng)濟活動日益增多，從而使世界各國經(jīng)濟在各個層面上不斷相互滲透、相互交織并相互依存和相互融合。全球化最終表現(xiàn)為市場、生產(chǎn)、投資、金融和科技活動的跨國界聯(lián)系不斷發(fā)展，任何一個國家的經(jīng)濟都正受到全球經(jīng)濟發(fā)展的影響。在如此復(fù)雜多變的環(huán)境下，如何設(shè)計自己穩(wěn)定的、高效的、全球合作的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，如何在全球性的環(huán)境中尋找機會都是企業(yè)要面對的挑戰(zhàn)。

(2)成本控制(Cost Containment)。在市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境下，企業(yè)面對范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競爭，成本控制事關(guān)企業(yè)生死存亡。愈演愈烈的供應(yīng)商與勞動力的成本增長、環(huán)境保護和對自然資源的需求擴大，都阻礙著供應(yīng)鏈在適應(yīng)能力方面的發(fā)展。企業(yè)必須不斷地尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應(yīng)新的競爭需要，確保供應(yīng)鏈持續(xù)保持競爭力。

(3)客戶需求(Customer Intimacy)。客戶的需要就是企業(yè)所追求的市場，只有充分了解了客戶的需要，才能搶先贏得市場，為客戶創(chuàng)造真正的價值。很多公司寧愿選擇與他們的供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計方面合作，而不去聽聽支持他們的客戶的聲音。有些企業(yè)投入更多的資源到供應(yīng)鏈設(shè)計工作中而沒有真正將他們的客戶放在第一位。現(xiàn)代競爭中，企業(yè)應(yīng)該要更主動地去了解客戶。

(4)風險管理(Risk Management)。全球化的加速推進及供應(yīng)鏈管理相互依賴性加大，使得風險管理更加復(fù)雜、更加緊迫。尤其是在跨區(qū)域、跨國界的供應(yīng)鏈操作中，風險的危害性、不可測性更加大。企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計中對風險的認識和管理提出更高的要求。例如，日本在2011年3月爆發(fā)了地震和海嘯，由于日本占有全球芯片生產(chǎn)市場1／5的份額，此次地震影響到了數(shù)十家半導體工廠，特別是生產(chǎn)用于智能手機和平板電腦等熱門產(chǎn)品的儲存數(shù)據(jù)的閃存芯片廠家。這場災(zāi)難將引發(fā)市場中的芯片供應(yīng)短缺，更嚴重的是有些電子企業(yè)的整條供應(yīng)鏈面臨癱瘓。各相關(guān)企業(yè)如何啟動緊急預(yù)案來恢復(fù)原材料的采購和供應(yīng)，將直接決定企業(yè)的利潤和發(fā)展。

(5)商業(yè)智能(Intelligent Business)。智能化的商業(yè)模式是指在大量的數(shù)據(jù)中評估和解釋，為決策者提供：①適當?shù)木嫘畔ⅰ＠纾嬖V決策者什么時候該采取什么樣的行動。②供應(yīng)鏈中一些中間環(huán)節(jié)的狀態(tài)信息。③通過一些數(shù)據(jù)模型、數(shù)理統(tǒng)計、分析、仿真模擬來預(yù)測未來的問題。當今的供應(yīng)鏈管理中包含有大量的信息數(shù)據(jù)。如何去提取有效的數(shù)據(jù)、如何做到實時分析和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，將數(shù)據(jù)變?yōu)橛袃r值的商業(yè)信息，并通過這些信息對供應(yīng)鏈中的變化作出準確的判斷和分析，都對供應(yīng)鏈提出了更高的要求。

3　IBM全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)對策略

在新的市場環(huán)境下，為了提升企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，IBM的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略主要考慮了五個方面。

3.1全球化的應(yīng)對

全球化不僅僅是指商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和技能方面對企業(yè)產(chǎn)生影響，全球工業(yè)指數(shù)也正改變著企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境。跨國企業(yè)必須有計劃地去減少全球化所帶來的消極方面的影響，同時在全球范圍內(nèi)開拓新機遇，提升競爭能力并向節(jié)約型經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，確保能在市場能力方面將中央集中做到最優(yōu)。

通過分析發(fā)現(xiàn)，國際市場中潛在著大量的有技能的勞動力資源和利潤價值。全球化意味著可以選擇將工作移去最適合的地點，通過運用這種模式，可以大大消除在同一個國家有多個企業(yè)集團的機構(gòu)冗余，從而實現(xiàn)工作流的全球最優(yōu)化。IBM具體應(yīng)對全球化的挑戰(zhàn)采取了以下幾方面措施：①通過全球采購，大大提高采購過程中選擇供應(yīng)商的能力，并利用“全球的價格信息”來縮短部件的周轉(zhuǎn)時間，從而擴大成本節(jié)約的機會。②將采購流程和工具延伸到一些偏遠的國家，開發(fā)新的供應(yīng)商和新的利潤空間。③在IBM內(nèi)部按供應(yīng)鏈的運作模式來整合組織架構(gòu)，如建立全球性的采購中心、財務(wù)處理中心、技術(shù)支持中心，充分利用各區(qū)域優(yōu)勢來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。④在發(fā)展中國家部署基于Web的訂單發(fā)票系統(tǒng)，通過數(shù)字化購買和發(fā)票傳送，大大減少內(nèi)部的采購及財務(wù)人員的工作量，同時向一些發(fā)展中國家的政府部門提出建議，希望通過當?shù)卣⒎▉硐艏堎|(zhì)發(fā)票的限制。如印度、中國、巴西、墨西哥和俄羅斯。

3.2成本控制措施

IBM全球供應(yīng)鏈部門主要是通過流程的優(yōu)化和自動化設(shè)備的應(yīng)用來讓工作流程更簡捷，減少勞動力成本。通過減少浪費和過度消耗，提高重用和回收的機會，從而實現(xiàn)成本節(jié)約，提高整體的利潤率。供應(yīng)鏈部門在成本控制方面的具體措施有：①整合IBM的服務(wù)提供商，提高資源的利用效率。②提高系統(tǒng)工具的效率，簡化流程，消除手

