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1.企業(yè)對標管理概述

為了使讀者對企業(yè)對標管理能有一個全面深刻的認識，以下將分別從企業(yè)對標管理的概念、企業(yè)對標管理的分類和企業(yè)對標管理的原則三個方面來對企業(yè)對標管理作概要說明。

1.1企業(yè)對標管理的概念

企業(yè)對標管理還常常被翻譯為企業(yè)標桿管理。就是通過樹立那些模范企業(yè)，將其成為其他企業(yè)學習的標桿，通過對比那些標桿企業(yè)的管理方式和管理體制，找出本企業(yè)與那些標桿企業(yè)管理之間的差距，通過借鑒那些標桿企業(yè)的成功管理經(jīng)驗，結合自身的實際情況，制定相應的改進措施，從而提高自身企業(yè)經(jīng)營管理水平的一種企業(yè)管理活動。

1.2企業(yè)對標管理的分類

總結來看，企業(yè)對標管理主要包括管理對標管理、戰(zhàn)略對標管理、分類對標管理、內(nèi)部對標管理這四個不同的企業(yè)對標管理方式。

1.3企業(yè)對標管理的原則

第一、動態(tài)比較的原則。這就要求企業(yè)在開展對標管理時要根據(jù)自身企業(yè)的動態(tài)發(fā)展狀況，來動態(tài)的選擇對標管理所需的標桿企業(yè)，通過保持標桿企業(yè)的動態(tài)性和先進性，通過動態(tài)的比較，逐步實現(xiàn)企業(yè)管理機制的健全和完善，不斷實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。

第二、不斷創(chuàng)新的原則。通過理念的創(chuàng)新來有效推進工作的創(chuàng)新，把企業(yè)的對標管理建立在科學的創(chuàng)新基礎上，通過創(chuàng)新來提升企業(yè)的各項指標水平，進而不斷提高企業(yè)的綜合競爭力。

第三、不斷改進的原則。企業(yè)在開展對標管理工作時要實現(xiàn)對表的不斷循環(huán)和改進，使企業(yè)的對標工作能往復的開展，把開展對標管理工作作為企業(yè)的一項長期的日常經(jīng)營管理活動，通過不斷改進企業(yè)的對標管理，來有效實現(xiàn)企業(yè)管理水平的不斷改善。

2.當前多數(shù)企業(yè)對標管理的現(xiàn)狀及存在的問題

2.1對企業(yè)對標管理的現(xiàn)狀的具體分析

為了激勵開展對標管理工作，充分調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，通過以同行業(yè)先進指標為標桿，挖掘內(nèi)部潛力，積極采取有效措施，節(jié)能降耗，在較短的時間內(nèi)使企業(yè)主要物料消耗指標及其它效益指標達到國內(nèi)行業(yè)中位水平之上，促進企業(yè)管理水平和市場競爭能力的不斷提高。

第一、明確了對標指標。企業(yè)將對標指標與國內(nèi)同行的先進指標進行對比，以他們的先進指標為標桿，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)實踐，本著深挖潛能，勇于超越的精神，確定了企業(yè)的對標考核指標。

第二、科學的制定了規(guī)范有效的對標指標獎勵標準以及相應獎勵的提取方法。

第三、提出了對標考核指標的實施要求。被考核單位要根據(jù)企業(yè)下達的對標考核指標，層層進行分解下達，動員廣大員工積極參與，采取各種有力措施，保證完成企業(yè)下達的對標考核指標。

2.2對標管理中普遍存在的問題

第一、缺乏創(chuàng)新意識。當前我國企業(yè)的對標管理中存在一個最為普遍的問題就是多數(shù)企業(yè)在開展對標管理時過于機械的模仿，缺乏創(chuàng)新意識。不能從根本上改變對自己不利的企業(yè)管理方式和管理機制，不能達到通過對標管理來有效提升企業(yè)管理績效水平的目的。

第二、實施方法不當。這主要體現(xiàn)在如下幾個方面：首先，企業(yè)在對開展對標管理活動中，缺乏有效的激勵考核機制，不能充分調(diào)動員工參與的主動性與積極性，缺乏員工的參與，非常不利于企業(yè)對標管理工作的開展；其次，實施時不能充分把握實施對標管理的根本目標；最后，對標管理作為一個管理過程，其管理結果在于提高企業(yè)的管理績效，而當前多數(shù)企業(yè)在實施對標管理時還不能有效的將對標管理與企業(yè)的績效評價有機的結合起來。

第三、缺乏專業(yè)的對標管理人才隊伍。就當前我國企業(yè)對標管理的現(xiàn)狀來看，缺乏專業(yè)的對標管理人才隊伍是當前企業(yè)對標管理的一大通病，其中主要體現(xiàn)在對標管理人員管理理念的落后和綜合素質(zhì)的低下，以及企業(yè)對標管理實際實施經(jīng)營的缺乏，企業(yè)對標管理人員素質(zhì)低下是嚴重制約企業(yè)對標管理工作順利實施的一個重要因素。

3.改善當前企業(yè)對標管理現(xiàn)狀的重要舉措

3.1注重模仿與創(chuàng)新并舉

在礦石生產(chǎn)企業(yè)中，對標管理主要體現(xiàn)在能源的消耗以及企業(yè)經(jīng)濟指標等其他方面，因此企業(yè)在開展對標管理工作的過程中要在充分考慮企業(yè)自身的行業(yè)特點，合理選擇相同行業(yè)的標桿企業(yè)，通過對比和分析自身與標桿企業(yè)之間在能源的消耗以及企業(yè)經(jīng)濟指標等其他企業(yè)管理體制上的差距，在借鑒標桿企業(yè)先進的而企業(yè)管理方式和管理體制的基礎上，注重模仿與創(chuàng)新并舉，在模仿標桿企業(yè)先進的管理體制的同時，還要做好企業(yè)管理體制的創(chuàng)新。達到提高企業(yè)各項經(jīng)濟指標以及有效控制能源消耗的目的。

3.2制定科學的實施方法

在應用過程中，應結合企業(yè)自身的的實際情況，參照一定流程來實施。筆者認為在開展對標管理工作時，應嚴格執(zhí)行如下的工作流程：明確對標管理的目標收集資料并開展調(diào)查組成專業(yè)團隊進行系統(tǒng)的學習并采取具有可行性的改革行動明確改進方向并制定實施方案健全和完善方案做好方案的實施與監(jiān)督總結經(jīng)驗重新確立標桿。

3.3提高對標管理人才隊伍的綜合素質(zhì)

對標管理人才的綜合素質(zhì)的高低在很大程度上決定企業(yè)對標管理工作的成敗，基于此，企業(yè)需要通過不斷開展一系列的培訓來有效提高企業(yè)對標管理人才的綜合素質(zhì)，這也是有效改善企業(yè)對標管理機制的重要保障。

結論：鑒于企業(yè)對標管理對提高企業(yè)管理績效水平的重要性，企業(yè)加強對標管理對進一步促進其發(fā)展和壯大，具有非常重要的意義。然而，企業(yè)在開展對標管理時，不能機械的模仿，還應做好創(chuàng)新工作，通過制定科學的實施方法和進一步加強企業(yè)對標管理人才隊伍的建設，順利開展企業(yè)對標管理工作，為企業(yè)的全面發(fā)展服務。

參考文獻：

[1] 李吉林. 科學實施對標管理全面提升企業(yè)綜合競爭力[J]，山東煤炭科技，2004.

[2] 柯勁平.發(fā)電企業(yè)成本管理體系的探討[J].湖北電力.2008(10).

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關鍵詞 ：崗位對標 崗位職責 考核指標

一、目前企業(yè)員工績效管理效果差的原因

1.只重績效方法設計，不重落實。通過調(diào)查了解，中國企業(yè)的績效管理方法和思想五花八門，僅從設計的角度出發(fā)，會發(fā)現(xiàn)不可謂不科學，針對性也很強，但在執(zhí)行的過程中就會出現(xiàn)偏差，時間一長就會束之高閣，制度規(guī)定一套，做的卻是另一套。

2.重管理層，輕基層員工。據(jù)對中國企業(yè)的績效管理調(diào)查報告顯示，僅42%的企業(yè)能將員工的績效考核進行精心設計。企業(yè)往往花很大的力氣在中層管理人員的績效管理上，幾乎所有的企業(yè)承認自己對基層員工的績效考核管理流于形式，既沒有采取自上而下、自下而上的辦法進行研討制定，更沒有在實施過程中進行跟蹤落實，要不就是一崗一薪，只有基本工資；要不就是基本工資加績效獎勵。員工到底干的好不好，應該達到什么標準沒有驗證，出了錯按制度進行處罰。

3.基層員工只關心自己拿多少錢。目前大部分企業(yè)的績效體系設計給中高層管理人員掛靠公司的經(jīng)營指標，經(jīng)營情況與工資直接掛鉤考核，但對基層員工，績效管理卻流于形式。員工職責履行僅僅靠管理人員推動來管理，造成基層崗位員工只看重自己一個月收入是多少，而不關心企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，收入高的時候覺得自己的工作還可以，一旦企業(yè)經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)問題收入減少員工就開始另謀高就，造成員工對企業(yè)的認同度不高。

二、構建以崗位對標為基礎的績效管理體系

1.構建以崗位為基礎的績效管理體系的目的。構建崗位對標績效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，以企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營目標、崗位說明書和制度規(guī)定為依據(jù)，通過對經(jīng)營績效指標層層分解，對崗位職責對標管理，調(diào)動員工的積極性，讓一般崗位員工知道“干什么、考什么”，讓基層管理人員知道“管什么、考什么”，人人身上有責任、人人身上有指標、人人身上有管理，不斷提高工作效率和管理效能，主動優(yōu)化勞動組合，提高勞動生產(chǎn)率，最終實現(xiàn)崗位自主管理，實現(xiàn)管理的精細化。

2.構建以崗位為基礎的績效管理的理論依據(jù)。第一，構建以崗位為基礎的績效管理。主要通過對指標進行層層分解，應用戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、KPI等先進的績效管理工具理念，對企業(yè)的戰(zhàn)略自上而下的分解到每一個員工的身上，真正做到企業(yè)的經(jīng)營指標都有責任人，每個員工身上都有指標，讓每一個員工關心企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。第二，崗位勝任特征理論。勝任特征表示對某項工作的卓越要求，能區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工的指標和職責履行行為，而崗位對標績效管理體系就是通過建立最優(yōu)，通過與最優(yōu)對比，找出在指標管控、職責履行方面的差距和不足，通過整改不斷提高績效指標和履職能力的績效管理方法。第三，對標管理理論。在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中找出單位內(nèi)部、單位歷史上、競爭對手最優(yōu)的指標和管理方式開展對比分析，不斷改進提高。而崗位對標績效管理方式就是將對標理念應用到績效管理過程中來，進一步深化績效管理的思想，提升崗位員工的履職。第四，崗位對標績效管理體系以內(nèi)控體系建設為基礎，國家五部委對企業(yè)規(guī)定要建立企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)控體系，要求規(guī)范企業(yè)管理行為，提升企業(yè)的基礎管理水平，防范經(jīng)營風險，而構建崗位對標績效管理體系就必須以內(nèi)控建設為依據(jù)，通過對文件制度、管理辦法和內(nèi)控手冊進行修訂和完善，為建立崗位指標對標和管理對標提供制度依據(jù)和流程依據(jù)。

3.構建崗位對標績效管理體系的思路和步驟。第一，前期準備工作。首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析形成崗位說明書，在崗位說明書的基礎上進行崗位勝任模型設計。第二，成立崗位對標績效管理組織架構。領導小組由企業(yè)領導班子、人力資源部、財務部及核心業(yè)務部門主要負責人組成。第三，崗位對標績效管理培訓。第四，崗位對標績效管理體系運行。第五，實施崗位對標績效管理的分析改進。

4.崗位對標績效管理體系的效果評估。第一，對管理制度的評估，包括前期崗位對標績效管理體系制度完善程度、崗位說明書、內(nèi)控體系的實施等方面的評估，前期準備工作的充分能為績效活動開展提供良好的基礎。第二，對崗位績效管理指標體系的評估。第三，對崗位對標績效管理體系進行全方位的評估，通過與員工座談、調(diào)查問卷等方式方法，進一步了解員工對崗位對標績效管理實施的意見和建議。第四，對崗位績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接與評估，主要觀察績效管理與培訓、薪酬、人動等工作是否銜接得當。

參考文獻

[1]董志強.人員管理的經(jīng)濟方法(第1版) [M] .北京:中國經(jīng)濟出版社,2004

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二、縱向?qū)斯芾砟Ｊ皆诎嘟M經(jīng)濟建設中應用的主要做法

1.現(xiàn)狀分析、指標分解到個人。確定開展縱向?qū)斯芾淼年P鍵是確定對標指標，初步建立起適合本車間的對標指標體系及對標數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫要體現(xiàn)可以量化、便于比照操作以及能夠反映對標班組產(chǎn)品產(chǎn)量、工藝指標、設備連運、原材料成本費用、生產(chǎn)費用及安全環(huán)保等方面的指標體系。對企業(yè)生產(chǎn)中的各種投入、產(chǎn)出及控制指標進行篩選、歸集和分類，選擇重點項目和關鍵指標，按照“誰控制，誰負責”的原則，把定額指標一級一級分解至操作者，建立各級控制定額，完成單耗、單位成本、工藝指標等控制參數(shù)個人管理責任的有效管控。

2.選定縱向?qū)酥笜思皹藯U值。針對化工企業(yè)同一班組內(nèi)部各崗位由于工藝流程不同，所承擔的責任和控制指標不同、不具可比性但四個班組同一崗位則具有可比性的特點及現(xiàn)狀，依據(jù)崗位責任制的要求，將影響班組經(jīng)濟效益的可控指標進行分解，落實到崗位及個人。制定各崗位定額指標，將四個班組的同一崗位和定額指標進行對標，用縱向的數(shù)據(jù)來橫向結算并與績效工資掛鉤考核，解決了化工企業(yè)流程性強，可控指標不好分解到個人的難題。使每一個生產(chǎn)者的職責得以量化，薪酬的科學分配促使生產(chǎn)的良性循環(huán)、指標的科學管控。根據(jù)班組崗位實際情況，明確對標指標，標桿值按照“平均性、先進性”原則選定。

3.設定縱向?qū)丝己宿k法。同一個崗位確立控制指標后，按照“節(jié)獎超罰”的原則設定獎罰比例。按照本崗位所設立的考核指標數(shù)目劃分單項所占權重，每一項采用先進性原則設立考核指標。

三、實施效果

1.對標管理有利于加強成本控制，提高優(yōu)化操作積極性。可控指標分解至個人進行控制考核，同崗位之間對標考核結算，實現(xiàn)每個職工都是一個獨立的經(jīng)營主體，實現(xiàn)了經(jīng)濟單元的最小化控制。傳統(tǒng)的成本管理以事后的統(tǒng)計和分析為主要手段，對標管理可以對產(chǎn)品成本定額、原材料消耗等指標及時地加以縱向?qū)Ρ确治?，及時發(fā)現(xiàn)差距和問題，進而優(yōu)化操作，加強成本的過程控制，降低資源消耗。

2.對標管理，量化同行業(yè)工藝差距，提高管理水平。對標管理的基礎是“標”，即相關指標的最優(yōu)值，而成本管理的關鍵在于考核的定量化。因此對標管理和成本管理具有很強的關聯(lián)性，對標管理可以找出客觀差距，為進行成本考核、改進管理中存在的問題提供量化依據(jù)。

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山東華聚能源公司是以煤泥、煤矸石等低熱值燃料為主要原料的綜合利用企業(yè)，總裝機容量144MW。由于機組投產(chǎn)時間早、裝機容量小且無法再擴容，基本達到了生產(chǎn)能力的上限，單純靠增產(chǎn)增收已經(jīng)沒有多少空間。挖掘內(nèi)在潛力，優(yōu)化生產(chǎn)要素配置、提高資源利用效率、降低生產(chǎn)成本成為華聚能源公司實現(xiàn)又好又快發(fā)展的重點。對標管理是當代電力企業(yè)最重要、效果十分顯著的管理方法之一,它是一種面向?qū)嵺`、面向過程的管理方式，具有巨大的實效性和廣泛的適用性。為此，2009年華聚能源公司創(chuàng)新思路，周密部署，精心策劃，在公司范圍內(nèi)全面開展了對標管理工作，并將對標管理作為企業(yè)中長期的重要工作推進。

1.對標管理體系的建立和實施過程

1.1制定對標方案。建立對標管理體系對華聚能源公司來說是一項系統(tǒng)工程，公司專門成立了對標管理工作組，明確職責分工，工作組先后到省內(nèi)4家同類型企業(yè)和2家行業(yè)先進企業(yè)進行調(diào)研，將調(diào)研單位指標情況與自身歷史水平的縱橫比較。在全方位、多角度分析研究的基礎上，結合“指標對標為先導、管理對標為核心、績效提升為目標”的工作思路，制定了對標實施方案，明確了對標項目、開展程序?；鶎痈鲉挝粚嵤┓桨高M一步分解細劃，首先，各單位明確目標值，各運行值及班組之間動態(tài)對比、整改提高；其次，各車間對主機設備逐臺對標，選擇運行工況較好的設備作為標桿，制定措施以提高同類型設備的運行效率。同時，各車間針對運行、檢修班組工作績效不同，組織競賽，取長補短，提高班組整體工作績效。