工操作，充分提高人工作業(yè)的價值。③通過使用決策輔助工具幫助實現(xiàn)采購成本節(jié)約。該工具可以用來統(tǒng)計客戶在選擇供應(yīng)商方面的具體要求，從而將相同或是類似的需求匯總在一起。當和供應(yīng)商溝通時，將可以利用這些信息，提高對價格的影響能力，降低采購成本。④通過降低原材料的庫存量，尤其對采購BOM表中高價值的物料進行控制，從而實現(xiàn)庫存成本減少。⑤簡化硬件的BOM結(jié)構(gòu)，通過控制IBM的生產(chǎn)零部件的數(shù)量，提高物料的重用和共用性來降低生產(chǎn)上的成本。

3.3客戶需求挖掘

盡管供應(yīng)鏈管理部門不是一個傳統(tǒng)意義上與客戶去面對面接觸的部門，但IBM的供應(yīng)鏈運營卻很大程度上影響著客戶，并能為客戶帶來更高的滿意度。

當IBM在選擇供應(yīng)商、制造商、送貨或任何與客戶面對面接觸時，有許多的機會去理解客戶的需要并為客戶提供所需要的服務(wù)。適當?shù)呐c客戶在某些方面進行合作將大大幫助提高客戶的滿意度，從而增加IBM的收益。促進與客戶之間關(guān)系的一些關(guān)鍵點在于：①對于采購服務(wù)來說，通過合理的采購方案來幫助客戶實現(xiàn)成本節(jié)約，從而也提高IBM在投標中的中標概率。②工程技術(shù)方面，幫助客戶在技術(shù)上或是新的原材料選擇上提出一些建議，和客戶建立一種合作的伙伴關(guān)系。③物流配送方面，了解客戶的需要，提供最適合客戶的配送方式。

IBM采取了一系列措施來提高客戶的滿足度：①開發(fā)一個全球共用的開支和成本節(jié)省的管理平臺。利用這個數(shù)據(jù)平臺幫助實現(xiàn)公司及客戶對成本節(jié)約的數(shù)據(jù)跟蹤和預(yù)測，加強與客戶之間的信息交換。②通過豐富客戶的信息資源和幫助提高客戶在行業(yè)中的專業(yè)技術(shù)，為IBM的客戶提供專業(yè)的解決方案。③加強與供應(yīng)商、合作商及產(chǎn)品部門合作，為客戶提供全球范圍內(nèi)更有競爭性的解決方案。

3.險預(yù)警升級

新的全球化的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)所面對的風險也更復(fù)雜。IBM在企業(yè)內(nèi)部通過提升風險的管理機制來應(yīng)對新的挑戰(zhàn)：①財務(wù)方面。建立一個新的流程和系統(tǒng)工具對當前正在使用的或是新加入的供應(yīng)商進行風險評估、行業(yè)對比、區(qū)域?qū)Ρ龋ㄟ^分析做出一些預(yù)防性的動作。通過這一措施提高了IBM對重要供應(yīng)商的財務(wù)數(shù)據(jù)評估，確保IBM的業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。②環(huán)境方面。全球范圍內(nèi)積極參與社會問題和環(huán)境保護方面問題的解決，保持IBM在環(huán)境保護方面的領(lǐng)導地位。通過推廣無紙化、電子化傳輸，大量地減少紙張的使用。大約每年減少了2100萬張A4紙的使用。同時鼓勵I(lǐng)BM的合作伙伴共同來推行環(huán)境保護活動，相互分享好的實際運行經(jīng)驗。③運營方面。建立全球的物流控制中心，通過系統(tǒng)監(jiān)控來減少配送過程中的風險。例如，IBM建立全球集中式的logistic control tower來監(jiān)控物流的操作流程。讓第三方物流公司Geodis(喬達公司)更好地注重在供應(yīng)商管理、客戶管理和運營問題上的處理。

3.5商業(yè)智能優(yōu)化

篇（8）

2企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的3個階段

企業(yè)采購管理的3個層次與企業(yè)產(chǎn)品線開發(fā)設(shè)計所處階段息息相關(guān)，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)整合，可以獲得總體價值的增值。采購?fù)ㄟ^跨職能團隊方法推進設(shè)計降本，面臨的瓶頸問題就是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計是否滿足采購供應(yīng)鏈建設(shè)的需求。如果企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計無序，沒有標準化，以及立足于供應(yīng)鏈的全生命周期設(shè)計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業(yè)來說基本上無法實現(xiàn)。因此，需要針對產(chǎn)品設(shè)計所在階段就勢而為。一般企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計所處的3個階段包括產(chǎn)品工程定制階段、產(chǎn)品標準化階段和產(chǎn)品立足于供應(yīng)鏈的集成產(chǎn)品開發(fā)階段。

2.1產(chǎn)品工程定制階段

國內(nèi)部分企業(yè)在發(fā)展的初期一般處于此階段。企業(yè)已開發(fā)了某類產(chǎn)品，但標準化程度不夠，往往根據(jù)客戶多樣化的需求由具體設(shè)計人員自行增減設(shè)計，交付的均是工程化定制產(chǎn)品，最終導致一類產(chǎn)品衍生出多個工程定制產(chǎn)品。這些產(chǎn)品之間選型個性化突出，相互關(guān)聯(lián)度不足，沒有立足于設(shè)計共享、供應(yīng)鏈集中等層面進行設(shè)計，設(shè)計管理粗放，主要定位于設(shè)計任務(wù)完成，沒有產(chǎn)品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量多而分散，核心供應(yīng)商不明顯，此階段采購與設(shè)計沒有協(xié)同關(guān)系。

2.2產(chǎn)品標準化階段

產(chǎn)品工程定制產(chǎn)生了大量衍生設(shè)計，加大了設(shè)計工作量，此時從設(shè)計自身需求出發(fā)，開始將原工程定制的多樣性設(shè)計進行優(yōu)化梳理，企業(yè)進入產(chǎn)品標準化設(shè)計階段。設(shè)計管理逐漸細化，設(shè)計規(guī)范逐步推進，產(chǎn)品向標準化方向收斂整合，形成產(chǎn)品的型譜系列，產(chǎn)品的設(shè)計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產(chǎn)品選型物料集中，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量減少，供應(yīng)商分類開始體現(xiàn)。在產(chǎn)品標準化階段，設(shè)計的選型優(yōu)化還主要立足于設(shè)計技術(shù)自身，更多關(guān)注技術(shù)可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應(yīng)商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設(shè)計開始出現(xiàn)自發(fā)性協(xié)同。

2.3集成產(chǎn)品開發(fā)階段

即IPD開發(fā)方式，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)矩陣式管理，研發(fā)體系涉及營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等多個角色，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計綜合技術(shù)先進性和互用性、采購成本、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產(chǎn)品設(shè)計過程實現(xiàn)多層面協(xié)同。產(chǎn)品設(shè)計完成時供應(yīng)鏈也基本建成，采購降本管理在設(shè)計時即已介入，并在產(chǎn)品整個生命周期里聯(lián)動供應(yīng)商實現(xiàn)同步設(shè)計優(yōu)化降本，此階段采購與設(shè)計深度協(xié)同。企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展的3個階段并不是均要經(jīng)歷，有的企業(yè)一開始可能就是第二或第三階段，有的企業(yè)發(fā)展歷經(jīng)了3個階段，而也有企業(yè)尚在第一階段徘徊。

3針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段有效開展采購管理

當企業(yè)確定了加強采購管理、建設(shè)供應(yīng)鏈的目標后，不能主觀地制定統(tǒng)一的采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)規(guī)則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業(yè)，由于多數(shù)下屬分公司是通過收購并入企業(yè)的，更容易存在發(fā)展水平不一的情況，如果不深入分析產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應(yīng)鏈建設(shè)等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線發(fā)展階段進行分析，結(jié)合產(chǎn)品線的設(shè)計發(fā)展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段建立采購管理的階段目標

大型企業(yè)開展采購及供應(yīng)鏈管理時，首先應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產(chǎn)品設(shè)計的變化不是一蹴而就的，需要結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產(chǎn)品線標準化互用、多產(chǎn)品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業(yè)各分公司達到采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)的統(tǒng)一要求。

3.2產(chǎn)品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯(lián)系具體設(shè)計人員推進優(yōu)化選型。由于設(shè)計人員尚處于各自為政狀態(tài)，不同的采購人員聯(lián)系各自對應(yīng)的設(shè)計人員，采購人員畢竟不是專業(yè)設(shè)計人員，采購優(yōu)化的出發(fā)點與產(chǎn)品設(shè)計的定位不一定能保持一致，而設(shè)計人員之間又不能保持統(tǒng)一的優(yōu)化思路，優(yōu)化選型的結(jié)果可能是供應(yīng)商愈發(fā)發(fā)散，表面上采購實現(xiàn)了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應(yīng)商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產(chǎn)品線的物料選型、成本及對應(yīng)供應(yīng)商資質(zhì)、行業(yè)定位、交付能力、供應(yīng)商主要供應(yīng)客戶等情況進行梳理，并交付產(chǎn)品線設(shè)計負責人員，推動設(shè)計人員了解選型物料的成本、供應(yīng)體系與該產(chǎn)品線的對應(yīng)程度；二是采購部門通過主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設(shè)計部門，推動設(shè)計部門建立產(chǎn)品線生命周期管理的定位；三是將企業(yè)內(nèi)與該產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品線選型物料信息進行梳理并提交設(shè)計部門，推動設(shè)計部門為企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品物料及供應(yīng)商梳理整合做好鋪墊；四是企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動標準化設(shè)計或IPD集成開發(fā)設(shè)計，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置及管理基礎(chǔ)提出階段性目標要求；五是在該產(chǎn)品設(shè)計標準化進程中，采購部門主動配合設(shè)計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應(yīng)供應(yīng)商分級工作，建立設(shè)計部門與重要供應(yīng)商的溝通平臺，并有序推動重要供應(yīng)商在設(shè)計優(yōu)化等方面主動介入服務(wù)；六是隨著設(shè)計優(yōu)化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應(yīng)鏈建設(shè)工作，逐步提升該產(chǎn)品線進入到第二、三階段。

3.3產(chǎn)品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產(chǎn)品開發(fā)階段的物料特征相似，如設(shè)計選型比較統(tǒng)一，物料和供應(yīng)商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規(guī)模降本、建立供應(yīng)鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產(chǎn)品的設(shè)計相對固化下來，掩蓋了該階段設(shè)計標準化并沒有全面梳理成本及供應(yīng)鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產(chǎn)品物料的集中采購工作，推動規(guī)模降本。同時，保證采購供應(yīng)、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產(chǎn)品線物料成本、供應(yīng)商情況進行梳理并交付設(shè)計部門，推動供應(yīng)鏈層面的選型優(yōu)化。③采購部門同樣主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設(shè)計部門，建立全生命周期管理模式。④企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動IPD集成產(chǎn)品開發(fā)，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產(chǎn)品線IPD研發(fā)進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規(guī)范化模式。

3.4集成產(chǎn)品開發(fā)階段的采購管理措施

集成產(chǎn)品開發(fā)是比較完善的產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展階段，其立足于市場需求、供應(yīng)鏈、項目運營等層面，采購與供應(yīng)商已經(jīng)實現(xiàn)早期介入。但針對縱向集成的大型企業(yè)來說，可能存在分公司自身IPD研發(fā)體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業(yè)的整體采購管理和供應(yīng)鏈建設(shè)。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產(chǎn)品線的采購納入企業(yè)整體采購管理，但維持其在該產(chǎn)品線的采購角色定位。②將該產(chǎn)品線提升到企業(yè)層面開展集中框架采購和供應(yīng)鏈管理。③企業(yè)管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復(fù)制，但要結(jié)合其現(xiàn)有人員組織配置及管理基礎(chǔ)。④推動該分公司或產(chǎn)品線立足于企業(yè)各類相關(guān)產(chǎn)品線層面進一步優(yōu)化選型，為企業(yè)產(chǎn)品線貢獻更多的CBB（公用構(gòu)建模塊），優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