1.2建立對標體系。針對綜合利用企業(yè)對標指標可比性差、標桿指標不易確定的特點，公司堅持“兼容并蓄、務實求效”的基本原則，一方面，眼睛向內(nèi)，創(chuàng)新思維，從自身最好指標的對標抓起；另一方面，建立和完善了對標指標體系、管控體系和考核體系，實現(xiàn)外部先進管理理念與公司內(nèi)部管理方式的有機融合和升華，打造了獨具華聚能源特色的對標管理新模式。。

一是建立對標指標體系。通過前期的積極調(diào)研，結合歷年的工作經(jīng)驗和目前的指標現(xiàn)狀，建立外部、公司層面及各單位內(nèi)部三級對標指標體系，從指標差異找到管理差距，層層分解落實，開展攻關活動,全面縮小差距。

二是建立對標管控體系。按照“誰主管、誰負責”的原則，逐級抓實效，確保責任落實到人、措施落實到位、壓力傳遞到底。形成既有對標辦對職能部室和基層單位服務督導的垂直模式，又有職能部室、基層單位交叉管理的橫向模式，實現(xiàn)全員、全面、全過程對標管理與控制格局。

三是建立對標考核體系。按照對標工作總體要求，將對標項目考核管理納入責任考核體系，將年度目標進行季度、月度分解。采取中間抽查及月度考核相結合的方式，運用合理、規(guī)范、嚴謹?shù)膶烁傎惪己宿k法，將指標完成情況與運行值、班的獎勵分配掛鉤，每月進行考核兌現(xiàn)，形成自上而下的績效管理壓力，使考核評價機制成為公司開展對標管理強有力的保障手段。

1.3總結先進經(jīng)驗

在實施對標管理過程中，我們堅持動態(tài)比較與持續(xù)改進的原則,采取指標周分析、月總結、專題分析相結合的模式，總結對標進展與取得的成效，剖析存在的問題，制定下步措施，實現(xiàn)持續(xù)改進。各單位按照統(tǒng)一的對標總結格式，每月報送上月對標指標考核情況及對標成效，對標工作組對各單位最佳做法進行總結提煉，匯總分析，形成月度報告，及時進行反饋，使管理經(jīng)驗轉化成競爭優(yōu)勢，進一步促進和提升公司整體管理水平，取得了良好成效。

2完善對標管理體系

2.1創(chuàng)新思路，加強關鍵指標對標。為進一步全面深化對標管理活動，工作組創(chuàng)新工作思路，充分利用目標管理、小指標競賽平臺，構建提升關鍵指標要素的對標管理指標體系。根據(jù)各單位生產(chǎn)經(jīng)營的特點以及機組燃料差異，建立了以生產(chǎn)技術指標為突破口，縱深輻射安全管理等主要管理項目，形成了技術與管理相結合的立體對標格局，共提煉出23項關鍵技術對標指標。。同時要求各單位在確定指標基準值與一流目標值后，制作對標牌板分系統(tǒng)懸掛于各控制室內(nèi)，力求通過醒目的視覺效果，最大限度地激發(fā)員工的工作效率和指標參數(shù)控制意識，促使對標工作常態(tài)化，進一步提升公司經(jīng)濟運行質(zhì)量。

2.2圍繞對標，升級完善現(xiàn)場管理。以現(xiàn)場管理對標作為提升管理水平的突破口，積極爭創(chuàng)“山東省現(xiàn)場管理樣板企業(yè)”，重新修訂完善了現(xiàn)場管理標準，擬定下發(fā)實施意見，邀請省企業(yè)聯(lián)合會專家來我公司指導、培訓。同時，赴青島港、華電青島電廠等企業(yè)參觀學習,借鑒吸收優(yōu)秀管理經(jīng)驗。各單位根據(jù)與先進企業(yè)的對標比較，結合本單位實際，及時修訂實施方案，參照樣板企業(yè)標準要求逐項對標，積極樹立標桿車間、班組。并針對現(xiàn)場管理的突出問題切實抓好6s管理對標、工程項目管理對標，環(huán)保節(jié)能對標等重點工作，確保了對標管理活動深層次、高標準的開展。

2.3“對標管理體系”的效果評價。通過開展安全對標管理，消化了各方面不利因素，安全責任進一步得到強化落實，“三違”現(xiàn)象同比下降16%。2009年，發(fā)電10.5億千瓦時,銷售收入和利潤均創(chuàng)歷史新高；煙塵排放達標率、二氧化硫排放達標率、噪聲達標率、灰渣利用率均達到100%。圍繞勞動生產(chǎn)率、社保金、特殊工種持證率等主要指標，大力開展人力資源管理對標，調(diào)動了基層單位工作的主動性和積極性，勞動生產(chǎn)率較目標值提高了0.2萬元/人。通過深化現(xiàn)場管理對標，提高了生產(chǎn)現(xiàn)場的動態(tài)控制，使設備處于清潔、和安全的受控狀態(tài)。各單位文件記錄等軟管理也實現(xiàn)了重大改進，在提高工作標準要求的同時，使公司生產(chǎn)環(huán)境及面貌形象煥然一新。

3.對標管理建立實施的關鍵要點

3.1正確引導是對標管理取得成功的基礎工作。。對標管理取得成功，首先樹立敢想、敢闖、敢試、敢干、敢為人先的氣魄和膽識，增強主動出擊、迎難而上的進取意識。公司積極策劃，廣泛開展思想引導和行為發(fā)動，拓寬信息交流渠道，采取走出去、請進來等方式，利用多種載體廣泛深入發(fā)動組織。形成了以對標為主線、以對標謀發(fā)展、以對標促創(chuàng)新的整體一盤棋工作格局，逐步構筑對標管理企業(yè)文化。

3.2注重過程控制,是對標管理取得實效的重中之重。公司各職能部室針對業(yè)務職責，制定對標具體工作方案，明確分工范圍及責任要求。充分利用座談會、現(xiàn)場查看等形式對各基層單位在活動中開展中實效性、規(guī)范性等情況進行總結，對發(fā)現(xiàn)的問題進行了現(xiàn)場指導，提出限期整改要求，并提出下一步的具體推進意見。對標辦公室每月結合單位對標開展情況和指標完成情況,形成月度分析報告, ,督促各單位抓好過程控制,從而使得對標管理得以高效務實開展,成效顯著。

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對于企業(yè)的發(fā)展來說，對標管理作為一種新型的企業(yè)管理方式，它主要的就是通過和業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)標準進行比較，進而尋求其中的差距和存在的問題進行管理和改進的過程。這樣一來，企業(yè)也就能夠朝著正確的方向不斷的改進和發(fā)展，在這個過程中企業(yè)要尋求有效的標桿，結合企業(yè)自身的發(fā)展狀況進行分析，從而在管理方式和管理手段上予以改進，提升自己的管理水平。可以說，對標管理對于企業(yè)的管理來說具有重要意義和重要的影響。

1.對于對標管理的基本認識

中國有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。其實，做企業(yè)也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步在管理學中，這種做法叫做對標。在當今世界經(jīng)濟活動中，對標管理工作是發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。它主要是通過收集國內(nèi)外先進企業(yè)的管理標準及指標信息，研究本企業(yè)與標桿企業(yè)在管理方法上的差距，從而完善本企業(yè)的管理平臺和指標體系，并達到持續(xù)改進的目的。

2.對標管理的發(fā)展及其類型

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，現(xiàn)在亞太也得到迅猛發(fā)展，。受重視的原因很簡單：當一個企業(yè)還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業(yè)早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個企業(yè)身上直接學習呢?從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準。但現(xiàn)在．對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學習過程。對標管理經(jīng)過了較長時期的發(fā)展，也在不斷的完善和延伸，從以往的目標差距對比也逐漸的演變?yōu)閷で笞钣行У幕蛘呤亲罴训墓芾矸桨?，通過這些最優(yōu)化的標準來對企業(yè)進行管理。在這個過程中也逐漸的發(fā)展為以下幾種管理方式：

第一、內(nèi)部對標管理。企業(yè)的管理重點是做好內(nèi)部各個部門以及各項事業(yè)的管理，而對于內(nèi)部管理來說，有很多的管理部門也都具有較為相似的地方，所以企業(yè)可以進行內(nèi)部標準的優(yōu)化和設定，通過最有效也是最科學的管理方法實現(xiàn)良好的內(nèi)部管理。

第二、競爭性對標。行業(yè)內(nèi)的競爭是企業(yè)發(fā)展過程中所普遍存在著，在這個過程中我們就要對相關的競爭對手進行分析，這是發(fā)展和企業(yè)管理的一個重要標桿，通過和競爭對手的比較，從而明確自身存在的缺陷或者是有哪些競爭優(yōu)勢，這樣的分析和比較對于管理效率的提升具有重要作用。