3.5根據(jù)各產(chǎn)品線的發(fā)展階段目標逐次提升企業(yè)總體采購管理水平

隨著各產(chǎn)品線設(shè)計與采購整合的階段性推進，逐步將相關(guān)產(chǎn)品線進行優(yōu)化，從而開展企業(yè)級的采購降本管理和供應(yīng)鏈建設(shè)，有序推進集中框架采購，發(fā)展集成供應(yīng)鏈，最終實現(xiàn)全企業(yè)IPD加ISC運營模式，以提升企業(yè)的核心競爭力。

篇（9）

商務(wù)周期的四個階段

智慧的商務(wù)將影響商務(wù)周期的每個階段：

采購：商品和服務(wù)的尋源、控制與采購。智慧的商務(wù)基于供應(yīng)鏈中購買行為的變化而優(yōu)化與供應(yīng)商、合作伙伴的交互，并且重新考慮供應(yīng)商的角色和關(guān)系，以創(chuàng)造新的、差異化的客戶價值。然而，供應(yīng)商庫存信息的不透明會導致缺貨、延期或提前交貨、質(zhì)量問題等。

營銷：在所有客戶交互渠道中開展有針對性和個性化的營銷。智慧的商務(wù)采用客戶洞察（對客戶的深入了解，很大程度上來自于各種在線形式的對話）在多個接觸點開展及時的個性化交流。然而，缺乏及時的預(yù)測信息或客戶訂單信息會導致額外的營銷成本，并錯過業(yè)務(wù)機會。

銷售：通過各種渠道進行產(chǎn)品與服務(wù)銷售和履約。智慧的商務(wù)實現(xiàn)了與客戶及合作伙伴的交互，使他們能夠在所有接觸點中購物、交換信息并開展協(xié)作，并針對他們的偏好而優(yōu)化渠道的接入模式，例如人工、數(shù)字、社交和移動模式。然而，無法及時獲得準確的需求信號會導致缺貨、剩余或作廢庫存、成本高企、利潤損失以及客戶滿意度降低。

服務(wù)：在所有交互渠道中應(yīng)客戶的需要提供服務(wù)。智慧的商務(wù)在所有客戶交互渠道中實現(xiàn)了完美的客戶服務(wù)，通過預(yù)測客戶的行為并采取措施而保持客戶的忠誠度。然而，缺乏對不斷變化的合作伙伴承諾的透視，可能導致客戶服務(wù)水平降低、現(xiàn)金回收流程延長和利潤率降低。

價值鏈能見度

在IBM最近的研究中，“能見度”(Visibility)被認為是當前供應(yīng)鏈最艱巨的挑戰(zhàn)之一。在企業(yè)努力提高全球運作敏捷性和響應(yīng)能力的過程中，這是一個重要的關(guān)注點。能見度的業(yè)務(wù)價值包括更低的庫存成本、快速獲得可靠的數(shù)據(jù)、快速應(yīng)對市場需求的變化，并且通過靈活的分析而作出戰(zhàn)略性決策。

能見度的不同階段

不同企業(yè)的供應(yīng)鏈高管處于智慧的協(xié)同商務(wù)“能見度”培養(yǎng)的不同階段。有些供應(yīng)鏈高管仍在努力推動交易層面的數(shù)據(jù)交換，并打破企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的信息孤島。在與價值鏈合作伙伴共享信息時，他們主要依賴電子數(shù)據(jù)交換，并在利用信息時采用標準化和數(shù)據(jù)管理方法。

有些供應(yīng)鏈高管已經(jīng)更進一步――開始追求整合。他們在企業(yè)內(nèi)部各職能部門、事業(yè)部及整個價值鏈延伸的合作網(wǎng)絡(luò)中，實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、運營能力的可視性。他們與關(guān)鍵合作伙伴共同推進，在供應(yīng)鏈計劃與物流領(lǐng)域，通過整合提高供應(yīng)鏈的能見度。他們紛紛實施業(yè)績儀表板和計分卡，旨在更好地基于目標監(jiān)測供應(yīng)鏈表現(xiàn)，并且管理異常和業(yè)務(wù)中斷事件。

部分“有遠見者”更勝一籌，他們與供應(yīng)鏈合作伙伴一起利用商業(yè)智能作出高效、快速的決策。他們利用商業(yè)智能和高級分析工具分析、監(jiān)測和識別供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中那些可能影響客戶服務(wù)的變化，包括從優(yōu)先級最高的事件到最小的交易。從實時銷售情況或?qū)嶋H訂單觸發(fā)的預(yù)測調(diào)整，到供應(yīng)商及承運商在途物流狀態(tài)引起的生產(chǎn)計劃調(diào)整，他們能全面了解并快速應(yīng)對。

有遠見的領(lǐng)導者正在努力實現(xiàn)供應(yīng)鏈各方端到端的信息整合與同步，收集相關(guān)的數(shù)據(jù)以監(jiān)控供應(yīng)鏈活動和表現(xiàn)是否按計劃執(zhí)行。他們將對供應(yīng)鏈的“感應(yīng)與響應(yīng)”上升到“預(yù)測與行動”。例如，來自商店貨架的自動補貨信號預(yù)測了潛在的缺貨。由此觸發(fā)供應(yīng)鏈對庫存余量、該產(chǎn)品及該客戶相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)規(guī)則的自動檢查，生成自動交易并被傳送到配送中心，并最終向產(chǎn)品供應(yīng)商發(fā)出信息，由其相應(yīng)地更新生產(chǎn)計劃。這是一個不需要人為干預(yù)的過程。

為實現(xiàn)這一點，許多有遠見的領(lǐng)導者采用了實時信息、 事件處理和高級分析技術(shù)。 廣泛互聯(lián)實現(xiàn)了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在計劃和決策執(zhí)行上的協(xié)同性。這些遠見者通過對信息的匯總與細分進行趨勢分析，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則的自動化，自動響應(yīng)交易提示，并且根據(jù)績效標準而提出行動建議。

最后，供應(yīng)鏈高管們開始利用智能設(shè)備獲取實時信息以主動監(jiān)控產(chǎn)品和服務(wù)流。盡管這可能并不是供應(yīng)鏈管理中最優(yōu)先的任務(wù)，但這些基于設(shè)備而非人工的追蹤和監(jiān)控正在帶來正面效益。在許多行業(yè)中，產(chǎn)品生命周期跟蹤正在成為一個關(guān)注點。因此，由于能夠顯示產(chǎn)品的位置，以及產(chǎn)品運輸使用的集裝箱和運輸方式，智能設(shè)備將被更廣泛地應(yīng)用。

能見度與供應(yīng)鏈績效

供應(yīng)鏈能見度通過整合和同步需求、供應(yīng)和物流，優(yōu)化了供應(yīng)鏈績效。需求能見度聚焦于受需求驅(qū)動的補貨和預(yù)測，數(shù)據(jù)來自多個客戶來源，包括銷售點和訂購點，持續(xù)提供最新的實際需求信息。由此，最初通過銷售與運作計劃(S&OP)作出的需求預(yù)測得以更新。根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的具體情況，企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)規(guī)則自動作出主動的分配決策，例如，向分銷渠道發(fā)送補貨信號。另外，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則，需求經(jīng)理可以發(fā)送信號，以重新評估渠道中的最佳庫存。這可能包括事件管理信號，用于在價值鏈的適當接合點重新配送、重新分配或重新補充庫存。

供應(yīng)能見度旨在管理涉及多層供應(yīng)鏈的信息流和決策的所有活動。典型的能見度包括供應(yīng)商根據(jù)終端的客戶合同承諾生產(chǎn)與排產(chǎn)計劃。借助這些持續(xù)的、最新的信息，供應(yīng)經(jīng)理可以動態(tài)地平衡供需關(guān)系。在出現(xiàn)可能導致客戶需求無法得到及時滿足的嚴重供需失衡時（基于業(yè)務(wù)規(guī)則和容忍度），系統(tǒng)將向相關(guān)方面發(fā)送警示。通過供應(yīng)商協(xié)作，這些供需失衡能及時地得到處理，而且糾正決策和措施將被整合到業(yè)務(wù)規(guī)則中，用于實現(xiàn)下一次的同步。

對于任何供應(yīng)鏈來說，交互的核心是面向?qū)嶓w商店的物流活動以及在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品運輸。物流能見度匯集了從企業(yè)物流計劃到服務(wù)提供商狀態(tài)追蹤信息的大量交易信號。企業(yè)能根據(jù)客戶服務(wù)等級要求評估物流的約束因素。根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則與容忍度，系統(tǒng)將自動生成糾正措施（改變路線或者加急發(fā)貨），或者發(fā)出警示，以作出人工決策，從而優(yōu)化不間斷的產(chǎn)品流，同時更有效地管理一些特殊的物流活動。

價值鏈能見度的真正“心臟”是績效優(yōu)化。關(guān)鍵績效指標和績效標準在多種媒介上得以展示，幫助企業(yè)對供應(yīng)鏈的三個方面進行持續(xù)的檢查與糾正。這三個方面包括客戶需求變化、供應(yīng)商執(zhí)行計劃的表現(xiàn)，當然也包括持續(xù)的物流活動。

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關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理 風險 控制

供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈概念最早出現(xiàn)在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業(yè)戰(zhàn)略中流行趨勢的變化做出回應(yīng),對商業(yè)活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業(yè)為基礎(chǔ)的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務(wù),為股東創(chuàng)造更多的財富。具體來講,供應(yīng)鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)信息資源,以基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的軟件產(chǎn)品為工具進行管理,實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關(guān)鍵,而平臺則是指能使不同企業(yè)進行商業(yè)活動的共同軟件系統(tǒng)。其作為一種新的管理模式,從本質(zhì)來看,供應(yīng)鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷直至產(chǎn)品送達顧客手中各個環(huán)節(jié)綜合成本的最小化。

經(jīng)濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學技術(shù)的飛速發(fā)展,使得市場表現(xiàn)為高度不確定、變化迅速和難以預(yù)測。為了適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也在不斷調(diào)整和發(fā)展,從最初的追求規(guī)模經(jīng)濟到現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理,更多地利用信息技術(shù),更加注重企業(yè)間的合作而不是惡性競爭,把各企業(yè)集合成為一個有機聯(lián)系的整體,追求整體成本最低和快速響應(yīng)顧客需求的總目標。

供應(yīng)鏈風險分析

伴隨供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)的是供應(yīng)鏈風險,廣義來講,風險是企業(yè)暴露在不確定事件中的程度,具體到供應(yīng)鏈管理中,供應(yīng)鏈風險有不同的分類方法,如Johnson ME(2001)將供應(yīng)鏈風險分為需求風險和供應(yīng)風險,丁偉東(2003)將供應(yīng)鏈風險分為自然風險和社會風險兩大類,而朱懷意(2006)將供應(yīng)鏈風險分為供應(yīng)風險、制造過程風險和需求風險等。還可以將供應(yīng)鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結(jié)構(gòu)性風險,例如由于供應(yīng)鏈變動帶來的風險和供應(yīng)鏈松散性、動態(tài)性帶來的風險。

構(gòu)建供應(yīng)鏈的目的是為了滿足供應(yīng)鏈中企業(yè)的共同利益需求,以提高供應(yīng)鏈整體的競爭優(yōu)勢,為此企業(yè)都進行了業(yè)務(wù)流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應(yīng)鏈發(fā)生變動,即某個企業(yè)違背契約或因其他原因退出供應(yīng)鏈,那么整條供應(yīng)鏈將無法正常運轉(zhuǎn),其他企業(yè)的商業(yè)機密還面臨被泄露的風險。此外,一般供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)比較松散,缺少統(tǒng)一的權(quán)威部門管理,風險協(xié)調(diào)機制也缺失,這會造成管理不能持續(xù)進行或前后不一致,從而降低供應(yīng)鏈運行的效率。供應(yīng)鏈本身的風險程度取決于鏈中企業(yè)結(jié)合的緊密程度、各企業(yè)文化、相互信任程度、對價值的認同、企業(yè)的信譽度結(jié)合方式、彼此的依賴程度等多種因素。