第三、行業(yè)或功能對標管理。進行對標管理必須有科學的對標信息，對于同行業(yè)來說，尋找有效的信息存在著一定的苦難，這就需要我們對于同一行業(yè)但是分數(shù)不同市場的競爭對手進行分析，從而獲得相應的對標信息。

第四、一般性對標管理。一般性對標指與不相關的企業(yè)就某個工作程序進行對標，即類屬或程序?qū)?，是將非相關行業(yè)也納入對標管理的范圍。通過對不同行業(yè)進行對標管理，將會發(fā)現(xiàn)全新的管理方法與實踐，通過對產(chǎn)品、服務或流程實施變革與創(chuàng)新，使企業(yè)有別與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，成為行業(yè)最佳。

3.對標管理對于企業(yè)管理的重要作用和影響分析

那么在企業(yè)中推行對標管理的模式具有什么樣的作用呢？通過這種管理方式，可以幫助企業(yè)帶來哪些管理上的提升呢？對比其它管理模式，進行相關的分析，我認為有如下幾點：

3.1通過科學有效的對標管理，幫助企業(yè)確定相關的戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的目標計劃。從而為企業(yè)未來戰(zhàn)略的制定和具體發(fā)展目標的規(guī)劃作出指導，可以在企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃和具體管理中作為有效依據(jù)，使得企業(yè)的管理更加具有針對性和可比性。

3.2明確管理目標，有效的激發(fā)員工的積極性。對標管理是一種宏觀和具體的分析比較，在這種比較中，我們既可以認識到相關的差距，與此同時也可以在具體的管理活動中明確管理的目標和發(fā)展的方向，進而通過具體目標的設定，對員工進行教育，使得他們朝著正確的方向和科學的標準進發(fā)，取得提升并進行自我完善。

3.3為企業(yè)的管理提供可比性或者是重要的參考數(shù)據(jù)。進行對標管理必然的要收集大量的數(shù)據(jù)，以此來進行分析，不僅是對外部企業(yè)的信息收集和分析，同時也有本公司的相關信息，通過這些收集的信息數(shù)據(jù)，一來可以明確行業(yè)內(nèi)的發(fā)展管理狀況，同時也更加明確了自己所處的地位和相應的狀態(tài)，這樣一來也就為整個企業(yè)的管理提供了科學的數(shù)據(jù)信息，來科學的管理。

3.4可以提供更加具有有針對性的管理思路和方法。對標管理為企業(yè)的發(fā)展提供了一種管理思路和發(fā)展觀，也就是說對比管理的理念是具有廣泛的意義的，它不僅可以在企業(yè)與企業(yè)之間進行有效應用，在企業(yè)管理的過程中也可以進行應用。

3.5優(yōu)化管理過程，提高管理效率。對標管理可以為企業(yè)的管理提出建立，通過模型分析和數(shù)據(jù)比較，進而制定出相應的管理政策，在人員結構的安排上、在工作流程的設計上以及管理考核監(jiān)督上都可以通過對比尋求改進和調(diào)整，從而實現(xiàn)最優(yōu)化的管理，提高管理工作的效率。

總之，對于企業(yè)的發(fā)展來說，它不是孤立存在并進行的，他和外界是一個統(tǒng)一密切的整體，所以開展有效的對標管理對于企業(yè)明確發(fā)展的差距，尋求發(fā)展的方式和管理策略都具有重要的意義和積極的作用。在這個過程中，我們推行對標管理也要注意更加細化和分析，而不是簡單的比較和宏觀的概括分析，重要的是把這些差距轉化為實際的管理目標，從而實現(xiàn)管理效率和管理水平的提升，促進企業(yè)的發(fā)展。

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一、對標管理的內(nèi)涵

對標管理是在1979年由美國施樂公司首次提出，是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或者行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從企業(yè)經(jīng)營的各個方面與標桿企業(yè)進行學習、分析和判斷，通過學習其他企業(yè)的成功經(jīng)驗有效改進自身企業(yè)的不足，從而達到追趕乃至超越標桿企業(yè)的效果。所謂對標就是尋找與標桿企業(yè)的差距，標桿可分為內(nèi)部標桿和外部標桿，企業(yè)既可以將其他一流企業(yè)作為自身學習的目標，也可以將內(nèi)部發(fā)展水平最好的部分作為內(nèi)部標桿，促進企業(yè)其他部分共同進步。對標管理一般分為五個步驟：首先，制定對標計劃；第二，建立對標團隊；第三，結合公司經(jīng)營實際狀況，尋找最適合本公司模仿的對標企業(yè)；第四，分析自身與對標企業(yè)的差距，企業(yè)根據(jù)差距制定適宜的發(fā)展措施；第五，持續(xù)進行對標管理，制定監(jiān)督體制提升改進措施的效率。對標管理方法自面世以來就廣受好評，大量世界一流企業(yè)采用對標管理的方式完善自身管理體制，提高企業(yè)競爭力。目前，對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。

二、對標管理在煙草企業(yè)財務管理中的作用

2009年3月4日，國家煙草總局印發(fā)《《國家煙草專賣局關于全面開展對標工作的意見》，文件中明確指出將對標管理作為煙草企業(yè)日常經(jīng)營管理中的重要方式，這標志著對標管理在煙草行業(yè)全面展開。我國煙草行業(yè)發(fā)展具有自身的特點，煙草公司并未與消費者直接接觸，而是接受上級部門的分配任務。因此，對標工作對于煙草企業(yè)發(fā)展意義重大。財務管理作為企業(yè)日常經(jīng)營管理中重要的一環(huán)，其效率高低關系到企業(yè)生死存亡。通過對標管理完善企業(yè)財務管理的各個環(huán)節(jié)，提升財務管理的效率水平，降低企業(yè)運營成本，提高煙草企業(yè)競爭力。

(一)在企業(yè)財務管理內(nèi)部樹立學習的氛圍

我國煙草企業(yè)長期保持國家專營，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售壓力都相對較小，財務管理模式相對僵化，內(nèi)部財務管理人員往往缺乏創(chuàng)新的意識。通過采用對標管理機制有效的在煙草企業(yè)財務管理部門內(nèi)部樹立良好的學習氛圍。通過制定科學的對標體系指標，學習成功企業(yè)先進的財務管理模式和經(jīng)驗，開拓自身的視野，轉變傳統(tǒng)的工作管理模式和理念，再結合實際的情況下充分認識到自身管理模式中存在的不足，對自身存在的問題及時進行反思和改進，通過與優(yōu)秀對標的對比完善自身財務管理中的每一個細節(jié)，不斷細化管理原則和方法，實現(xiàn)財務管理的精細化，在充分總結成功企業(yè)經(jīng)驗的基礎上認識到企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的財務風險，制定適宜的方法有效的提高自身風險防范的能力。

(二)對標為煙草企業(yè)財務績效管理提供依據(jù)

對標管理在某種意義上而言是一種績效管理的工具。煙草企業(yè)通過選擇合適的對標企業(yè)并對其財務管理中的成功經(jīng)驗進行總結，為企業(yè)下一步的發(fā)展提供了具體的目標。煙草公司以此作為依據(jù)為內(nèi)部財務管理工作制定有效的績效考核體系。企業(yè)通過對標學習發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)績效提升的途徑和方式，對自身的業(yè)務工作進行考核和評估，充分認識到自身在同行業(yè)企業(yè)中的地位，找到財務管理工作的不足，制定科學有效的激勵考核機制來提升自身業(yè)績的發(fā)展。

(三)對標管理能夠幫助煙草財務管理體系的健康發(fā)展

對標管理有助于煙草企業(yè)對行業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展狀況進行實時的跟蹤，緊跟本行業(yè)內(nèi)部的龍頭企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其在財務管理工作中的成功經(jīng)驗，并作為自身財務管理體系創(chuàng)新的重要依據(jù)。煙草企業(yè)通過分析自身發(fā)展的特點以及與先進企業(yè)間的不足，制定適合本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。煙草企業(yè)通過實施對標管理可以及時發(fā)現(xiàn)財務管理工作中重點和風險，發(fā)現(xiàn)財務工作創(chuàng)新的突破口，將企業(yè)有限的資金更加有效的分配，在最短時間內(nèi)最大限度的提升煙草企業(yè)財務管理工作的效率，從而提升企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和效益，改善企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位。

三、提升煙草企業(yè)對標管理的措施

(一)選擇合適的對標企業(yè)

選擇合適的對標企業(yè)是成功實施對標管理的基礎。我國煙草行業(yè)和企業(yè)運營具有其特殊性，它是在煙草專賣的基礎上，其生產(chǎn)、經(jīng)營受到一定控制的非完全市場化生產(chǎn)企業(yè)，其財務管理體系有其獨特的運行方式。在這種情況下，科學的選擇對標企業(yè)對煙草企業(yè)尤為重要。煙草企業(yè)在選擇對標企業(yè)的過程中既應充分借鑒本行業(yè)發(fā)展水平較高企業(yè)的管理模式，同時也要積極學習其他行業(yè)內(nèi)企業(yè)成功發(fā)展的經(jīng)驗。企業(yè)在設置標桿企業(yè)之前應對其進行充分的調(diào)研，獲得大量數(shù)據(jù)資料，對該企業(yè)發(fā)展歷程及模式進行充分的挖掘，保證該企業(yè)的成功經(jīng)驗能夠適合煙草企業(yè)發(fā)展的特點，不應盲目的選擇規(guī)模很大的企業(yè)作為標桿，而要選擇與自身發(fā)展相適應且具有代表性的企業(yè)作為自身發(fā)展學習的對象。

(二)細化對標指標的設置

如上文所說，煙草公司的運行模式和財務管理具有特殊性，因此在確定對標指標時就不能只是照搬理論上指標設置的方法，而應在考慮行業(yè)特點的基礎上，把具有可比性、可行性和有效性的指標納入到對標指標體系中。財務管理工作的細化已成為企業(yè)提升其財務管理水平的重要方式，因此在對標管理的過程中也應加強對標值的細化。煙草企業(yè)在對對標企業(yè)分析的過程中，要將概念化、抽象化的對標指標轉化為具體的、可操作性高的參考指標，具體到財務工作上，財務管理部分應細化各部門的財務指標，包括預算管理指標、成本控制指標等等，將這些目標指標細化到煙草企業(yè)生資本經(jīng)營和成本控制的每一個環(huán)節(jié)中去，完善財務工作的基礎，強化對標管理的過程細節(jié)，深層次的挖掘自身財務管理工作中存在的問題，不斷進行修正總結，積極采取措施降低財務管理工作中的風險，提升煙草企業(yè)財務工作的效率。

(三)構建完善的考評機制

煙草企業(yè)在實施對標管理的過程中，完善的考評機制是保障其成功實施的關鍵。企業(yè)在將對標指標完善到財務管理每一個部門和環(huán)節(jié)以后，必須對各部門的完成情況進行及時的跟蹤，及時發(fā)展對標管理過程中存在的問題。按照權責發(fā)生的原則對各部門負責人進行實時的監(jiān)督檢查。構建科學有效的考評機制，對財務管理部門的每位員工按照從公司到部門、從部門到個人的多層級考評，保證考評機制深入到對標管理的各個層面，優(yōu)化對標管理的每一個細節(jié)，提升財務工作人員對于對標管理的積極性，保證對標目標的達成。在此基礎上，煙草企業(yè)構建對標管理長效機制，樹立完善的保障體系，逐步改進自身財務工作中的問題，有效的利用對標管理提升本公司財務工作的能力。

(四)煙草公司加強合作，共同發(fā)展

我國煙草行業(yè)經(jīng)過改革之后，大部分卷煙廠成立了以省級工業(yè)公司作為經(jīng)營主體的法人企業(yè)。因此，煙草企業(yè)在開展對標工作的過程中，要以省級公司為主體，對本公司的對標管理工作進行合理的規(guī)劃，對財務部門對標目標、實施細則和考評方案等進行科學的制定。同時，各煙草公司應積極加強與其他地區(qū)煙草企業(yè)的交流合作，分享自身發(fā)展的成功經(jīng)驗，在合作中尋找自身財務管理中存在的不足，提升對標管理的科學性和有效性，實現(xiàn)各煙草企業(yè)的共同發(fā)展，提升我國煙草行業(yè)整體競爭力，實現(xiàn)中國煙草的戰(zhàn)略目標。

四、結語

新時期以來，國內(nèi)煙草行業(yè)的競爭日益激烈，我國煙草業(yè)的國際競爭力還有待提高，財務管理在企業(yè)發(fā)展中的作用日漸突出。實踐證明，對標管理可以成為煙草企業(yè)提升自身財務管理水平的重要手段。我國煙草企業(yè)應充分認識到對標管理的積極作用，結合自身發(fā)展的實際特點，積極尋找合適的對標對象，通過構建完善的對標指標體系及時發(fā)展自身財務管理工作中不足，采取適宜措施提升財務管理水平，不斷提升行業(yè)競爭力。

參考文獻：

[1]顧原源.對標管理在T市煙草商業(yè)企業(yè)的應用研究[D].南京理工大學，2013(03).

[2]李川.對標在煙草工業(yè)企業(yè)財務管理中的應用[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014(05):269-270.

篇（7）

一、奮斗目標

按照選定的標桿，確定并建立對標指標體系，從而形成全公司從上到下多層面的對標指標體系，通過持續(xù)改進實現(xiàn)對標、達標、升標、創(chuàng)標的良性循環(huán)，確保公司各部門經(jīng)營指標、單進水平、安全管理全方位上一個新臺階。

二、對標管理組織機構及職責

1.

成立對標管理領導小組

組長：

副組長：

成員：

公司成立安全生產(chǎn)對標管理辦公室，辦公室設在綜合辦公室，主任由

兼任。

2.

對標管理領導組職責

（1）全面領導對標管理工作。確定對標管理工作思路和工作原則，負責制定工作目標、指標體系，決定開展對標管理中的有關重大事項。

（2）定期召開對標工作例會，指導和協(xié)調(diào)重大事項。

（3）審核對標管理辦公室提出考核方面的建議。

3.對標管理辦公室職責

（1）負責制定對標管理辦法、制度、措施等，分解工作目標、指標體系，落實對標管理責任。

（2）負責對標管理辦法的實施，加強過程中的控制、監(jiān)督、檢查和指導。

（3）負責對標管理辦法的分析、總結。

（4）定期召開對標管理負責人會議，指導、督促、檢查、考核、上報各單位的對標管理工作。

三、對標管理方法和步驟

開展對標管理要明確各階段工作目標、主要工作內(nèi)容及工作要求，保證對標管理取得成效。

每季度為一個對標工作循環(huán)，分三個階段進行對標工作。

第一階段

（一）

立標

1、自我分析。各部門進行全面自我分析，收集、匯總、整理反映管理、經(jīng)營方面的各類實際指標。主要針對安全管理、工程質(zhì)量、文明生產(chǎn)及材料消耗等方面進行全面分析，查找管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。2、尋找標桿。公司外部確立標桿，公司內(nèi)部各部門以本著積極可行的原則，結合自身實際，按照量力而行、循序漸進、適度超前的思路，科學選定標桿標準，具體制定出學習的內(nèi)容及標準，既不隨意選擇低標準，也不設定過高目標和提出不切實際的口號。

3、對照分析。把尋求到的標桿楷模，與公司進行多層全方位的對照分析，分析研究標桿對象之所以能夠達到優(yōu)秀水平的原因，對比分析自身的差距和構成差距的深層次原因，并制定相應整改計劃及措施。以上形成的分析材料必須報對標管理辦公室，由各部門負責人簽字后報送。

第二階段

（二）

達標

定標桿標準、確立標桿指標階段，各個分項按照所立標桿的要求制定各自的標準，由對標辦公室審核通過后，根據(jù)整改計劃及措施，學習標桿楷模的先進經(jīng)驗，按照制定的標準，積極實施。?第三階段

（三）

追標、超標及創(chuàng)標

1、按照制定的標準，積極實施，追上標準、趕上標桿值，最終達標。

2、對于立標后達標、超標的項目，在下一季度立為創(chuàng)標項目。

二、對標管理工作安排

1.對標管理辦公室負責組織對各單位對標工作的考核。

2.確定標桿和目標。公司確定的外部標桿，適時組織各單位相關人員參觀學習，從安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等方面開展全方位的對標。

3.各部門根據(jù)各對標管理辦公室要求，制定各自部門的對標管理實施細則，并按照方案要求，嚴格執(zhí)行。

4.每月對標管理辦公室組織各對標管理辦公室成員對各部門對標工作進行檢查，每次檢查時各部門負責人必須參加。

三、考核與獎罰

1.對標管理工作開展情況要求進行月考核、季兌現(xiàn)。每個月結束后，及時對各部門對標管理工作完成情況進行考核、匯總，根據(jù)分數(shù)結果進行月排名。

2.每季度結束后，各對標辦公室根據(jù)每月的考核結果和季度最終達標情況，對各個分項進行匯總排名，4日前上報安全生產(chǎn)對標管理辦公室。由安全生產(chǎn)對標管理辦公室匯總季度對標完成情況及獎罰結果。

3.獎罰機制

（1）

對標管理辦公室要定期對各單位對標工作進展情況檢查，如發(fā)現(xiàn)制度缺失、崗位不作為、任務不能及時完成等現(xiàn)象，對責任部門負責人處罰。若對管理辦公室檢查督導不到位，對對標管理辦公室負責人處罰。