本文認為供應(yīng)鏈風險主要分為內(nèi)部風險、合作風險和系統(tǒng)風險。內(nèi)部風險更多是由于供應(yīng)鏈管理運作過程中制度缺失、內(nèi)部控制不健全等產(chǎn)生。例如由于采購過程不科學導致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預(yù)測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應(yīng)對技術(shù)進步導致的生產(chǎn)率低于市場平均水平等而產(chǎn)生的風險;合作風險是供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的各關(guān)聯(lián)企業(yè)在運行過程中,由于相互獨立決策、企業(yè)文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關(guān)的不確定性所產(chǎn)生的風險。供應(yīng)鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業(yè),而是整條供應(yīng)鏈,這勢必會產(chǎn)生不同企業(yè)之間的磨合問題,只有供應(yīng)鏈上的企業(yè)意識到積極合作才能實現(xiàn)共贏,合作風險才能降低;系統(tǒng)風險是指由外部環(huán)境的不確定性對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的不利影響,主要是指宏觀環(huán)境對供應(yīng)鏈管理的影響,此類風險一般是企業(yè)無法控制的,但是卻可以用預(yù)警系統(tǒng)進行適當?shù)匾?guī)避。

不管是哪種分類方法,供應(yīng)鏈風險的性質(zhì)一致。首先供應(yīng)鏈風險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移。例如自然災(zāi)害等不可抗力因素,以及經(jīng)濟周期波動造成的系統(tǒng)風險;其次供應(yīng)鏈風險具有傳遞性,不同于以企業(yè)為主體的管理,供應(yīng)鏈管理關(guān)注整條供應(yīng)鏈,從原材料的生產(chǎn)、產(chǎn)品的制造、產(chǎn)品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業(yè)的風險都不再只影響其自身,而是會通過網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)傳遞給鏈條上的其他企業(yè),造成整個供應(yīng)鏈的風險加大。再次供應(yīng)鏈風險在一定程度上具有可控性,這主要是指內(nèi)部風險和合作風險兩類,它可以通過合理的制度設(shè)計,有效的內(nèi)控執(zhí)行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發(fā)生的概率,提高供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了更高的要求。

供應(yīng)鏈合作風險是供應(yīng)鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風險。具體來看,供應(yīng)鏈的合作風險主要包括以下幾個方面:第一是企業(yè)文化不一致帶來的風險,每個企業(yè)都具有自己獨特的企業(yè)文化,這就導致企業(yè)的處事方法和原則有較大差異,而供應(yīng)鏈管理使不同文化的企業(yè)處于同一流程中,有時候需要協(xié)調(diào)一致才能達到目標。此時文化沖突對供應(yīng)鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應(yīng)鏈效率低下,最終導致供應(yīng)鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風險,供應(yīng)鏈形成后企業(yè)在上游有固定的供應(yīng)商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應(yīng)鏈上的企業(yè)過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業(yè)發(fā)展不平衡的風險,供應(yīng)鏈上的企業(yè)在發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿Α⒐芾硭降确矫嫱谴嬖诤艽蟛町惖?這就導致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環(huán)節(jié)。根據(jù)木桶效應(yīng)原理,供應(yīng)鏈整體控制風險能力取決于最薄弱環(huán)節(jié)控制風險的能力,企業(yè)發(fā)展不平衡的風險增大了供應(yīng)鏈整體風險;第四是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的風險,業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化的過程必然影響到既有利益相關(guān)者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業(yè)務(wù)流程重組的失敗,從而影響整個供應(yīng)鏈的運行;第五是供應(yīng)鏈自身管理的風險,如前所述,供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有松散性和動態(tài)性等特點,這就要求加強供應(yīng)鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現(xiàn)共贏。例如可以設(shè)置專門的機構(gòu)來管理供應(yīng)鏈本身并制定供應(yīng)鏈的整體目標并監(jiān)督每個企業(yè)執(zhí)行。

供應(yīng)鏈風險控制措施

(一) 建立企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,而非一般性合作關(guān)系

企業(yè)既然要加入供應(yīng)鏈管理,必然已經(jīng)做好長期合作的準備,因為業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業(yè)就會得不償失。因此,與供應(yīng)鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關(guān)系,成為供應(yīng)鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系要求企業(yè)從以下幾個方面努力:一是供應(yīng)鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優(yōu)化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)利益分享和風險分擔。

(二)建立供應(yīng)鏈風險管理系統(tǒng),全面應(yīng)對供應(yīng)鏈風險

風險管理系統(tǒng)包括風險識別、風險評估、風險處理以及反饋等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈風險識別是指供應(yīng)鏈風險管理者,通過對大量的供應(yīng)鏈信息、資料、數(shù)據(jù)現(xiàn)象等進行系統(tǒng)了解分析,認清供應(yīng)鏈中存在的各種風險因素,進而確定供應(yīng)鏈所面臨的風險及其性質(zhì)。供應(yīng)鏈風險既有明顯的風險,也有潛在的風險。供應(yīng)鏈風險評估是對某一特定供應(yīng)鏈風險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應(yīng)鏈風險發(fā)生的概率,二是一旦供應(yīng)鏈風險發(fā)生,造成損失的程度。供應(yīng)鏈風險處理是供應(yīng)鏈風險管理的核心,識別供應(yīng)鏈風險、評估供應(yīng)鏈風險,都是為了有效地處理供應(yīng)鏈風險,減少供應(yīng)鏈風險發(fā)生的概率和造成的損失。對于供應(yīng)鏈風險處理的結(jié)果,風險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結(jié)果可以作為后續(xù)風險處理的借鑒。為了更好地控制處理風險,需要對風險因素的發(fā)展變化情況進行跟蹤,且對風險處理建立反饋機制,進而有效地對風險進行控制,減少風險發(fā)生的概率,減少風險發(fā)生的損失。