（2）

對于季度達標，超過立標標值前3名的部門適當獎勵；對于不達標的部門進行相應處罰。

（3）每季度結束后，根據(jù)對標工作實施和完成情況，給予對標管理領導小組成員及辦公室相關管理人員適當?shù)莫剟睢?/p>

4.各部門要及時定期召開分析會議，定期檢查對標學習成果，不斷糾偏與總結，達到查錯糾弊、持續(xù)改善、不斷超越的管理目標。

篇（8）

 

對標管理活動開展的是否深入扎實，能否取得良好令人滿意的效果，關鍵在于吸收消化。標桿的經(jīng)驗是豐富的，是生動的、是鮮活的，是可供人們借鑒和學習的。那么，我們在活動中，如何搞好消化吸收。就像一個人的胃一樣，再好的食品，消化吸收不了，對人依然沒有起到什么有益的營養(yǎng)。所謂吸收，就是指學習標桿的長處；所謂消化，就是指把標桿的基本經(jīng)驗轉化為自己的精神食糧。作者認為當前開展的對標管理活動，必須把工作的重點放在消化吸收上。在吸收消化中應注意“三個反對，三個提倡”。

反對生搬硬套，提倡揚長避短。生搬硬套，是形而上學的一種表現(xiàn)。過去我們黨在革命和建設過程中吃了不少生搬硬套的苦處。今天在對標管理中旗幟鮮明地反對生搬硬套的學習方法是有著一定的現(xiàn)實意義和指導作用。這就要求企業(yè)管理者在對標時，發(fā)揚無產(chǎn)階級關于“揚棄”哲學觀點，對照自己，發(fā)揚標桿的長處，擯棄自己的不足，使對標活動按照事物發(fā)展的規(guī)律辦事。

反對亦步亦趨，提倡創(chuàng)新趕超。凡是在對標中亦步亦趨，照貓畫虎，只能說明對標在做樣子，走過場，沒有下真功夫。這種做法至少反映了應當徹底掃除的三種精神境界。一是懶漢思想作祟，怕麻煩，不求進取；二是不懂得對標管理的意義和作用，完全是一種不負責任應付差事的錯誤做法。三是學習方法不對頭，沒有找到正確的學習途徑。既然要反對亦步亦趨，那就必須大力提倡創(chuàng)新趕超，在創(chuàng)新中學習，在創(chuàng)新中趕超，讓對標管理富有新的活力。

反對刻意攀比，提倡學以致用。一些人往往在對標中，不是持虛心求學的態(tài)度，而是刻意攀比，有的竟然對別人橫挑鼻子豎挑眼，不看主流，不看大局，甚至于一葉障目。對于這種態(tài)度和做法，我們一定要去嚴肅的批評，幫助他們回到正確的思想路線上來。真正樹立起謙虛謹慎的學風，認認真真地學習別人的長處，以彌補自己的不足。因此，提倡學以致用勢在必行，大勢所趨，只有扎扎實實地把對標管理活動開展下去，方能取得實實在在的學習效果。

篇（9）

中圖分類號：F423文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）10-0064-02

同業(yè)對標的出發(fā)點是以最強競爭性的企業(yè)或那些行業(yè)中領先的企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。對標管理方法蘊含了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。鑒于我國的電力企業(yè)管理水平總體上相對落后，與其他管理方法相比，同業(yè)對標管理擁有更直觀、更便捷的優(yōu)點，可以把國內(nèi)外同行業(yè)先進管理經(jīng)驗及模式應用到自身的管理上來，因而同業(yè)對標管理也是電力企業(yè)少走彎路通往成功的最佳路徑。

2005年初，國家電網(wǎng)公司發(fā)出《關于開展創(chuàng)一流同業(yè)對標工作的指導意見》，正式啟動了創(chuàng)一流同業(yè)對標工作，三年來，廈門電業(yè)局基本實現(xiàn)用指標評價企業(yè)、用指標考核企業(yè)；在企業(yè)內(nèi)部形成了學先進、找差距、爭創(chuàng)一流業(yè)績的良好氛圍。但在開展同業(yè)對標管理工作，也出現(xiàn)過一些問題，主要體現(xiàn)在有的專業(yè)部門對同業(yè)對標工作認識不足,把它看作是一項臨時性階段性工作，脫離日常生產(chǎn)工作中另設一套，造成為對標而對標；有的對自身差距認識不足，求勝心切，盲目確定目標，最終導致指標虛高等問題…，我們通過不斷分析、總結、改進，通過差異性、階段性、典型性和綜合性等各項分析，客觀、全面地對現(xiàn)有的指標情況開展診斷、評價，明確差距所在，確定目標，持續(xù)改進，真正做到以開展同業(yè)對標為手段，促進企業(yè)各項管理工作水平穩(wěn)步提升。

1客觀分析企業(yè)現(xiàn)狀

創(chuàng)一流同業(yè)對標工作是企業(yè)提升管理水平的抓手與平臺，涉及到企業(yè)的各項管理和業(yè)務，廈門電業(yè)局通過省公司定期的全省九大電業(yè)局安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務、電網(wǎng)運行、人力資源等專業(yè)指標完成情況及評價結果，通過與兄弟單位完成情況及自身歷史水平的縱橫比較、差異分析，我們將指標劃分為優(yōu)勢指標、居中指標、薄弱指標及關鍵指標四大類，逐一分析影響指標值的主、客觀原因、有利因素及制約因素，采取針對措施：對排名靠前的優(yōu)勢指標通過分析總結，提煉成最佳實踐并加以推廣的方式給以鞏固，并在實踐中不斷改進更新，最終上升為企業(yè)管理標準，確保其領先地位；對排名居中的指標具體分析，發(fā)掘存在的潛力確保指標穩(wěn)中有升；對排名落后的弱項指標著重開展分析，定期開展攻關活動，從指標差異找到管理差距；對涉及企業(yè)安全管理、電網(wǎng)可靠運行等關鍵指標，制定了《廈門電業(yè)局關鍵績效指標考核細則》，加強指標過程控制，及時發(fā)現(xiàn)及時預測關鍵指標的發(fā)展趨勢采取措施，不斷提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平。

2狠抓弱項指標攻關工作

“一桶水的容量取決于最短的那塊木板”！要顯著提高同業(yè)對標工作成效，我們必須把重心放在加強薄弱指標的管理上。通過對省公司定期的指標數(shù)據(jù)分析比較，發(fā)現(xiàn)自身弱項指標與該項最優(yōu)指標的差距，在剔除地域、歷史、電網(wǎng)結構等不可比因素后，重點分析因管理偏差、流程滯后等主觀因素，及時制定并實施《廈門電業(yè)局弱項指標管理辦法》，明確規(guī)定對連續(xù)兩個月排名位于全省九大電業(yè)局第五名及以后的弱項指標，由該指標管理部門牽頭相關基層單位參加的專項攻關小組，定期對指標產(chǎn)生差異的原因、影響因素和程度、變化的趨勢等深入剖析，制訂修偏計劃，采取“走出去、請進來”等各種辦法，確保指標水平逐步提升。我們在對歷史數(shù)據(jù)分析比較后，確立先期攻克指標水平低、影響面廣、管理水平較差的指標為突破口，以點帶面，整體跟進的策略，率先成立攻克“輸變電可靠性”、“業(yè)擴管理”及“故障停電平均持續(xù)時間”等指標的首批同業(yè)對標攻關小組，各小組每月對影響指標水平的事件逐一展開分析，剔除客觀因素，針對人為因素深入解剖直到可以直接采取具體措施，并按照5W1H（即要因、對策、目標、措施、地點、時間、責任人）制訂對策表，逐月對采取的對策進行效果評估，根據(jù)評估結果，對已采取的措施進行必要、適當?shù)恼{(diào)整，通過近半年的實踐，首批三個弱項指標均不同程度地獲得提高，其中業(yè)擴管理由今年1月第6名，2月第5名躍居至目前全省A標段；故障停電平均持續(xù)時間由今年1月第8名，2月第9名躍居7月第4名，8月第2名，通過整合資源、集全局之力進行弱項指標的攻關工作，突破原專業(yè)管理的瓶頸，極大鼓舞了士氣，有效提升同業(yè)對標的指標業(yè)績。

3加強關鍵指標考核

我局明確將涉及企業(yè)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營起關鍵性影響的指標定為關鍵績效指標，通過目標設定、計劃組織、考核評價，確保指標的可控、在控。每年初，由指標管理部門與局里簽訂《年度績效考核責任書》，確定指標年度目標值及責任人，指標管理部門通過制訂單項考核細則，明確該指標的管理部門、執(zhí)行部門、指標歷史水平、運行狀態(tài)、考核方式等要素，一方面通過把指標目標分解到每個月度，實現(xiàn)對指標月度完成情況的跟蹤考核；另一方面把指標分解到各班組和崗位，形成全局一盤棋，突出重點，通過指標評價業(yè)績，通過指標考核工作，確保我局關鍵績效指標好于上一年度，全面實現(xiàn)我局主營工作的穩(wěn)步提升。