(三)關(guān)注供應(yīng)鏈風險中的關(guān)鍵控制點,重點控制供應(yīng)鏈風險

一是關(guān)注人的因素和人的可靠度。風險管理中人是極其重要的角色,風險管理中要堅持以人為本,通過改變業(yè)務(wù)流程,溝通、了解人員的風險認知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風險的影響。二是要優(yōu)化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業(yè)要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業(yè)利益的供應(yīng)商、獲得最公平的采購價值,同時應(yīng)該給予所有供應(yīng)商平等機會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機制做保證。三是合理分攤和控制風險成本,提高風險管理績效。風險成本的構(gòu)成主要有承擔的損失、保險費、損失控制成本和風險管理行政費用幾項內(nèi)容。在構(gòu)建供應(yīng)鏈風險分析系統(tǒng)之初就應(yīng)該考慮成本因素,制定成本分攤機制,并堅持成本效益原則,提高風險管理績效。四是防止對伙伴企業(yè)的過度依賴。要整合供應(yīng)鏈流程,提高供應(yīng)鏈效率的同時應(yīng)該保持供應(yīng)鏈的彈性。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題,能夠及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。五是完善管理制度,真正落實風險管理機制。各企業(yè)應(yīng)該建立風險管理機制,并切實按照管理機制的要求開展企業(yè)的各項活動,而且整個鏈條都應(yīng)該采用統(tǒng)一的安全策略和風險防范政策。六是積極防范突發(fā)事件、意外事件。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件,可預(yù)先制訂應(yīng)變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協(xié)議等方式,防范可能的風險,保護各企業(yè)自身利益。

參考文獻:

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供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈概念最早出現(xiàn)在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業(yè)戰(zhàn)略中流行趨勢的變化做出回應(yīng),對商業(yè)活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業(yè)為基礎(chǔ)的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務(wù),為股東創(chuàng)造更多的財富。具體來講,供應(yīng)鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)信息資源,以基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的軟件產(chǎn)品為工具進行管理,實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關(guān)鍵,而平臺則是指能使不同企業(yè)進行商業(yè)活動的共同軟件系統(tǒng)。其作為一種新的管理模式,從本質(zhì)來看,供應(yīng)鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷直至產(chǎn)品送達顧客手中各個環(huán)節(jié)綜合成本的最小化。

經(jīng)濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學技術(shù)的飛速發(fā)展,使得市場表現(xiàn)為高度不確定、變化迅速和難以預(yù)測。為了適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也在不斷調(diào)整和發(fā)展,從最初的追求規(guī)模經(jīng)濟到現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理,更多地利用信息技術(shù),更加注重企業(yè)間的合作而不是惡性競爭,把各企業(yè)集合成為一個有機聯(lián)系的整體,追求整體成本最低和快速響應(yīng)顧客需求的總目標。

供應(yīng)鏈風險分析

伴隨供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)的是供應(yīng)鏈風險,廣義來講,風險是企業(yè)暴露在不確定事件中的程度,具體到供應(yīng)鏈管理中,供應(yīng)鏈風險有不同的分類方法,如JohnsonME(2001)將供應(yīng)鏈風險分為需求風險和供應(yīng)風險,丁偉東(2003)將供應(yīng)鏈風險分為自然風險和社會風險兩大類,而朱懷意(2006)將供應(yīng)鏈風險分為供應(yīng)風險、制造過程風險和需求風險等。還可以將供應(yīng)鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結(jié)構(gòu)性風險,例如由于供應(yīng)鏈變動帶來的風險和供應(yīng)鏈松散性、動態(tài)性帶來的風險。

構(gòu)建供應(yīng)鏈的目的是為了滿足供應(yīng)鏈中企業(yè)的共同利益需求,以提高供應(yīng)鏈整體的競爭優(yōu)勢,為此企業(yè)都進行了業(yè)務(wù)流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應(yīng)鏈發(fā)生變動,即某個企業(yè)違背契約或因其他原因退出供應(yīng)鏈,那么整條供應(yīng)鏈將無法正常運轉(zhuǎn),其他企業(yè)的商業(yè)機密還面臨被泄露的風險。此外,一般供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)比較松散,缺少統(tǒng)一的權(quán)威部門管理,風險協(xié)調(diào)機制也缺失,這會造成管理不能持續(xù)進行或前后不一致,從而降低供應(yīng)鏈運行的效率。供應(yīng)鏈本身的風險程度取決于鏈中企業(yè)結(jié)合的緊密程度、各企業(yè)文化、相互信任程度、對價值的認同、企業(yè)的信譽度結(jié)合方式、彼此的依賴程度等多種因素。

本文認為供應(yīng)鏈風險主要分為內(nèi)部風險、合作風險和系統(tǒng)風險。內(nèi)部風險更多是由于供應(yīng)鏈管理運作過程中制度缺失、內(nèi)部控制不健全等產(chǎn)生。例如由于采購過程不科學導致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預(yù)測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應(yīng)對技術(shù)進步導致的生產(chǎn)率低于市場平均水平等而產(chǎn)生的風險;合作風險是供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的各關(guān)聯(lián)企業(yè)在運行過程中,由于相互獨立決策、企業(yè)文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關(guān)的不確定性所產(chǎn)生的風險。供應(yīng)鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業(yè),而是整條供應(yīng)鏈,這勢必會產(chǎn)生不同企業(yè)之間的磨合問題,只有供應(yīng)鏈上的企業(yè)意識到積極合作才能實現(xiàn)共贏,合作風險才能降低;系統(tǒng)風險是指由外部環(huán)境的不確定性對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的不利影響,主要是指宏觀環(huán)境對供應(yīng)鏈管理的影響,此類風險一般是企業(yè)無法控制的,但是卻可以用預(yù)警系統(tǒng)進行適當?shù)匾?guī)避。