4總結提煉先進經(jīng)驗

開展同業(yè)對標不僅為我們提供一個比較的平臺，更重要的是為我們提供了交流學習的平臺。廈門電業(yè)局作為海峽西岸唯一經(jīng)濟特區(qū)的供電企業(yè)，歷經(jīng)四十多年積淀，內(nèi)涵豐富，以征集典型經(jīng)驗的契機，深度挖掘、整理各專業(yè)管理中有特色的管理成果，把反映企業(yè)管理特點和優(yōu)勢的經(jīng)驗進行細致總結、梳理，使管理經(jīng)驗轉化成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，轉換為強有力的內(nèi)在動力，進一步促進和提升全局的整體管理水平。我們進行積極嘗試，全方位開展最佳實踐活動，通過對涉及企業(yè)安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、人力資源、生產(chǎn)管理、營銷服務、電網(wǎng)建設等各方面工作最佳做法進行總結提煉，并輔以有效的獎懲制度，取得了極大成效。2005年，廈門局共有15項最佳實踐入選省公司最佳實踐庫，總數(shù)為全省第二；2006年共有18項最佳實踐入選省公司最佳實踐庫，總數(shù)為全省第一，其中《電力設施布局聯(lián)合規(guī)劃與變電站用地綜合利用的新模式》入選國網(wǎng)典型經(jīng)驗庫。

5持續(xù)改進完善

篇（10）

2020年7月末,國務院國資委啟動為期3年的對標世界一流管理提升行動,提出圍繞戰(zhàn)略、組織、運營、財務、科技、風險、人力資源和信息化8個重點領域,加強國有企業(yè)管理體系和管理能力建設,加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。龍江森工集團作為大型國有公益性企業(yè),擔負著生態(tài)建設、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和林業(yè)投資的職能,與省內(nèi)其他出資企業(yè)相比,在開展對標一流行動中有其獨特性。該文擬從國務院國資委關于對標一流行動的最新工作要求入手,針對龍江森工集團對標行動推進過程中存在或可能面臨的重點問題,提出相應的對策建議。

1對標一流管理提升行動的最新工作要求

2021年,國務院國資委印發(fā)了國有重點企業(yè)創(chuàng)建管理提升標桿活動方案,自2021年至2022年底,要求國有企業(yè)從基層企業(yè)、專業(yè)對標領域和企業(yè)集團3個層面,分層分類總結提煉管理提升成功經(jīng)驗,統(tǒng)籌考慮企業(yè)所在行業(yè)、層級和管理類型,聚焦管理能力突出、管理特點鮮明和影響力較強等特點,創(chuàng)建管理提升標桿企業(yè)、標桿項目和標桿模式(“三個標桿”),打造一批管理提升的樣板和尖兵[1-3]。

2對標一流管理提升行動的對策建議

按照國家對標一流行動工作要求,結合集團實際和特點,圍繞戰(zhàn)略、組織、運營、財務、科技、風險、人力資源和信息化8個重點領域,提出如下建議。

2.1戰(zhàn)略管理方面

在戰(zhàn)略管理方面,針對集團所屬出資企業(yè)可能存在著戰(zhàn)略管理意識不強、投資決策不科學和主責主業(yè)不突出等問題,按照國務院國資委下發(fā)的對標工作方案要求,建議集團通過引導出資企業(yè)、科學謀劃戰(zhàn)略定位、主攻方向和業(yè)務結構,強化投資管理和主業(yè)管理,推動各類資源要素向主責主業(yè)集中,嚴控非主業(yè)投資,提升出資企業(yè)戰(zhàn)略管理水平。(1)強化戰(zhàn)略引領,科學編制“十四五”規(guī)劃,積極謀劃森林食品、森林旅游康養(yǎng)、森林農(nóng)業(yè)和兩新產(chǎn)業(yè)項目,利用基金和風投手段,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。(2)緊緊圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和“十四五”規(guī)劃,按照“打造標準化、市場化、智慧化、專業(yè)化一流生態(tài)產(chǎn)業(yè)航母”的戰(zhàn)略愿景,科學謀劃戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標和業(yè)務布局等頂層設計。(3)有效聚焦和整合各類資源,加快非主業(yè)、非優(yōu)勢剝離,積極推動資源要素向主責主業(yè)集中,在主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化布局上更加協(xié)調(diào),產(chǎn)業(yè)結構轉換能力與市場適應性進一步加強[4-6]。

2.2組織管理方面

在組織管理方面,針對對標方案和出資企業(yè)管理實踐中可能存在的總部定位不清晰、機構設置不匹配、授權放權不充分、流程運轉不順暢和管理方式不合理等問題,建議集團通過引導所屬出資企業(yè)明確職能定位,科學設置組織架構,分類開展授權放權,激發(fā)各級企業(yè)活力來提升集團運營效益和效率。(1)圍繞生態(tài)建設、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和林業(yè)投資3大功能定位,完善法人治理機構,健全授放權清單和管控清單,開展“管理三問”活動、“清單化”督辦問題整改等。(2)明確組織定位,科學設置組織架構,探索推行“扁平化”“大部門制”“項目制”管理,對具體實施單位給予不同范圍、不同程度的授權放權,強化各分公司的職能,全面激發(fā)企業(yè)活力[7-9]。

2.3運營管理方面

在運營管理方面,面對所屬出資企業(yè)可能存在的精細化管理能力不強、成本和質(zhì)量管控不到位、運營效率不高等問題,建議集團通過引導所屬出資企業(yè)樹立精益管理理念,加強現(xiàn)場管理,優(yōu)化供應鏈管理,創(chuàng)新服務模式,不斷提升運營管理能力。(1)推行全崗位職責量化考核,用市場化機制促進精益化管理,加快智能化建設、現(xiàn)場管理,不斷優(yōu)化供應鏈管理。(2)全面推行精細化管理,建立投資項目盈利預測機制,健全完善成本核算體系,細化分解工程成本,充分利用大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)集采平臺。由集團統(tǒng)一采購,降低采購成本,提高項目創(chuàng)效能力。(3)實施項目投資的全周期管理,完善事前評估決策、事中審計監(jiān)督和事后考核評價等機制,提高投資的科學性和有效性[10-11]。

2.4財務管理方面

在財務管理方面,針對可能存在的“兩金”規(guī)模較大、資金使用效率不高和資本運營能力不足等問題,建議集團通過引導出資企業(yè)構建一體化財務管控體系,強化“兩金”管控、加強成本費用控制,提升財務管控能力。(1)搭建財務一體化管控體系,實現(xiàn)業(yè)資財稅業(yè)務一體化管理,在集團各級子企業(yè)中全面推廣財務共享中心業(yè)務,將“兩金”壓降列入績效考核指標,加強固定資產(chǎn)和資產(chǎn)負債率管理等。(2)壓低帶息負債規(guī)模,積極開展資本運作,推動開展發(fā)行永續(xù)債、優(yōu)先股等資本工具,引入戰(zhàn)略合作者,優(yōu)化資本結構,提高資本流動性和回報率。(3)通過加強應收賬款清收力度和成本費用控制,實現(xiàn)銀企直連,減少“兩金”占用,優(yōu)化“資金池”、“票據(jù)池”管理等措施,不斷深入推進資金精細化管理,完善資金預算管理和信息化建設,提高財務資源配置效率。

2.5科技管理方面

在科技管理方面,針對出資企業(yè)可能存在的關鍵核心技術受制于人、創(chuàng)新效率不高、科技領軍人才不足和創(chuàng)新體制機制有待完善等問題,建議集團通過引導出資企業(yè)加強科技創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃,強化新興技術和戰(zhàn)略必爭領域前瞻性布局,完善技術創(chuàng)新體系和體制機制,健全人才引進培養(yǎng)評價激勵機制,促進科技成果轉移轉化,提升出資企業(yè)的科技管理能力。(1)編制科技發(fā)展“十四五”規(guī)劃和臺賬,組建科技研發(fā)辦公室,加大科技研發(fā)投入,增設集團科技創(chuàng)新獎,完善激勵制度,與哈工大、東北林業(yè)大學開展科研合作,打造國家級產(chǎn)業(yè)孵化器,加大科技企業(yè)培育等。(2)加大應用基礎研究,對產(chǎn)業(yè)發(fā)展中遇到的重大技術難題,通過與高校、科研院所對接,提前介入、定向科研,做到“項目出題、科研解題、按時交卷”。立足打造“數(shù)字森工”,與大數(shù)據(jù)龍頭企業(yè)合作,試點推廣業(yè)務流程數(shù)字化,以點帶面、積累技術、培養(yǎng)人才,逐步實現(xiàn)項目管理數(shù)字化[12-13]。

2.6風險管理方面

在風險管理方面,針對出資企業(yè)可能存在的風險防范意識不強、內(nèi)控體系不完善、合規(guī)管理不到位和責任追究力度不夠等突出問題,建議集團通過引導出資企業(yè)加強內(nèi)控體系建設,健全合規(guī)管理制度,推進法律管理與經(jīng)營管理深度融合,加快形成職責明確、流程清晰、規(guī)范有序的工作機制等方式,提升出資企業(yè)風險防控能力。(1)加強風險監(jiān)測預警,建立風險管理信息系統(tǒng),加強依法治企組織體系和制度體系建設,強化合同管理,將合同管理流程嵌入集團OA系統(tǒng)等。(2)優(yōu)化核心管控流程和管控機制,持續(xù)推進風控、合規(guī)一體化建設,建立健全企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營重大決策、違規(guī)經(jīng)營投資責任追究制度,提升風險防控力度,規(guī)范投資項目風險管理行為,全面提升風險管控能力。

2.7人力資源管理方面

在人力資源管理方面,針對出資企業(yè)面臨的人力資源規(guī)劃不清晰、三項制度改革落實不到位、人才隊伍活力不足和高層次領軍人才缺乏等突出問題,建議集團通過引導出資企業(yè)完善市場化選人用人機制,著力推行經(jīng)理層任期制和契約化管理,健全薪酬分配激勵機制,加強人才培養(yǎng)和梯隊建設等方式,提升人才隊伍素質(zhì)。(1)深化三項制度考核,完善制度體系,實現(xiàn)集團公司所屬單位達到改革標準;(2)健全市場化選人用人機制,完善職業(yè)經(jīng)理人選聘工作,暢通職業(yè)經(jīng)理人和管理干部身份轉換通道,強化契約化、市場化和考核退出管理,推動管理人員能上能下。同時,嚴格兌現(xiàn)薪酬考核和續(xù)聘解聘,優(yōu)化薪酬機構,提升績效薪酬占比;(3)加強各類人才庫建設,制定實施“森工英才”計劃,建立健全干部選拔任用系列制度政策,選優(yōu)配強企業(yè)領導班子[14-15]。

2.8信息化管理方面

在信息管理方面,針對信息化管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、信息化與業(yè)務“兩張皮”、信息系統(tǒng)互聯(lián)互通不夠、存在安全隱患等問題,建議集團通過引導出資企業(yè)強化頂層設計和統(tǒng)籌規(guī)劃,促進業(yè)務與信息化的深度融合,實現(xiàn)業(yè)務流程再造,提升出資企業(yè)信息化管理水平。加強財務信息化建設,通過財務信息化管理平臺和預算管理系統(tǒng),推動預算管理和業(yè)財融合,提升成本費用利潤率,發(fā)揮大數(shù)據(jù)、云計算等技術優(yōu)勢,利用互聯(lián)網(wǎng)集采平臺,降低采購成本[16-17]。

篇（11）

對標管理是發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢最重要的管理方式之一，被西方國家認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高企業(yè)競爭力最有用的一個管理工具。對標管理作為管理工具，能否起到改善企業(yè)的經(jīng)營績效的作用，關鍵在于這個管理工具能否和企業(yè)的實際相結合。只有將對標管理工具和企業(yè)的實際相結合，充分發(fā)揮工具的功能與效應，解決企業(yè)的實際問題，才能達到改善經(jīng)營績效的目的。

在對標管理實踐中可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)單位的對標管理開展起來相對容易，其原因在于生產(chǎn)單位的許多指標可以量化比對，無論在企業(yè)內(nèi)部比對還是同外部先進企業(yè)的指標比對，都有很強的操作性。而機關部門的對標管理開展起來難度相對較大，其原因在于機關各部門的工作內(nèi)容有很大的差異性，相互之間缺乏比較的對應點，而許多指標不容易量化而需要采用定性化管理，為對標工作的開展帶來一定的難度。我們在開展對標管理中，分析研究了對標管理工具的功能及特點，探索出了適應機關部門對標管理的辦法。

對標管理概述

對標管理產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初美國企業(yè)"學習日本經(jīng)驗"的運動中，由施樂公司首開對標管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風，形成了"對標管理浪潮"，它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理中追求競爭優(yōu)勢的特性。

對標管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流企業(yè)的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。

對標管理在機關部門的應用

（一）現(xiàn)狀分析是對標管理開展的基礎

孫子兵法云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，意思是說如果對敵我雙方的情況都能了解透徹，打起仗來百戰(zhàn)都不會有危險。將這一句名言引入到對標管理中是十分有意義的。在開展對標管理時首先要清楚地了解本部門的優(yōu)勢和劣勢，對本部門的現(xiàn)狀進行分析，只有對本部門的優(yōu)勢和劣勢有著很好的掌握，才能做到胸中有數(shù)，為尋找先進標桿企業(yè)提供基礎資料，為深入開展對標管理創(chuàng)造前提條件。

（二）建立指標庫是開展對標管理的關鍵

在機關部門開展對標管理，首先要分析研究機關部門的特點和特性。從分析研究中可以發(fā)現(xiàn)機關部門的工作既有共同性的一面，也有特殊性的一面。共同性的一面是所從事的工作都要遵循共同的目標方向，比如企業(yè)的生產(chǎn)目標、管理理念、文化愿景、勞動紀律、禮儀規(guī)范等，這些因素可以在部門間橫向比對。特殊性的一面是由于各部門的工作性質(zhì)不同，崗位設置不同，有其獨特的，不為其他部門所替代的因素，如財務部門有財務部門的職能職責，安全部門有安全部門的職能職責，這些特殊因素在各部門之間難以橫向比對。

在抓住共同性和特殊性的特點后，我們對機關部門對標管理指標庫分出了兩個大類：將可以歸集于共同性范圍內(nèi)的因素確定為通用指標；將可以歸集于特殊性范圍內(nèi)的因素確定為專用指標。

1、通用指標

在通用指標項下再分出若干子項。一是管理理念指標。

管理理念的制定是從企業(yè)長遠發(fā)展和提高管理水平的角度出發(fā)，企業(yè)在市場競爭條件下，應當長久努力追求的目標。我們的管理理念是：只有更好，沒有最好，不懈努力，爭創(chuàng)卓越！二是管理方式指標。管理方式的確定是從引進先進的管理模式的角度出發(fā)，導入了8S管理法，即：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約、學習。三是勞動紀律和業(yè)務學習指標。將機關部門應當共同遵守的勞動紀律和業(yè)務學習的內(nèi)容納入該項指標中，通過對標促進部門之間、員工之間對勞動紀律的遵守和學習質(zhì)量的提高。四是環(huán)境衛(wèi)生和定置管理。環(huán)境衛(wèi)生和定置管理是創(chuàng)建良好工作環(huán)境的一項重要內(nèi)容，確定這項指標就是為了進一步推進機關部門的環(huán)境整潔及素養(yǎng)的提高。

2、專用指標

專用指標，如上所述，機關各部門有各部門為其他部門所無法替代的工作內(nèi)容，具體表現(xiàn)為工作崗位和崗位工作應當承擔的工作職責。專用指標項下再分出若干子項。一是部門管理指標；二是管理崗位指標；三是崗位管理指標。部門管理指標是針對部門整體工作設定的。管理崗位指標是針對部門領導設定的。崗位管理指標是為各崗位的工作人員設定的。通過分解使部門的每項工作都有責任人來執(zhí)行，使每個員工都有明確的責任指向。

對標實踐是開展對標管理的重要途經(jīng)

對標管理指標庫建立后，隨其后的工作就是對標實踐，重點要把握好以下幾個方面：一是內(nèi)部先進標桿部門的選取；二是外部先進標桿企業(yè)的選取。內(nèi)部先進標桿在本企業(yè)機關部門中選取在通用指標的執(zhí)行上認真、規(guī)范，具有先進性、榜樣性、示范性和帶動性的部門為內(nèi)部先進標桿部門，作為其他部門學習、比對、趕超的對象。外部先進標桿企業(yè)的選取要選取那些具有共同行業(yè)特點的企業(yè)，只有這樣的企業(yè)機關在管理模式、管理機制上有可比性。

通用指標可以在本企業(yè)機關各部門進行比對，也可以和外部先進標桿企業(yè)的機關進行比對。專用指標對比首先要將本部門要貫徹執(zhí)行的國家法律法規(guī)、政策規(guī)范；國家、行業(yè)的準則和標準做為對標的標桿值，體現(xiàn)其專業(yè)性。外部比對可選取具有先進性的企業(yè)機關有相同業(yè)務部門進行比對。通過比對，發(fā)現(xiàn)自身的不足，獲取他人的長處，分析差距存在的原因，創(chuàng)造條件，實現(xiàn)趕超。