不管是哪種分類方法,供應(yīng)鏈風險的性質(zhì)一致。首先供應(yīng)鏈風險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移。例如自然災(zāi)害等不可抗力因素,以及經(jīng)濟周期波動造成的系統(tǒng)風險;其次供應(yīng)鏈風險具有傳遞性,不同于以企業(yè)為主體的管理,供應(yīng)鏈管理關(guān)注整條供應(yīng)鏈,從原材料的生產(chǎn)、產(chǎn)品的制造、產(chǎn)品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業(yè)的風險都不再只影響其自身,而是會通過網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)傳遞給鏈條上的其他企業(yè),造成整個供應(yīng)鏈的風險加大。再次供應(yīng)鏈風險在一定程度上具有可控性,這主要是指內(nèi)部風險和合作風險兩類,它可以通過合理的制度設(shè)計,有效的內(nèi)控執(zhí)行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發(fā)生的概率,提高供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了更高的要求。

供應(yīng)鏈合作風險是供應(yīng)鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風險。具體來看,供應(yīng)鏈的合作風險主要包括以下幾個方面:第一是企業(yè)文化不一致帶來的風險,每個企業(yè)都具有自己獨特的企業(yè)文化,這就導致企業(yè)的處事方法和原則有較大差異,而供應(yīng)鏈管理使不同文化的企業(yè)處于同一流程中,有時候需要協(xié)調(diào)一致才能達到目標。此時文化沖突對供應(yīng)鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應(yīng)鏈效率低下,最終導致供應(yīng)鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風險,供應(yīng)鏈形成后企業(yè)在上游有固定的供應(yīng)商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應(yīng)鏈上的企業(yè)過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業(yè)發(fā)展不平衡的風險,供應(yīng)鏈上的企業(yè)在發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿Α⒐芾硭降确矫嫱谴嬖诤艽蟛町惖?這就導致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環(huán)節(jié)。根據(jù)木桶效應(yīng)原理,供應(yīng)鏈整體控制風險能力取決于最薄弱環(huán)節(jié)控制風險的能力,企業(yè)發(fā)展不平衡的風險增大了供應(yīng)鏈整體風險;第四是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的風險,業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化的過程必然影響到既有利益相關(guān)者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業(yè)務(wù)流程重組的失敗,從而影響整個供應(yīng)鏈的運行;第五是供應(yīng)鏈自身管理的風險,如前所述,供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有松散性和動態(tài)性等特點,這就要求加強供應(yīng)鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現(xiàn)共贏。例如可以設(shè)置專門的機構(gòu)來管理供應(yīng)鏈本身并制定供應(yīng)鏈的整體目標并監(jiān)督每個企業(yè)執(zhí)行。

供應(yīng)鏈風險控制措施

(一)建立企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,而非一般性合作關(guān)系

企業(yè)既然要加入供應(yīng)鏈管理,必然已經(jīng)做好長期合作的準備,因為業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業(yè)就會得不償失。因此,與供應(yīng)鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關(guān)系,成為供應(yīng)鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系要求企業(yè)從以下幾個方面努力:一是供應(yīng)鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優(yōu)化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)利益分享和風險分擔。

(二)建立供應(yīng)鏈風險管理系統(tǒng),全面應(yīng)對供應(yīng)鏈風險

風險管理系統(tǒng)包括風險識別、風險評估、風險處理以及反饋等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈風險識別是指供應(yīng)鏈風險管理者,通過對大量的供應(yīng)鏈信息、資料、數(shù)據(jù)現(xiàn)象等進行系統(tǒng)了解分析,認清供應(yīng)鏈中存在的各種風險因素,進而確定供應(yīng)鏈所面臨的風險及其性質(zhì)。供應(yīng)鏈風險既有明顯的風險,也有潛在的風險。供應(yīng)鏈風險評估是對某一特定供應(yīng)鏈風險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應(yīng)鏈風險發(fā)生的概率,二是一旦供應(yīng)鏈風險發(fā)生,造成損失的程度。供應(yīng)鏈風險處理是供應(yīng)鏈風險管理的核心,識別供應(yīng)鏈風險、評估供應(yīng)鏈風險,都是為了有效地處理供應(yīng)鏈風險,減少供應(yīng)鏈風險發(fā)生的概率和造成的損失。對于供應(yīng)鏈風險處理的結(jié)果,風險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結(jié)果可以作為后續(xù)風險處理的借鑒。為了更好地控制處理風險,需要對風險因素的發(fā)展變化情況進行跟蹤,且對風險處理建立反饋機制,進而有效地對風險進行控制,減少風險發(fā)生的概率,減少風險發(fā)生的損失。

(三)關(guān)注供應(yīng)鏈風險中的關(guān)鍵控制點,重點控制供應(yīng)鏈風險

一是關(guān)注人的因素和人的可靠度。風險管理中人是極其重要的角色,風險管理中要堅持以人為本,通過改變業(yè)務(wù)流程,溝通、了解人員的風險認知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風險的影響。二是要優(yōu)化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業(yè)要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業(yè)利益的供應(yīng)商、獲得最公平的采購價值,同時應(yīng)該給予所有供應(yīng)商平等機會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機制做保證。三是合理分攤和控制風險成本,提高風險管理績效。風險成本的構(gòu)成主要有承擔的損失、保險費、損失控制成本和風險管理行政費用幾項內(nèi)容。在構(gòu)建供應(yīng)鏈風險分析系統(tǒng)之初就應(yīng)該考慮成本因素,制定成本分攤機制,并堅持成本效益原則,提高風險管理績效。四是防止對伙伴企業(yè)的過度依賴。要整合供應(yīng)鏈流程,提高供應(yīng)鏈效率的同時應(yīng)該保持供應(yīng)鏈的彈性。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題,能夠及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。五是完善管理制度,真正落實風險管理機制。各企業(yè)應(yīng)該建立風險管理機制,并切實按照管理機制的要求開展企業(yè)的各項活動,而且整個鏈條都應(yīng)該采用統(tǒng)一的安全策略和風險防范政策。六是積極防范突發(fā)事件、意外事件。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件,可預(yù)先制訂應(yīng)變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協(xié)議等方式,防范可能的風險,保護各企業(yè)自身利益。

參考文獻: